四、全流程貫通規范，保障需求響應快速順暢

華為的業務活動千變萬化，其運轉卻是秩序井然。這要歸功于其貫通規范的流程，使之能夠避免不必要的探索，保證流程能夠在企業中快速推行和貫徹，進而快速響應客戶需求。

1．架構以服務為導向的端到端流程，并持續優化

打通以客戶為導向的端到端流程，是華為全流程管理的基本目標。什么是端到端流程？按照任正非做出的定義，是指“從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場”。當一個企業的所有組織及工作的方向都始終朝向客戶需求，那么這個企業就永遠不會迷航。

（1）打通“端到端”流程。任正非特別強調：“端到端使各部門、各崗位就其所承擔的主要職責（業務管理、財務管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是‘九龍戲水’，無法配合，效率低下。”

華為認為，構筑端到端的流程，要先解決“通”的問題，即先打通流程環節。任正非指出：“要沿著客戶價值創造鏈梳理，打通端到端的流程。”17世紀瑞典建造了世界上最大的戰艦，國王要求戰艦航速快、火力強、裝飾華麗。由于其處處追求細節，但卻忽略了自身承載能力，最終，戰艦在處女航中就沉沒了。任正非對此評價說：“建造戰艦的目的就是作戰，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程煩瑣。”這要求企業在確定組織結構時，先梳理主干流程，再根據主干流程建設流程化組織。

1997年，IBM咨詢人員針對華為當時的研發管理情況做出診斷：對客戶需求缺少前瞻性關注，反復做無用功；缺少跨部門結構流程，部門之間完全依靠人工進行銜接；企業內部存在嚴重的“部門墻”問題，各自為政；人員作業不規范，項目執行混亂，版本通過率非常低。

IBM的診斷結果讓華為深刻意識到了問題所在。隨后，華為以客戶需求為導向，緊緊圍繞價值創造，歷經8年之久，最終構筑了高效的流程化運作框架。任正非指出：“那些不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多余的部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。”對于那些不符合此標準的部門、節點、人員，皆被視為“冗余”而被減掉，華為的流程成為簡單、清晰、快捷的“端到端”流程。

在流程管理方面，華為一直在努力實現更優。華為輪值CEO郭平在藍血十杰表彰會上指出：“我們要不斷提煉和歸納華為過去二十多年的經營管理思想、變革的經驗和教訓，以及我們對經營管理規律的認識（云），指導公司未來的戰略制定和經營管理工作，持續提升運營效率和盈利能力（雨），并通過持續漸進的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強部門特色的‘段到段’，逐步走向以‘端到端’的數字化管理體系（溝）。”可以說，華為一直在努力通過“云、雨、溝”來切實打通和落實“端到端的流程”。

（2）在實踐中優化。為了突出因地制宜性，華為還會允許員工在實踐過程中參與流程總結、集成及優化。人們可以從“實戰”中獲取經驗教訓，從全流程視角去審視流程建設或流程改善，以提升企業的整體業務效率。

2013年4月，華為的一個項目組與客戶簽訂了地鐵通信項目合作協議。該項目組的客戶經理在簽單成功后慨嘆：“非常喜悅，但是步步驚心！”他指出，當時由于缺乏先例，團隊成員對合同簽訂流程并不足夠了解。比如合同中對于罰款的定義，地鐵產權和物權的轉移與運營商的有所不同，無法借鑒華為以往與運營商合作時的合同經驗。該項目組非常希望能達成合作拿下這個項目，同時又擔心對新行業項目建設的理解不夠而造成不良后果。所以，該項目組的客戶經理私下請教相關人士的經驗，并找到類似項目的合同文本逐一比對，明確該行業的統一標準。就這樣，項目組一邊找人學習，一邊探索，一邊實踐，最終順利完成了合同簽訂流程的梳理。

可以說，這個項目組并未簡單套用華為過去的業務流程，而是立足于現實，梳理和集成了一套適合新行業領域業務建設的流程。

任正非指出：“任何一個人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習、學習、再學習；實踐、實踐、再實踐。”對于任何企業來說，之所以能夠快速行動，離不開順暢的流程，而順暢的流程則來自持續實踐、總結、集成與持續優化。

2．以規范的流程語言，使全員的認知得以統一

規范的流程語言是統一員工認知和行為的前提條件，是企業文件制作的基本要求之一，這也是華為非常重視的流程管理與組織管理要求。

對于規范化管理的要領，任正非說：“就是工作模板化，就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。”不過，在企業中總是存在這樣一群人——他們知識淵博、業務能力強、持續創新，美中不足的是，他們抵觸“規范”“標準”這類要求。

華為內部曾發表過一篇《標準不是一紙空文》的文章，對那些不遵從流程的人提出了批評意見：“作為個別用戶，您也許體會不到標準有多么重要，但作為一個大型制造企業的內部IT熱線中心，我們深深感到制定和推行標準的必要性和緊迫性。當今，信息技術迅猛發展，產品換代日益加快。像我們這樣擁有一萬多名員工的大公司，如果計算環境不實施標準化，各部門或個人的硬、軟件平臺全都根據自己的需要進行選擇和配置，勢必五花八門。那么一旦有人遇到故障，很難想象能夠尋出一位‘全能技術好手’來應對它，即使是整個IT熱線中心傾城出動，也未必能夠應付這些千奇百怪、毫無規律的各種軟件、硬件故障，更談不上經驗積累。”

華為要管好19萬員工和全球幾百個國家和地區的業務，如果沒有規范化的流程語言而使得人們統一認識，那么它是很難推進企業業務的順利開展的。為了確保流程語言的規范化，以便統一全員的認知，華為對以下兩個方面是非常重視的。

（1）固化程序要求。固化程序要求，即把能確定的流程環節、具體要求等，全部予以制度化、程序化。諸如專利申報、財務劃轉等工作，應讓其實現規范化的管理與執行，并不斷把例外事項變為例行的事項。華為曾反復強調，對于企業已經明確有規定或者已成為運作慣例的事項，要使之沿著流程要求盡快通過；對于還沒有規定的事項，則應多加研究，使之盡快成為規定和慣例。一個企業的例行事項越多，流程處理就越快；科學化的程序越多，個人的經驗知識就越不需要。企業在例行化上應圍繞“事”進行，而不是人。

（2）讓流程模板化。諸如崗位操作標準、合同文本規范等文件，皆選用同樣的模板，且能夠讓人們靈活地運用模板。任正非說：“提供了一個樣板，一個模板，并不是讓你絕對地、教條地去執行這個模板。你可以在這個上面做些有序的改動，好過你什么都從頭想一遍。”這樣既能確保輸出的高質量、高標準，又能節省時間，快速響應需求。

3．明確流程執行人員的責權利，確保流程運作順暢

為了確保實現全流程貫通的目標，企業必須明確流程上各環節人員的責權利，從而使得各環節能夠術業專攻、各司其職，避免出現流程責任不清或交疊等問題。

2014年，《華為人報》發表了一篇名為《“波”瀾老成：把“自治權”還給開發者》的文章。文中描述了一種問題現象：版本開發團隊經常會抱怨X管理部門要求用A工具，Y管理部門要求用B工具，兩種工具存在很多重疊項，為其付出了很多學習成本；這項工作要求提升效率，那個項目又要求全面排查質量；試點項目要求人們以新版文檔交付，但流程審計人員檢查的卻是老版文檔，人們的大量精力都被用于文檔轉換……面對諸多問題，版本開發團隊苦惱不已。為此，開發團隊主管請求上級領導協調不同部門的管控要求；而領導則指示“開發團隊與這些部門關聯不大，不必一一滿足那些部門的要求”。該主管抱怨道：“公司的‘廟’多，沒準哪天就得‘拜佛燒香’，誰也得罪不起！”在這個問題描述中，不同部門都會對版本開發工作提出意見、做出要求，但是他們往往只考慮某項改進對本部門業務的收益，而未從整體的角度去商榷這項改進或開發是否存在內部沖突問題。

后來，華為針對版本開發工作進行了重新規劃，即明確開發團隊和各部門的權責——授予開發團隊更大的改進自主權（比如，改進內容、改進時間、改進目標、改進方案、改進評估效果等，都由開發團隊負責），并將各部門的職能定位為支撐職能。此外，華為在測試領域建立了3A（指定時間支持、指定地點支持、指定人員支持）責任制。如此一來，各部門要求改進的項目數量越來越少，而測試經理在改進工作上的關注度和投入量則明顯增大，不同改進項目之間的協調效果更為明顯，責任落實也更加到位。

華為內部對版本開發團隊工作的改進，進一步明確了各團隊與部門的權責利，各司其職，由此保障了流程的流暢運行。這也是華為沿著流程設計進行授權與行權的典范事例。這種做法實現了權力的逐層下放，最終實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。

此外，在華為沿著流程環節進行授權的過程中，人們還非常注意授權人選問題——他們會把權力下放給最理解流程、最有責任心的人員，并要求其對流程進行例行管理。而且，華為還把高層例外管理的權力也轉變為例行管理，極大地減少了人為干預的頻率，由此讓確定的事情得以快速通過審批。

在例行管理過程中，可能遇到某個人離開導致流程中斷的情況。針對這種情況，華為實施了管理崗位AB角機制，以此保障業務流程的持續運行。“AB角機制”是指A員工對某項工作擔負主要責任，B被作為A的接替者——當A因某個原因而無法負責該流程的工作時，B便會立即站到A的位置，擔負起A的責任來。A與B二人不得同時離開工作崗位。“AB角機制”的特點是B的職位高于A, B具有比A大或多的決策權。在B替代A工作的過程中，B可以自行決策相關事宜，而不必向上級請示。這種機制的設置極大地排除了不確定性因素給工作所造成的干擾和阻礙，確保了流程的持續運行。

如此一來，華為的每個工作流程上都有了明確的責任人（包括接替人）、主管人、分管領導，每一級都有各自明確的責任，確保了員工在工作過程中遇到任何事件時都能夠快速采取處理措施。例如，每級責任人在簽署下級文件時，都要明確自己的處理意見，而后再行上報。當這一切處于清晰狀態后，華為的流程運行越發順暢，自然也就能夠對內外部需求做出快速反應了。