前言
我為什么要寫這本書
寫這本書，我用了完整的六個月時間，后來又仔細改了三個月，但為了準備這本書，卻用了足足十二年。六年前，我就為本書擬好了書名和大致的提綱，但直到今天，我才更有把握，是時候把它呈現在各位讀者的面前了。
本書研究的是組織管理，這是我長期以來的研究領域，我對它充滿興趣。這也是一個與我們的日常生活息息相關的話題，我們中的絕大多數人一生中都要在不同的組織里完成工作與生活，它們可能是企業組織、事業單位、政府機關、非營利組織等。
組織與組織間經常差別很大、氣質迥異。在有的組織中，你總能感受到同事間的熱心支持，工作也更容易取得進展，你每天都充滿干勁兒；但在另一些組織中，你可能經常會感受到壓抑與孤軍奮戰的艱難，甚至每天走進辦公室之前，都要進行一番心理建設，下班之后更是垂頭喪氣。顯然，組織不僅關乎你的事業成功，也影響你的生活、你的人生質量。
盡管我們每天都要與組織朝夕相處，每個人都對其有所感受，但是當談到究竟什么是組織，組織中的問題是如何發生的，以及如何系統性地提升組織效率等話題時，又常常覺得不知道從何說起，從何處著手。
恐怕許多人都會感到，組織管理是個很復雜的問題。似乎組織內部發生的一切，都與組織管理有關。高管意見不一，是組織的問題；部門間協作不力，是組織的問題；員工執行力不夠，工作落不了地，還是組織的問題。但許多人常常還會有另一種感覺，即這一切的問題好像又不能推到組織管理上，因為組織中沒有哪個特定的部門能對這些問題負責。組織管理既不是戰略部的責任，又跟常規意義上的人力資源管理不是一碼事兒。即使有的企業設有“組織部”，其從事的工作也主要是干部管理，而非組織管理。
但這恰恰是組織管理之所以重要的原因，以及發揮作用的地方。簡單來說，組織管理涉及的是對工作的組織和對人的組織，而不是工作本身，但它卻在更高層面、整體層面影響著人們的效率和工作的達成。可以說，正是組織管理在戰略（或稱經營）與人才（或稱對人的管理）之間架起了一座橋梁。
許多時候，不是員工的執行力不夠，而是他們沒有得到妥當的安排，整個系統運轉得不順暢；而人力資源工作者，如果不觸碰組織命題，實際上也很難真正理解業務。
組織管理是企業在成長中早晚要面對的一個問題，在早期不明顯，但在后期卻越來越重要。隨著企業的規模不斷增大，業務日漸龐雜，人員也越來越多，如何把如此多的業務和人有效地組織起來便成了一件困難的事。許多企業無法取得進一步的成長，創業者與企業家無法完成再一次的自我突破，往往就是卡在組織的問題上了。
經常有人誤以為，創業者只擅長業務，不擅長管理。我認為這不大對。恰恰相反，許多創始人都是團隊管理的一把好手，他們懂得如何找人搭伙，是兄弟們信任的好大哥，也能把事業做到一定規模。他們真正不擅長的，往往是從團隊管理到組織管理的跨越。團隊管理處理的是“直接管理”的問題，而組織管理的內涵則要復雜得多，它必須要面對“間接管理”所帶來的挑戰。就像在華為出臺《華為基本法》之前，任正非曾面臨的一個難題就是：如何給不認識的人發工資？
任正非后來感悟道：“我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起千百人一同奮斗，你站在上面，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者。如果不能充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。”
組織管理的思考方式，與業務管理、團隊管理不太一樣。它要求管理者必須從一個個具體的業務、具體的人中跳出來，思考整個組織的運轉是否高效，并在此過程中捋順關系、確立原則、形成秩序，然后在適當的時候打破規則、重塑組織。換言之，組織管理天然是一個系統性問題，而管理者也應具備相應的系統思考能力。
為此，我希望通過本書幫助讀者，首先從整體上對組織管理的核心問題建立起一個框架性認識，即先有正確的認識，再談適當的方法。等讀完本書，當人們再聊起組織管理的話題時，如果你能夠較為清晰地分辨出正在談論的實際上是組織管理的哪類問題，它處于坐標系的哪一位置，我便會感到由衷的欣慰。
本書對組織問題的分析，主要以企業組織為藍本，始終關心的核心問題是：如何讓一個企業真正成為一個組織，并形成組織起來的力量？
企業組織是我最熟悉的一種組織類型，但我也希望，本書對企業問題的剖析能對其他類型組織的管理者同樣有所啟發。
本書的整體定位
近幾年隨著中國經濟的持續發展，人們對組織問題的關注度也與日俱增。還記得2012年6月，我最初在和君總裁班講組織管理課程時，面對的普遍是年營收10億～100億元規模企業的一把手，但他們中的許多人對組織的概念是陌生的。但現如今，平臺型組織、生態型組織、無邊界、阿米巴、合弄制、中臺等說法，已經滿天飛了。
但遺憾的是，這些林林總總的概念并沒有讓我們豁然開朗，反倒讓我們更迷糊了。在我看來，許多所謂的新式管理專家離企業現場太遠，幻覺嚴重，整天只顧著生搬硬套、制造概念，把自己也沒整明白的問題給別人講得更糊涂了。
這讓我想起組織理論奠基人之一赫伯特·西蒙曾提出的警告：“管理理論的各種術語的數量遠超過了術語指代的新概念的數量，而且空洞的居多，這對學生會造成極為不利的影響，可能把原本非常直接的東西弄得更加復雜混亂。”
目前，組織管理領域就面對這樣的麻煩。以前講課的時候，我還有可能把一些基本問題有條不紊地講清楚，但現在許多課一上來，學員的呼聲便是：“請老師講講移動互聯網時代的組織創新吧！”有時老師講得越“出格”，學員就越覺得老師有見識。想想這也是件挺讓人無奈的事。
事實上，大多數中國企業還處于組織建設的初級階段、發展中階段，遠遠沒到一味追求組織創新的時候。它們需要的是認清組織中的基本命題，并結合企業的現實需要，穩扎穩打地推進組織建設。盲目追求組織創新，反倒讓不少企業走了彎路，有時甚至連補救的機會都沒有了。
現在，社會上有一種對經典管理理論的“傲慢與偏見”，我當然能夠理解，這就是追求進步所必然帶來的副產物。但我想提醒的是，我們不能因為某一理論是過去提出的，就認定它是過時的；就像我們也不能因為某一理論是新近發明的，就認為它一定是對的，一定是好的。更有可能的情況是，經典理論在邊界條件下的有效性已經得到了充分的驗證，而新近理論的爭議很大，有的甚至人們連其基本概念的內涵與外延都沒有搞清楚。
實際上，對任何一個學科的學習，都要從基本概念、基本原理、基本方法入手，才能把握住問題的實質，否則一定是丈二和尚——摸不著頭腦。讀研究生時，我的導師楊斌教授教育我，“管理學是一門解釋學，要把道理講清楚，把邏輯說明白”。因此，我將本書命名為“組織的邏輯”，希望能借用一套盡可能通俗的概念體系，把組織問題的內在邏輯闡釋清楚，并給出相應的管理辦法。
我希望呈現給各位讀者的是一本“準教科書”，這是本書的整體定位。它像傳統教科書的地方，集中體現在它對學科歷史的尊重，對概念的審慎使用，以及對邏輯自洽性的追求。它不像傳統教科書的地方，在于我也希望它足夠鮮活、有趣、好讀。本書在很大程度上是一部理論演繹與現實感受相互結合的作品，同時，我也希望能用大量案例將讀者帶回到管理現場，使他們對管理問題建立起質感。
組織管理是我的專業、職業，也是我的職志所在。時至今日，我依然希望能把我第一次學習組織管理課程時的興奮感覺傳遞給各位讀者。
在我的視野范圍內，盡管這些年組織管理領域出過太多本書，但依然缺少這樣一本“準教科書”，能夠理論聯系實際地把一個真實世界中的組織到底要面臨哪些管理問題一次性說清楚。這也是我在六年后，仍要動筆寫作本書的原因。
本書的研究視角
目前，對組織問題的主流研究常常表現出的情況是：要么過于宏觀，要么過于微觀，中觀視角的研究通常是缺席的。
在宏觀視角下，最具代表性的是對“組織構型說”的研究，如工業時代的組織Vs.互聯網時代的組織、官僚型組織Vs.創新型組織、封閉式組織Vs.開放式組織，等等。每一種都可以劃分出許多維度和特征，并對彼此間的不同之處進行比較。但坦誠地說，這更多只是對現象的一種解釋，很有思維上的樂趣，對于解決問題卻幫助不大。
管理者每天面對的組織困擾，不是它究竟是A類型還是B類型的問題，更無法從特征維度上對組織進行調整，該怎么調整呢？一個企業通常是為了應對經營挑戰做出一系列管理變革，最終使組織從A類型演變為B類型的，這是有可能的。但“構型說”只是對組織樣貌的一種描述，它是對結果的一種總結，而不是描述組織建設真正要面對的挑戰。
在微觀視角下，人們則熱衷于對動機、領導成員關系、“場”等主題的研究。這些的確是組織中的重要問題，而且它們更適合被測量，換言之，其研究成果更適合作為學術論文被發表。但問題也在于，這類研究過于微觀了，它們很難被用于體系化的組織建設。在我看來，組織管理首先要綱舉目張，先搭起大架子，再收拾小攤子，而不能反過來。
況且，這類偏向組織行為學、心理學的研究中，充斥著大量莫衷一是、互為因果的研究結論。例如，到底是員工滿意度帶來績效，還是績效達成帶來員工滿意，始終也沒有被搞清楚，雙方總是各執一詞，換一種情境就是另一番結論。這種心理上的微妙差異，當事人自己都未必說得清，恐怕永遠也無法被研究明白。
創業者、企業家若是過于關注這類微觀問題，就很容易走進管理的死胡同。而且，受到文化傳統的影響，一些中國企業家更容易夸大“心態”對做事成敗的影響，甚至認為心態對了，事就成了。但員工心態與組織績效間的因果鏈條，可太長了。如果一個組織在功能上是不健全的，硬要靠員工用心力和體力去扛，這注定是不長遠的，終究是行不通的。
我們更不能誤以為，搞懂了人心、人性，在管理上就能一通百通。這看似是一回事，實則是兩碼事，否則世界上就不需要這么多學科了。況且，許多心理學家都曾做過這類嘗試，試圖畢其一生了悟人性，但后來發現，人性遠比想象的復雜。但人性在大多數情況下又表現得較為簡單。更直接的狀況是，環境塑造人。我們需要創設一個好的組織環境，去激發人的潛力、善意和創造力。為此人們必須重視組織管理中的技術性問題，掌握相應的方法，而不是去試探或驗證人性的可能，那顯然不是企業的任務。
基于上述原因，本書希望在中觀維度上，打開組織的黑箱。換言之，相對于宏觀視角，本書所做的研究并不是站在組織之外，而是身處組織之中；關注的并不是組織最終長什么樣子，有哪些特征，而是它究竟是如何長成這番模樣的。相對于微觀視角，本書并非不重視人們在組織情境下的感受，而是更看重如何創建一種合適的情境，讓人們得以發揮。在這一問題上，本書將“對工作的組織”排在“對人的組織”之前，即盡管人與人之間的情感聯系是重要的，但同事關系仍然排第一位，首要之事是如何更高效地完成工作。
另外，近些年許多管理者一談起組織問題，想到的就是組織能力，進而從員工意愿、員工能力、員工治理結構等方面著手做起。但恕我直言，這仍然是人力資源范疇的問題，而不是組織管理。
組織管理首先應關注的是“組織的××”，而不是“員工的××”。組織管理要處理的是將散落在各部門、各單元的能力，有機地串聯起來，乃至發揮出互補相乘的效果，這才稱得上是組織的能力，而不是直接從員工處著力。為此，我們要先明確組織起來的目的，然后建立組織起來的機制，進而呈現為一種組織結構。
現在有許多研究把組織結構問題等同于組織問題，但這是不完整的，在邏輯順序上也是顛倒的，即應當先有組織機制，再有組織結構，結構是對機制的一種呈現。這也是為什么我們研究了許多企業的組織結構圖，卻依然搞不懂這一組織究竟是如何運轉起來的。
本書的邏輯線索
盡管本書涉及的內容較多，但所使用的概念并不多。我也希望能用盡可能少的核心概念將整本書的邏輯線索串聯起來，給讀者一種層層遞進的感覺。
本書的核心概念只有“組織”“組織機能”“組織形態”這三個，把握住這三者間的關系，就能理順整本書的脈絡。
理論篇部分，第一章首先拋出了“組織”的概念。簡單來說，“組織”二字都是絞絲旁，原本的意思就是“編織”；在英文中，組織的詞源是organ，指的是器官，而器官就要有其功能。其次，本章在此基礎上引申出“組織機能”的含義，并展開全書的邏輯線索。
“組織機能”指的是一組被有機關聯起來的功能，或稱能力。如果把“機能”二字拆開來看，“機”指的是“機制”，即無論是機器，還是有機體、組織體，其內部的各部分之間都有相互關系及相應的運行原理；“能”指的是“功能”“能力”。從這個意義上講，“組織機能”可轉換為兩個詞，即“組織機制”+“組織能力”。
“組織即編織”，對應的是組織機制，諸如組織中橫向的流程、縱向的層級、縱橫結合的部門，乃至最終形成的畫面，或稱形態。“組織即器官”，對應的是組織功能、組織能力。由此，本書使組織的概念與其管理內涵之間取得了一種統一。
之所以采用“組織機能”的說法，也是想著重強調：不能離開機制談能力。在組織維度上，如果想發揮出一種能力，便應當有一組機制作為支撐，否則這種能力還是集中于單一部門、團隊或個人身上，而沒有被組織化。實際上它依然是一種單點能力，算不上系統能力，或稱組織能力。這就像打拳一樣，僅靠胳膊的力量是不夠的，還需要腰、腿協同發力，才能把整個身體的力量都發揮出來。專業運動員顯然不會只用胳膊打拳，他們揮出的重拳之所以如此有力，是因為他們調用的是全身之力。
本書對組織機能的闡釋分為兩條線索，一條是組織機制建設，包括組織中橫向的流程、縱向的層級、縱橫結合形成的部門及結構等，此為本書的一條明線，并直接體現在目錄體系中；另一條是機制背后的組織能力建設，此為一條暗線，體現為本書在各部分對知識、經驗、功能、競爭力等問題的關注。兩條線相結合，才完整構成了本書所提出的“組織機能論”。
之所以又提出“組織形態”的概念，是因為一個組織即使具備了相應的機能，但能否發揮出來，或發揮出怎樣的水準，仍取決于組織的狀態。這就像一個人具備了相應的運動機能，但能否跑得快、跳得高，仍取決于他的身體狀態一樣。
組織形態中的“形”指“形式”“形狀”，“態”指“狀態”。“形式”與“形態”常常被混用，但“形態”更多了一重含義，即表達了一種在形式之外的、可被感知的真實狀態。
在本書中，組織“機制”“形式”“形態”之間的關系如下：組織內部的運轉機制、各單元之間的組織方式對外呈現為“組織形式”，因此“組織形態”的存在依托于組織機制、形式的存在；組織形態是組織中內在邏輯的一種衍生態，它強調了組織可被感知的那一種真實狀態；反過來，人們對組織形態的感知，會影響他們的內心感受和行為選擇，進而對組織機制的運行產生正向或負向的影響。
例如，有的組織中風清氣正，人們一門心思做事就好了，用不著顧慮太多，有了矛盾也很容易被化解，大家都不藏著掖著，所謂“你簡單，世界就不復雜”。但在另一些組織中，就要考驗你的“生存智慧”了：說話做事都要小心著點；開大會很少有公開的沖突，散了會就冒出許多小聲的嘀咕。長此以往，組織中便也形成了一種文化，你要么選擇離開，要么選擇適應，非到一定時候，你很難打破這種文化。
本書提出，組織中有三種形態：經濟形態、社會形態、政治形態。這是因為組織中同時存在著三種邏輯：效率邏輯、情感邏輯、博弈邏輯。之所以如此，是因為企業組織本身就是一個多面體，它首先是一個經濟組織，但同時還是一個社會組織、政治組織。雖然企業最初是為了完成工作而被組織起來的，但是有工作聯系的地方就會衍生出情感聯系，有人的地方就有江湖，進而對工作效率產生影響。
如此，第二、三、四章的遞進關系統一由效率問題串聯起來，涉及的主題及相對應的關系體現為：組織流程決定運營效率，組織層級決定決策效率，組織結構產生結構效率，組織形態影響整體效率。
第五章關注的是整體秩序之外的創新單元，它研究的不再是效率問題，而是效果問題。但能否在組織內部產生新的業務創新，仍然是對組織有效性的一種考驗。這一章很像正餐之外的一道甜品，讓本書理論部分的闡釋在邏輯上更加完整。
實踐篇部分，第六章的德勝洋樓案例，回應的是“以任務為中心的組織設計”；第七章的韓都衣舍案例，回應的是“以結果為中心的組織設計”；第八章的小米生態鏈案例，回應的是“以關系為中心的組織設計”。
第九章包括喜家德、德邦快遞、傳音控股三個案例，它們在寫法上是頗為一致的，每一個案例都分成三個小節，分別是“創始人對組織的影響”“組織機制問題”“組織形態問題”，以此回應本書在學理部分探討最多的三方面內容。
我有意對全書做出這樣的結構安排，使實踐篇和理論篇對應得較為工整，以使讀者從中獲得更多的閱讀樂趣，對案例有更深刻的理解，或對理論有更鮮活的體會。
本書的創新之處
結合上述內容，本書的創新之處與研究視角、研究主題有較強的相關性，主要體現在以下三方面。
第一，本書較為完整地提出了“組織機能論”，使以往對組織問題的探索有機地統合為一個整體。從認識層面上，這樣更便于讀者從整體維度上把握組織問題的實質；從方法層面上，這樣更利于管理者從關聯、系統的角度思考組織問題，并推動組織的整體進步。
由于本書的“準教科書”定位，我沒有辦法完全繞開經典理論，另立一派，而且從讀者理解組織問題的角度來看，也沒有必要那樣做，否則可能會造成更多的混亂。因此，我選取了一些管理思想史中頗具價值的理論和實踐呈現給讀者，并加以我的解讀。但是，對組織中何為重要命題的把握，以及將這些命題以“組織機能論”形成一種新的組合，是本書的首創。
第二，本書提出了“組織形態說”，以使對組織問題的闡釋更接近于它在現實中的真實狀態。借由“組織形態說”，更容易認清組織機制與組織能力發揮之間的差距，以及組織者與組織成員之間的作用關系。更進一步，我是想用“組織形態說”在組織的理想狀態（或稱組織設計）與現實狀態（或稱組織實際運行）之間搭起一座解釋的橋梁。
同時，組織形態與組織文化間的關系體現為：形態具有短期性，文化更為長期；文化總體上是對企業成功經驗的一種總結，是基于企業良性秩序的一種沉淀，但形態展現的只是企業當前的真實狀態；形態中相對穩定的部分也可能成為一種新的文化。除此，企業家的個人特質、用人偏好、決策導向等也會對組織形態產生影響。
第三，本書將領導力問題與組織理論相結合，從而使人們對實踐中的組織問題的理解更為完整。以往的組織理論集中于探討組織的客觀合理性，最經典的莫過于“戰略決定組織，組織跟隨戰略”；而領導力理論往往又熱衷于分析領導與成員間的關系，或領導對使命、愿景、價值觀產生的影響，很少涉及組織理論的內容。但在實踐中，領導對組織有效性的影響卻幾乎無處不在，同樣的組織設計，哪怕企業的客觀條件完全一樣，但由于領導者的差異，也可能產生截然不同的效果。
本書將組織運行中的主體性與客體性做出區分，并明確提出：組織模式的合理性，客觀上是由業務的技術屬性等因素所決定的，但主觀上取決于企業家的內心認定。
就像我們常說的“海底撈你學不會”，根本意義上不是學不會辦法，而是學不會張勇，你就不是那樣的人。張勇14歲時躲在圖書館里，把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗地看了一遍。暫且不論他究竟讀懂了多少，但是這些書幫他建立起了一個認識，就是張勇后來所說的“天賦平等的人權和尊嚴”。
有什么樣的認識，就會做出什么樣的選擇。管理制度的背后，是企業家心智模式的一種自然投射。正因如此，即使你把海底撈的組織機制、管理文本、培訓手冊，包括張勇的個人語錄等統統照搬過來，員工還是覺得不像，甚至味道都不搭！
我在長期跟企業打交道的過程中，經常感受到這一點。如果企業的商業模式要求視客為友，或把顧客當家人，企業文化也倡導溫暖感，但創始人因早期經歷而家長制作風嚴重，員工就會感到困惑，經常有一種背離感。只有當企業家的心智模式與組織管理的客觀要求兩者一致時，力量才能使在同一個方向上，否則早晚會限制企業的進一步成長。
企業家領導力是決定組織有效性的核心命題。企業成長的背后是企業家的成長，企業家成長的核心取決于思維、觀念上的進步。對這兩類成長主題的探索，從本書的第一章起就有所涉及，直至實踐篇的最后一章，貫穿本書的始終。
組織本身就有“編織”的含義，本書的論述也像“織網”一樣，層層疊疊地構建起來。我想把我感受到的組織管理的復雜性呈現給各位讀者，也希望這種表述本身就是邏輯清楚的。
在很大程度上，本書的核心觀點可以用六句話來概述：①組織管理是一類永遠都不會過時的問題；②組織問題不等于組織結構問題；③僅有結構是不夠的，關鍵是建立組織機制；④僅有機制是不夠的，關鍵是形成組織能力；⑤組織機能能否被發揮出來，取決于組織形態；⑥組織形態能否被激活，取決于企業家領導力。我相信，讀者在讀完本書后再回看這六句話，會有更深的體會。
關于本書的閱讀順序，我設想有兩種可能：一種是按照章節順序一口氣讀完，我希望本書能讓讀者讀起來很爽，在邏輯上不斷遞進，讀起來有快感；另一種是先讀第九章，對現實問題有一些感覺，這樣讀理論部分的時候可能更有代入感。
此外，在這個輕閱讀的時代，本書寫得有點“重”。不過，本書大部分章節都可以獨立成篇，希望不會給讀者造成閱讀上的負擔。作為我的第一本書，它也難免用力過猛。不當之處，請讀者多多指正。
就像每一位熱愛經濟學理論的人，書架上都有一本曼昆的《經濟學原理》；喜歡做市場營銷的人，都有一本科特勒的《營銷管理》，或里斯與特勞特的《定位》；我希望對組織問題感興趣的讀者，書架上也少不了這本《組織的邏輯》。
愿本書能對你有所啟發！
[1] 對“構型說”感興趣的讀者，推薦閱讀《重塑組織》一書。作者萊盧用多種顏色，對以往的組織范式做出區分，諸如紅色組織、琥珀色組織、橙色組織、綠色組織，并提出青色組織的說法，強調組織的自我進化能力。盡管我對此書的主要假設并不認同，但不可否認，作者提出了許多富有洞見的思考。
[2] 哲學、心理學領域誕生過許多不世出的天才和堪稱偉大的作品，比如斯賓諾莎和他的《倫理學》。后來，企業情境下的心理問題又有了新的表現形式及新的問題，于是出現了工業心理學、組織行為學等研究領域。目前對組織問題的研究，通常有兩種路徑，一種是組織行為學（organization behavior），另一種是組織理論（organization theory），本書更偏向后者。許多人認為，人力資源管理的理論基礎在于組織行為學，但我認為，人力資源從業者真正缺少的是對經濟學、法學、組織理論的理解，這也導致了現有實踐中的不足。關于此，我在我的博士論文《以組織內關系整合為導向的人力資源管理功能轉型研究》中做過探討。