哪些環節應該保留

以前的企業總是習慣于能自己做的，就自己做，現在則是能外包的就外包。那么，哪些環節應該被保留下來？

容易想到的是把技術和品牌留在自己手里，即把研發能力與市場功能保留下來。不過，按照卡爾·維克教授的說法，還要重視那些具有“鏈接索”（link pins）作用的環節，正因它們的存在，整個價值鏈條才得以完整，得以發揮功能，它們起到了關鍵的連接作用。

戴爾的做法就是這樣。在整個電腦行業的歷史上，戴爾曾以顛覆性的“直銷模式”風靡一時。與傳統的研產銷串行模式不同，戴爾是先從客戶那里直接接受訂單，在收到訂單后，按照客戶指定的規格立即組裝產品，然后直接給客戶發貨。如果用現在的說法，戴爾那時就是C2B了（customer to business，從消費者到企業）。

戴爾的模式極簡，沒有分銷商，沒有零售終端，沒有庫存，這些中間環節都被省略掉了；能力極強，大規模定制、總成本領先；速度極快，從接受訂單到送出產品，只需36小時。所以在很長一段時間內，戴爾模式近乎無解，它發展迅猛，堪稱行業公敵。

但有意思的是，戴爾始終沒有把組裝廠外包出去，一直堅持在自己的工廠里進行組裝。照理來說，工廠是最應被外包出去的環節。尤其組裝廠，更沒必要保留。這非常符合宏碁集團創始人施振榮先生提出的“微笑曲線”理論，即企業應專注于價值鏈的兩端——研發與營銷，遠離低附加值的制造環節。而且，宏碁的主業也正是電腦。

戴爾曾在全球擁有5大生產基地，都是用自己的員工組裝并發送所有電腦。時任運營副總裁基思·麥克斯韋是這樣解釋原因的：

“在戴爾的制造系統下，整個組織必須要進行整合。清除緩沖地帶、不留庫存，這意味著整個組織必須要完全聯動，擰成一股繩并發揮作用。不管什么工作，都無法往后推，都無法做了一半就放在一邊，因為我們根本就沒有‘堆積如山的工作’的概念。”

也就是說，戴爾自己想得很清楚，整個戴爾模式的傳動軸就是組裝廠。如果失去了這一關鍵的組裝能力，垮掉的將是整個戴爾體系。

有意思的是，針對戴爾的崛起，IBM曾進行過兩輪阻擊，而且時間點都很靠前。作為行業領頭羊，IBM很早便注意到戴爾的威脅，1992年，就成立了名為Ambra的獨立事業部，進行直銷業務，兩年后宣告失敗。面對戴爾瘋長，1998年，IBM再次設立獨立的Aptiva產品線，通過互聯網直接向顧客出售電腦，效仿戴爾，效果還是不理想。而這兩次，IBM都是將組裝環節外包，其中Aptiva就是由宏碁提供代工。

可見，商業模式與組織能力真的是兩碼事。借鑒一種模式容易，但形成一種能力不易。事非經過不知難，許多想學戴爾模式的企業，說到底還是沒能參透其模式的要害到底在哪里。

但是站在戴爾的立場上，你的商業模式越有吸引力，就越要提早做好布防的準備。換句話說，憑什么別人做不了？你到底創造了怎樣的附加價值？究竟哪種本事才是你業務的護城河？

戴爾模式了不起的地方在于，它恰恰是把一個不起眼的中間環節，做出了核心競爭力，形成了競爭壁壘。其局部價值不大，但整體價值很大——這剛好很容易成為“聰明人的盲區”。