2.1　真正的“以用戶為中心”不是所有企業都能做到的

“以用戶為中心”不是一個新鮮的話題。現在幾乎所有公司都在宣稱自己要為用戶創造價值。不過只有真正能做到的公司才能在行業內更勝一籌。典型的例子是源于瑞典的全球家居品牌宜家，它把“為大眾創造更加美好的日常生活”作為企業愿景，以“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”為經營理念。

根據宜家2017財年總結中公布的數據，宜家在29個國家/地區開設了355家宜家集團商場，雇用了14.9萬名員工，2017財年的零售總額為341億歐元，商場訪問量為8.17億次。這可以說是非常驚人的成績了。在宜家第三任CEO安德斯·代爾維格（Anders Dahlvig）所寫的《宜家：不止于家》這本書中，我們可以看到宜家對“以用戶為中心”的使命、愿景、價值觀的捍衛、堅守與追求，可以說達到了宗教信仰的程度。

不過，持續以用戶為中心并取得成功的企業并不多。早在2005年，貝恩公司針對362家公司做過一次調研。結果顯示有80%的公司相信它們給用戶提供了絕佳的體驗。但是，當把調研對象改成用戶時，受訪者表示這些公司里只有8%確實提供了絕佳的體驗。^[1]

有趣的是，這個數據放在今天也絲毫不顯得過時。在我們跟其他人提到這個數據時，很多人頻頻點頭。幾乎沒有人質疑這其實已經是十多年前的數據了。

2.1.1　以運營為中心VS.以用戶為中心

“以運營為中心”還是“以用戶為中心”之爭由來已久，造成這一局面的原因有很多，其中很關鍵的一點是企業管理者習慣于從自身出發考慮問題。他們考慮更多的是“我擅長什么”“我能做什么”或者“我有什么”，而不是“用戶需要什么”。

這在平時不是什么大問題，但是一旦出了問題就難以原諒。

拿已經退出大部分人日常生活的柯達來說，雖然柯達1998年就開始深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數字業務。2000年之后，全球數碼市場連續高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度急速下滑。2002年，柯達的數字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。

后面的故事大家都很熟悉了。這里，我想說的是從自身出發，考慮業務能力、市場份額、特色產品等問題無可厚非，但如果不能以用戶為中心思考企業的戰略發展，肯定無法給企業帶來持久的成功。

回想開巴的成功，很大程度上是因為當時“我什么都不會做”和“我什么都沒有”。對于酒吧行業，我是一個新來者。我既沒有資深酒吧老板的經驗，也沒有什么業界聲望。各方面都是從零開始，反而讓我可以毫無負擔地前進。“無知”讓我更能以用戶為中心，而不受傳統規矩的限制。

在近十年的時間里，我和團隊在經營管理過程中持續思考開巴的顧客到底有哪些類型，他們到底有什么差異化的需要，并據此開發出各種各樣的產品、體驗和服務，因而在新老顧客中形成了良好的口碑。

所以，以用戶為中心，首先要有空杯心態。就好像金庸先生筆下的武俠世界中令狐沖修煉吸星大法，最難的部分是要先散去自己原來的功力。自己擁有的越多，就越難以轉換為用戶視角。只有放下自己已經擁有的資產、產品、市場、各種成功的光環，才能真正走近用戶。

每天只想著自己（KPI）的管理者，是聽不進用戶的聲音的。在長期的經營管理過程中，盯著KPI，盯著自己已有的東西患得患失，會讓他們離“絕佳的用戶體驗”越來越遠。

2.1.2　把自己當用戶VS.把用戶當用戶

以用戶為中心的一個誤區是管理者想當然。他們往往以為自己很懂用戶，或者把自己當用戶，這在不少場景下可能成立，比如：我很愛喝精釀啤酒，我就常常光顧開巴。但是，很顯然，我只是開巴的客戶之一，我不代表所有客戶，甚至我可能只是開巴很小眾的一類客戶。

在更多場景下，我們自己其實離用戶還是有相當遠的距離的。

我們曾經攜手益佑（一家公益養老機構）共同舉辦了一場名為“為未來的自己而設計”的養老行業私享會。我們邀請了來自養老地產、養老投資管理、醫療、物業等各領域的資深從業者，一起聚焦于養老行業的現狀和新挑戰，探索如何用服務設計驅動養老服務的全面升級。

這次活動，以了解老人、體驗老人生活開篇。作為熱身，嘉賓們先佩戴各式裝備，模擬體驗80歲以上老人的生活狀態。比如：

·戴上老花鏡，模擬得白內障或半盲狀態的老人閱讀報紙時的狀態。那些平時看報紙時一目了然的信息，在喬裝后的“我們”眼中，卻猶如霧里看花。

·戴上約束手套、手肘約束帶和手腕負重裝備，模擬老人手腕部肌力和神經退化的狀態。用筷子夾菜這種平時很輕松的事情，現在卻變成一項難以完成的任務。

·戴上全套裝備體驗80歲以上老人在身體各項機能退化以后的生活狀態。當全套裝備上身后，體驗者們瞬間成了“老阿婆”“老阿公”，背挺不直、步履蹣跚、耳聾眼花。

當體驗結束，大家回到原位、脫下裝備時，那種瞬間“返老還童”的放松感和“重獲新生”的喜悅之情溢于言表。

其中一位女嘉賓的感言更是讓大家印象深刻：“這種老化的感受我很難用語言去形容，只有親身體驗才能體會到老人們行動不便、視物不清時內心的焦慮和恐慌。”

的確，真實生活中的老人不像我們做游戲一樣能夠重返青春，他們的身體老化是永久不可逆的，這給他們身心帶來的影響，要遠遠超出我們所看到和感受到的。

看到這里，你還覺得自己足夠理解用戶嗎？你是否也同樣誤解了兒童產業、醫療產業？

或許有人會說：如果我從事養老行業，當然會去了解80歲以上的老人，我做兒童產業當然會去了解兒童，做醫療也就會去了解病人和醫生。其實，這就是我想說的本節重點：一些與自己差異比較大的用戶，比如老人，反而更容易讓大家有所發現。而我們生活中大部分的產品或服務，是像你我一樣的普通人使用的。產品的普適性越強，企業管理者越容易自以為是，把自己當用戶。

開巴早在二維碼點餐剛剛興起不久就在每張餐桌上都貼好二維碼，并準備好后臺，讓用戶可以隨時掃碼下單。但我們很快發現并沒有幾人去掃碼，細究原因，以中餐廳、火鍋店、套餐店為主的餐廳，它們流量大，顧客都期待第一時間享用美食，掃碼下單的需求就很旺盛，同時對餐廳而言掃碼也能節約不少人力。但大部分顧客來酒吧都是希望排遣寂寞，找人聊天，他們并不著急要喝到酒，而是希望在人多的酒吧多待一會兒；而且酒吧燈光昏暗，看手機的體驗并不好，因此掃碼下單常常不在他們的考慮范圍之內。況且，對一家中小型規模的酒吧而言，前臺兩三名服務員必不可少，掃碼也不能為我們節約人力。所以，二維碼上線不到3個月，我們就撤銷了掃碼點單系統。

真正好的產品，是要讓用戶使用得很自然，而不是讓企業管理者覺得好。電影《印度合伙人》（Padman）中廉價護墊用戶（女主）質疑前來收集用戶反饋的護墊生產商（男主）時說：“護墊就是護墊！有什么好不好的。”這讓男主當場喜極而泣，因為這說明用戶感受不到兩種護墊之間的差異。這兩種護墊一種2盧比，另一種55盧比，這對男主而言，意味著巨大的商機。

以用戶為中心，首先要忘我！

2.1.3　定義需求而非定義產品

1.電鉆≠孔

營銷界曾有一個很著名的爭議，即當客戶購買手電鉆的時候，他真的是需要一只手電鉆嗎？或許，他想要的只是一個孔！

如果他需要的是一個孔，那么我們所提供的可能就不一定要是手電鉆，而是手電鉆的租賃或者打孔服務——全球著名的手電鉆廠商喜利得（Hilti）就最終轉型成為鉆孔服務供應商。

如果他需要的是幫太太安裝衣櫥、整理房間，那我們或許可以轉而提供一枚水泥釘、一種黏力更強的粘膠、一個置物架，或者還有其他更多可能……

2.定義需求而不是定義產品

定義用戶的需求，而非定義產品。這樣，更多產品、更多商業模式、更多創新將浮到桌面上。

同樣的思考模式，讓我們重新思考下，智慧辦公背后的需求是什么。

是智慧，還是辦公？都不是！是更便捷的辦公體驗、更高的工作效率。所以我們有了諸如方糖小鎮的創新辦公體驗，未來還有更多可能的方案。

智慧醫療背后的需求又是什么？

當然既不是智慧，也不限于醫療，更不僅是醫院，而是健康。

從這個維度出發，預防疾病、管理健康、治療疾病都可以成為管理健康的手段。預防疾病包括體檢、疫苗；健康管理包括在線咨詢、減肥、私教、保健品；治療疾病則涉及醫院物聯網、遠程會診、智慧處方、臨床決策系統、在線看病、在線掛號等更多可能性。

清晰定義需求，每一項都可以延伸出一個全新的產業。就像老福特識別用戶對“想要一匹更快的馬”背后的需求，實際上是更快捷、付得起的交通工具，于是才有了著名的T型車。

在喜利得案例中，喜利得最終決定，與其以越來越低的價格賣產品，不如提供“正好你所需要的服務”和“不需要維修也不需要存放”的鉆孔服務。這意味著喜利得從低利潤的制造業進入到高利潤、重資產、重運營的服務業。之前他們的側重點是研發，而成為服務供應商后，他們的客戶價值、盈利模式、核心資源和流程都徹底改變了。這是一個全新的行業。

3.寶潔重新定義清潔體驗，打造億元新市場

寶潔曾經有一個很經典的案例。他們想要做一款味道更清新、清潔力更強的地板清潔劑。

然而在做了深度訪談、浸入式調研之后，他們發現用戶并不需要一款味道更清新、清潔力更強的地板清潔劑，現有的產品對用戶來說已經足夠了。但是，這并不意味著拖地板這個動作本身沒有痛點，事實上我們做過家務的人都有同樣的煩惱，拖把一直在臟水里清潔，有時候甚至還需要用手去絞干。

最終，他們重新定義了設計綱要（design brief）：創造更快速有效的清潔體驗。于是，Swiffer拖把應運而生。Swiffer拖把只需將一次性吸塵紙通過靜電粘在底座上即可進行清潔，使用完畢后僅需丟掉一次性吸塵紙，省時省力又干凈。

雖然剛開始有“不環保”的擔憂，但事實證明，人們對省時省力的需求遠超對環保的內省。這支拖把在上市的第一年，就創造了1110萬美元的銷售額。

4.把需求從具體產品中抽象出來

談到“以用戶為中心”就一定會談到用戶研究。從近百年前的亨利·福特到最近的喬布斯，對于用戶研究都有讓反對者津津樂道的名言。這里暫不打算詳述這一問題，但希望給大家厘清一個概念，即用戶研究是識別需求，而非收集客戶反饋。

大部分用戶的認識都不會領先于時代。他們的期待如果不是毫無根據的想象，就是非常實際的、他們已經看見的東西。我們不能因為用戶沒有看見一輛跑得比馬更快的車而責備他們，或者認為跟他們的交流毫無意義。因為洞悉用戶的創新、突破增長極限、創造商業新思維是我們的工作，而不是用戶的工作。

從用戶所回答的“想要”里分析出真正的“需要”是什么，這也是我們的工作。如果用戶研究者如實地把客戶的反饋上報給決策者，那他并沒有完成分析需求的工作，他只是做了一個普通客服所做的事情。

每一個進行用戶研究的人都需要具備從具體到抽象的能力。用戶告訴我們的是具體的問題，我們要把具體的問題提煉成抽象的需求。針對抽象需求進行的創新才不會是頭痛醫頭，腳痛醫腳。

以用戶為中心絕不意味著追著用戶的問題跑。隨著用戶數量級別的提升，產品或服務中所出現的問題數量也會呈幾何級數增加。追著一個個具體問題去解決，會讓團隊疲于奔命。找出用戶需求，并用創造性的解決方案滿足用戶需求，才是降維打擊。

[1] James Allen. Closing the delivery gap: How to achieve true customer-led growth[Z/OL]（. 2005-10-05）.https://www.bain.com/insights/closing-the-delivery-gap-newsletter/.