三、精簡組織層級，以大平臺實現資源優化共享

華為的組織宗旨是：讓所有的業務活動都以客戶需求為導向，所有人都以服務一線為己任。為了確保“鐵三角”模式的實施，華為后方的組織結構也是配套的。

1．精簡企業管理層級，提高快速反應能力

對于華為的管理層級，任正非說：“過去的管理層級，應該是可以減少的。這么多層級，一是管理速度慢，二是增加了許多非生產性的管理人員，降低了效率，增加了成本。”因此，隨著華為規模的日益壯大與國內外業務的持續增量，華為開始著手精簡行政組織機構、減少管理層級和行政人員。

而華為之所以能夠大刀闊斧地精簡機構，這與華為的IT建設已經能夠支撐其全球業務的開展有關，解決方案設計、資源配置、財務結算等方面皆可通過IT平臺來完成，這在很大程度上減少了對人的依賴。

在精簡管理層級的過程中，華為最關注的并非如何消除層級體系，而是建立起一套適應企業發展的、新的、健康的管理體系。例如華為的全球銷售總部，曾領導著全球上百個國家的分支機構，總人數有數萬人；在實施精簡之后，主要發揮著參謀服務的作用，總人數不到百人。

（1）精簡企業管理層級。在華為內部，一度存在著“干部事事請示上級”的情況，這導致一些部門竟然是對應審批程序而存在的。任正非形象地比喻稱，這些部門如同在制造垃圾，然后又對垃圾進行整理，隨之又要養活一些沒有必要養活的干部。在這樣的情形下，企業的管理層級越來越多，但卻沒有實際存在的意義。因此，任正非指出：“執行流程的人，對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制。”也就是說，要本著對事負責的原則，去精簡企業管理層級，簡化不必要確認的東西和不重要的環節。

（2）重新分配利益。在精簡機關、壓縮干部數量的同時，華為非常重視對利益的重新分配。在利益分配上，任何企業都很難實現絕對平衡，相關管理機構只能盡其所能地平衡各方的利益。而伴隨著中間層級的消失，華為將被壓縮的管理者轉移到專業崗位和業務管理的崗位上，或送入項目資源池進行針對性培訓，以等待一線的再次召喚。通過這種方式，華為保證了企業層級精簡與人員壓縮的變革得以平滑過渡，以此避免了激烈動蕩的發生。

2．建立支持前沿作戰需求的支持性大平臺

為了自動自發、快速地響應一線作戰單元的需求呼叫，華為建立了一個資源集成管理的大系統，通過科學管理來實現各類資源的互聯互通，進而支持華為全球業務活動的順利開展。

任正非曾說：“技術日益趨同，客戶需求日益多樣化，只有靠平臺的支撐，才能更快速地滿足新形勢下的客戶需求。”在一個企業里，有很多支撐性流程在支撐核心流程。以華為的項目“鐵三角”為例，項目“鐵三角”業務是核心流程，周圍或機關的人力資源、法務、行政、財務是支撐性流程。

在過去，企業的人事、法律和財務等職能被定位在“控制”，而不是“提供服務”。這導致負責核心流程的團隊必須耗費大量精力去協調和獲取推動流程所需要的資源，極大地浪費了核心流程的生產力。所以，華為矢志于構建“炮火能呼之即來”的及時響應體系，建立能夠共享服務的支撐流程與平臺，讓每個人被賦予的權力都能夠發揮出更大的功效，進而更高效地開拓市場、發展客戶，讓企業能夠在市場中快速響應。

在實踐中，華為將不同的部門職能進行了合并。例如，華為將包括法律、財務、解決方案、信息系統、人力資源等職能合并于地區部，然后讓分布在各地區的一線作戰單元共享這些資源。在大平臺的環境下，這些職能被從核心流程中分離出來。

當然，這些共享平臺可以是多種類的平臺。

任正非指出：“這個平臺不僅僅是研發，也包括財務、供應鏈、交付。”1998年，華為建立了銷售及服務平臺、產品研發平臺、生產及供應鏈平臺和財務平臺等共享平臺。至2008年，華為將全球原來的8個片區拆分成20多個地區部，使作戰指揮中心進一步向一線前移。各地區部以銷售服務為核心流程，由各大平臺選派人員搭建小平臺，并向各地區下沉，實施矩陣式管理，確保“讓聽得見炮聲的人決策”。這種做法既最大限度地共享了資源，又避免了過去各業務單元各自為戰的局面——只要前方表示有需求，那么大平臺立刻提供對應的支持。

隨后，華為又在共享平臺的基礎上，劃分出核心網、無線網、網絡、業務和軟件四大產品線。各大產品線各有專注領域，成為專業的共享平臺。以核心網產品線平臺為例，該平臺主要為無線和軟件產品線提供共享資源，用以縮短研發周期，降低生產運營成本。隨著市場需求的不斷變化，華為也在不斷擴展和優化平臺，如前文中提及的重裝旅也是華為后來研究出的一種為前方輸送人才的平臺。

共享平臺存在的意義在于：以能夠滿足核心流程需要為原則，為一線項目組提供支持。作為華為共享平臺的使用者——一線作戰單元，凡是他們不需要的，就會被刪減掉。他們對平臺所提供的服務擁有選擇權，公司會根據使用者所需來提供對應的支持資源。正如任正非所說：“一個產品不能完全從零開始做起，要有豐富的平臺、CBB支持，要有強大的工程工藝能力和技術管理體系支撐，使得產品的成本、質量能在一個很好的平臺上得到實施。”

3．企業總部從管控中心轉變為支持中心

在支持性大平臺建設的過程中，華為總部的角色也在發生著變化——華為總部由過去的管控職能轉變為支持職能、監控職能和服務職能。公司最高的權力機構是股東會，其股東分別是工會和任正非。工會由持股員工代表會審議并決策，持股員工代表會由全體持股員工代表組成。這意味著：華為的最大受益人是持股員工，且員工收益會隨著企業收益的增加而相應增加。

在運作方面，股東會主要通過董事會來對華為的整體業務進行指導和監督，對企業戰略和運營中的重大事項做出決策。董事會下設人力資源、財經、戰略、審計四大委員會。也就是說，華為董事會只保留審核、監督權，而將決策權下放至企業的EMT（經營管理團隊），直至一線作戰單元。

在過去，華為的EMT擁有經營決策權。但至2011年后，EMT全部下沉到運營商網絡、企業、消費者和服務型業務等業務群，再分別由這些業務群進行經營決策。這是華為從中央集權模式向分權模式轉換的標志性事件。其目的就是“讓聽得到炮聲的人來指揮戰斗”。通過這種向一線作戰單元切實授權的方式，華為充分稀釋了總部機關對整個企業的管控職能，從而避免華為總部對企業發展可能造成的掣肘。

任正非說：“高速公路應該是有效利用資源，讓汽車越跑越快，不要在高速路上扔小石子，否則就會成為路障。公司的機關作為專家團隊，主要是協作推動、決策管理，而不是走向行政直營的方式。”他還提出：“戰術戰役問題是前方指揮后方，后方要盡力支持前方要求。這是后方機關存在的唯一必要條件，機關不能為前方服務，那么這個機關是不必要設置的。戰略問題由高層指揮，是因為戰略往往要犧牲短期利益換取長期利益，要由高層投入保證。”

因此，華為總部不再負責具體業務的指揮和指導，而是把目光聚焦于長遠目標，從大方向上為華為的發展把脈和領航。這對大多數企業的發展來說都是至關重要的，因為唯有基層務實、高層務虛時，企業才能保持其自適性。