專家和管理，哪個更有利于職業發展
在傳統組織里，典型的職業發展就是職業晉升，典型的職業晉升通道就是一步一步走向更高的管理崗。
比如“專員—主管—經理—總監—副總”的晉升路線，就是如此。
但在最近幾年，“官大一級壓死人”的現象開始減少，業務專家的地位在很多企業里有了明顯的提升。這是因為組織結構發生了變化，金字塔式的結構變得越來越自組織化。
傳統的組織是特別陡峭的金字塔結構，越到金字塔尖，人數越少，權力也越大。所以職業晉升就是一步步爬到金字塔尖的過程。
而現在是VUCA時代[3]，組織結構更加扁平化和自組織化。扁平化，意味著過去十幾個層級的金字塔，壓縮成了四五個層級。自組織化，意味著過去需要靠某個級別管理者才能啟動的一個項目、一個市場、一個產品，現在兩三個人自己組織一下就可以完成。
比如，淘寶最大的成衣品牌韓都衣舍，他們把組織打散成300多個小組，每個小組由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員三個人組合，小組單獨出成衣，三個人就可以上架一套衣服，每個人都是自己業務的專家。
這種自組織和扁平化的發展，使得管理崗的權力和地位明顯下降，而專家則變得更有價值，地位和待遇也更高。
實際上，大多數創業公司的早期，都是三個專家組合而成的。一個老師，一個營銷專家，再加一個運營專家，就可以開一個學校。
那么，我們回到問題本身，一個即將進入組織的人，走管理線還是專家線更有前途呢？
專家和管理的分界線
我先列出這樣幾種組織，大家先分析一下，在這樣的組織里，是專家更有價值，還是管理更有價值？
僅僅從公司的屬性就能看出，并非所有組織都是管理至上。
管理咨詢公司就應該由專家們組成；心理咨詢工作室也肯定是專家更有前途；別看德云社的相聲演員們學歷從初中到碩士都有，但是他們在說相聲方面都是專業的手藝人。
而相對的，鐵路運營公司、快餐連鎖店一定是管理崗更有發展前景；互聯網金融公司和飛機制造公司則一定是兩條腿走路，管理、專家都能發展。
為什么會出現這樣的差異呢？這里有一個分界線：給客戶交付的成果是否能夠標準化？
管理咨詢、心理咨詢、相聲這類組織交付成果都極為個性化，交付中會出現各種偶發事件。非標產品的成功交付，主要靠經驗的長期積累，這種行業、公司，一定是專家至上。
而相反，快餐連鎖店、鐵路運營公司給客戶交付的整個產品和服務，都可以用一長列標準化的流程和產品固化。這類組織能發展，更需要的是各個環節的標準化銜接和把一套標準規?；瘡椭疲@需要靠管理來實現。所以管理起了重要的作用。
飛機制造和互聯網金融，確實是需要標準化、規?；?，但其知識密度高，交付成果更復雜，會出現大量偶發事件。所以就變成了專家和管理兩手抓，兩手都要硬。
所以，專家和管理哪個角色更重要，更有發展前景，取決于你所在的組織給客戶的交付成果是否標準化。如果特別標準成熟，那管理一定比專家更有前途；如果特別個性化，那專家一定更有發展；如果二者都重要，那就一定是專家線和管理線，都有發展途徑。
專家發展的三個要點
如果你選擇走專家路線，我要給你三點建議。做到這三點，專家這條路就算走通了。
1.選擇一個長雪道
巴菲特的《滾雪球》里說投資就像滾雪球，第一步找到很濕的雪，第二步找到足夠長的雪道。
找到足夠長的雪道是專家選擇行業的重要標準。
我曾經咨詢過一個程序員，他過去幾年一直使用的是非常小眾的Perl語言，該語言的使用率越來越低。他是Perl的專家，但那個雪道太短，滾著滾著雪就沒了。后來他只好換Java作為主要語言。
顯像管電視專家現在基本沒什么業務，因為這個技術被淘汰了；煤炭能源專家也沒什么發展，因為煤炭能源被限制了；電話銷售流行時，不少金牌銷售轉型講師，現在這個雪道的雪也快消失了，電話銷售都變成了人工智能。
長期存活的領域往往來自最基本的衣食住行、教育醫療，因為這些領域雪道夠長，那些兩百年以前的大工匠，現在依然是大工匠。
2.提升經驗
衡量專家的標準不是技能，而是經驗。經驗和技能是有本質區別的。
技能是對通用現象的熟練評估、應對和操作；經驗則是對小概率現象的評估、應對和操作。
一個技術高超的醫生，割闌尾很熟練；但一個經驗豐富的醫生，能最快判斷肚子疼是闌尾炎，還是腸套疊，還是腫瘤，還是疝氣，并采取不同的應對方法。
如果想在專家這條路上走下去，盡可能讓自己接觸行業內的小概率事件，并學會解決這類問題。
3.提升職業能見度
有一句話叫作“你專業不專業不重要，客戶和老板認為你專業才重要”。自我營銷在現在這個注意力稀缺的社會越來越重要。專家需要給自己增加各種帶有公信力的背書來提升“職業能見度”——學歷高、有認證、有出版物、常在媒體曝光。這樣，才能讓更多人認為你是一個專家。
管理發展的三個要點
如果你選擇走管理路線，我同樣給你三個建議：
1.整合資源
過去，管理叫“管人理事”。管，是要求；理，是整理。
管理就是，把事（工作任務）分解整理清楚，然后要求每個人按規則操作。
但隨著知識型組織的大規模普及，管理的理念也發生了變化，從“管人理事”，變成了“管事理人”。
管事，就是按照事的方法和規律做事；理人，就是整合和激勵人力資源。
管理變成了整合和激勵人力資源，按照事情的方法和規律正確地做事。
根本的區別在于：過去的管理更傾向于控制和整理，控制人，整理事；而未來的管理更傾向于整合和迭代，整合人，迭代事。
因此，管理者的一個重要能力就是整合內外部資源的能力。識人用人，發揮團隊不同成員的優勢，并會激勵內部團隊和外部客戶，整合上下級、上下游的資源，就是管理者的頭等大事。
2.擅長人際溝通
不善于人際溝通的業務專家可能是個好專家，他靠作品就能證明自己的專業度；但不善于人際溝通的管理者一定不是個好管理者。
無論是“管人理事”還是“管事理人”，最終目的都是通過別人拿到結果。而要“通過別人”，就必須懂得人際溝通。
人際溝通技能是一個技能樹，不是簡單的“會說話”。你需要把事情表達清晰，傳達到位；需要聆聽了解他人需求和感受，并恰當地反饋；需要說服下屬、領導和客戶；需要能在談判桌上，交換籌碼，討價還價；還需要會演講激勵團隊……這一切都可以歸納到“人際溝通”這個能力樹中。
3.敢于擔當
歷史上有很多實際技能不強，卻能成為領袖的人。商業中也有很多技術能力、業務能力一般的人，成了老板。很可能是因為他們具備了管理者最重要的素質：敢于擔當。說的直白點就是，敢在沒充足把握的情況下冒險。
因為管理者是通過別人拿到業績，也就意味著要背別人的指標，保護自己的團隊，承擔下屬失敗的后果。這一切，都需要有顆能冒險的心。
如果老板交代一個任務，但這個任務并不在下屬的職級職責之內，而是有那么一點越界；那么那個敢于主動承擔這個任務的人，往往會成為管理者。
把專家和管理整合起來
VUCA時代的組織需求更加多變，這要求組織對人的分工更靈活，更要求一個人的可塑性高。假如一個人給自己貼了個“專家”標簽，而職業需要他去成為管理者，或者他自己需要成為管理者時，他就會自我設限，反而會阻礙了他的職業發展。
所以，不妨試試把專家和管理整合起來，做一個管理專家團隊的管理者，或者做一個領導力專家。
2009年，我在一家500強通信企業工作，每年都有晉升評級，先自我申請，然后再組織競聘。我那時覺得自己更適合走專家路線，于是那年在職級通道上填了“一級專家”；之后我老板把我叫到他辦公室，問我為什么申請專家。我說，我覺得自己更喜歡在一個領域深入，所以更適合專家。他和我說：“你知道有一些研發管理者，他管的團隊都是專家，這就需要一個專業很強的人來做管理，你不覺得你更適合這個崗位嗎？”
我聽完心領神會，申請了管理崗位。之后成了一個研發試驗室的負責人。我的老板最后說的那句話就點出了“專家+管理”整合之道。
總結