2.1　真正的“以用戶為中心”不是所有企業(yè)都能做到的

“以用戶為中心”不是一個新鮮的話題?，F(xiàn)在幾乎所有公司都在宣稱自己要為用戶創(chuàng)造價值。不過只有真正能做到的公司才能在行業(yè)內(nèi)更勝一籌。典型的例子是源于瑞典的全球家居品牌宜家，它把“為大眾創(chuàng)造更加美好的日常生活”作為企業(yè)愿景，以“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”為經(jīng)營理念。

根據(jù)宜家2017財年總結(jié)中公布的數(shù)據(jù)，宜家在29個國家/地區(qū)開設(shè)了355家宜家集團(tuán)商場，雇用了14.9萬名員工，2017財年的零售總額為341億歐元，商場訪問量為8.17億次。這可以說是非常驚人的成績了。在宜家第三任CEO安德斯·代爾維格（Anders Dahlvig）所寫的《宜家：不止于家》這本書中，我們可以看到宜家對“以用戶為中心”的使命、愿景、價值觀的捍衛(wèi)、堅守與追求，可以說達(dá)到了宗教信仰的程度。

不過，持續(xù)以用戶為中心并取得成功的企業(yè)并不多。早在2005年，貝恩公司針對362家公司做過一次調(diào)研。結(jié)果顯示有80%的公司相信它們給用戶提供了絕佳的體驗。但是，當(dāng)把調(diào)研對象改成用戶時，受訪者表示這些公司里只有8%確實提供了絕佳的體驗。^[1]

有趣的是，這個數(shù)據(jù)放在今天也絲毫不顯得過時。在我們跟其他人提到這個數(shù)據(jù)時，很多人頻頻點(diǎn)頭。幾乎沒有人質(zhì)疑這其實已經(jīng)是十多年前的數(shù)據(jù)了。

2.1.1　以運(yùn)營為中心VS.以用戶為中心

“以運(yùn)營為中心”還是“以用戶為中心”之爭由來已久，造成這一局面的原因有很多，其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)是企業(yè)管理者習(xí)慣于從自身出發(fā)考慮問題。他們考慮更多的是“我擅長什么”“我能做什么”或者“我有什么”，而不是“用戶需要什么”。

這在平時不是什么大問題，但是一旦出了問題就難以原諒。

拿已經(jīng)退出大部分人日常生活的柯達(dá)來說，雖然柯達(dá)1998年就開始深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮之痛，但柯達(dá)的決策者們擔(dān)心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)。2000年之后，全球數(shù)碼市場連續(xù)高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度急速下滑。2002年，柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達(dá)到60%。

后面的故事大家都很熟悉了。這里，我想說的是從自身出發(fā)，考慮業(yè)務(wù)能力、市場份額、特色產(chǎn)品等問題無可厚非，但如果不能以用戶為中心思考企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，肯定無法給企業(yè)帶來持久的成功。

回想開巴的成功，很大程度上是因為當(dāng)時“我什么都不會做”和“我什么都沒有”。對于酒吧行業(yè)，我是一個新來者。我既沒有資深酒吧老板的經(jīng)驗，也沒有什么業(yè)界聲望。各方面都是從零開始，反而讓我可以毫無負(fù)擔(dān)地前進(jìn)?！盁o知”讓我更能以用戶為中心，而不受傳統(tǒng)規(guī)矩的限制。

在近十年的時間里，我和團(tuán)隊在經(jīng)營管理過程中持續(xù)思考開巴的顧客到底有哪些類型，他們到底有什么差異化的需要，并據(jù)此開發(fā)出各種各樣的產(chǎn)品、體驗和服務(wù)，因而在新老顧客中形成了良好的口碑。

所以，以用戶為中心，首先要有空杯心態(tài)。就好像金庸先生筆下的武俠世界中令狐沖修煉吸星大法，最難的部分是要先散去自己原來的功力。自己擁有的越多，就越難以轉(zhuǎn)換為用戶視角。只有放下自己已經(jīng)擁有的資產(chǎn)、產(chǎn)品、市場、各種成功的光環(huán)，才能真正走近用戶。

每天只想著自己（KPI）的管理者，是聽不進(jìn)用戶的聲音的。在長期的經(jīng)營管理過程中，盯著KPI，盯著自己已有的東西患得患失，會讓他們離“絕佳的用戶體驗”越來越遠(yuǎn)。

2.1.2　把自己當(dāng)用戶VS.把用戶當(dāng)用戶

以用戶為中心的一個誤區(qū)是管理者想當(dāng)然。他們往往以為自己很懂用戶，或者把自己當(dāng)用戶，這在不少場景下可能成立，比如：我很愛喝精釀啤酒，我就常常光顧開巴。但是，很顯然，我只是開巴的客戶之一，我不代表所有客戶，甚至我可能只是開巴很小眾的一類客戶。

在更多場景下，我們自己其實離用戶還是有相當(dāng)遠(yuǎn)的距離的。

我們曾經(jīng)攜手益佑（一家公益養(yǎng)老機(jī)構(gòu)）共同舉辦了一場名為“為未來的自己而設(shè)計”的養(yǎng)老行業(yè)私享會。我們邀請了來自養(yǎng)老地產(chǎn)、養(yǎng)老投資管理、醫(yī)療、物業(yè)等各領(lǐng)域的資深從業(yè)者，一起聚焦于養(yǎng)老行業(yè)的現(xiàn)狀和新挑戰(zhàn)，探索如何用服務(wù)設(shè)計驅(qū)動養(yǎng)老服務(wù)的全面升級。

這次活動，以了解老人、體驗老人生活開篇。作為熱身，嘉賓們先佩戴各式裝備，模擬體驗80歲以上老人的生活狀態(tài)。比如：

·戴上老花鏡，模擬得白內(nèi)障或半盲狀態(tài)的老人閱讀報紙時的狀態(tài)。那些平時看報紙時一目了然的信息，在喬裝后的“我們”眼中，卻猶如霧里看花。

·戴上約束手套、手肘約束帶和手腕負(fù)重裝備，模擬老人手腕部肌力和神經(jīng)退化的狀態(tài)。用筷子夾菜這種平時很輕松的事情，現(xiàn)在卻變成一項難以完成的任務(wù)。

·戴上全套裝備體驗80歲以上老人在身體各項機(jī)能退化以后的生活狀態(tài)。當(dāng)全套裝備上身后，體驗者們瞬間成了“老阿婆”“老阿公”，背挺不直、步履蹣跚、耳聾眼花。

當(dāng)體驗結(jié)束，大家回到原位、脫下裝備時，那種瞬間“返老還童”的放松感和“重獲新生”的喜悅之情溢于言表。

其中一位女嘉賓的感言更是讓大家印象深刻：“這種老化的感受我很難用語言去形容，只有親身體驗才能體會到老人們行動不便、視物不清時內(nèi)心的焦慮和恐慌。”

的確，真實生活中的老人不像我們做游戲一樣能夠重返青春，他們的身體老化是永久不可逆的，這給他們身心帶來的影響，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們所看到和感受到的。

看到這里，你還覺得自己足夠理解用戶嗎？你是否也同樣誤解了兒童產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)？

或許有人會說：如果我從事養(yǎng)老行業(yè)，當(dāng)然會去了解80歲以上的老人，我做兒童產(chǎn)業(yè)當(dāng)然會去了解兒童，做醫(yī)療也就會去了解病人和醫(yī)生。其實，這就是我想說的本節(jié)重點(diǎn)：一些與自己差異比較大的用戶，比如老人，反而更容易讓大家有所發(fā)現(xiàn)。而我們生活中大部分的產(chǎn)品或服務(wù)，是像你我一樣的普通人使用的。產(chǎn)品的普適性越強(qiáng)，企業(yè)管理者越容易自以為是，把自己當(dāng)用戶。

開巴早在二維碼點(diǎn)餐剛剛興起不久就在每張餐桌上都貼好二維碼，并準(zhǔn)備好后臺，讓用戶可以隨時掃碼下單。但我們很快發(fā)現(xiàn)并沒有幾人去掃碼，細(xì)究原因，以中餐廳、火鍋店、套餐店為主的餐廳，它們流量大，顧客都期待第一時間享用美食，掃碼下單的需求就很旺盛，同時對餐廳而言掃碼也能節(jié)約不少人力。但大部分顧客來酒吧都是希望排遣寂寞，找人聊天，他們并不著急要喝到酒，而是希望在人多的酒吧多待一會兒；而且酒吧燈光昏暗，看手機(jī)的體驗并不好，因此掃碼下單常常不在他們的考慮范圍之內(nèi)。況且，對一家中小型規(guī)模的酒吧而言，前臺兩三名服務(wù)員必不可少，掃碼也不能為我們節(jié)約人力。所以，二維碼上線不到3個月，我們就撤銷了掃碼點(diǎn)單系統(tǒng)。

真正好的產(chǎn)品，是要讓用戶使用得很自然，而不是讓企業(yè)管理者覺得好。電影《印度合伙人》（Padman）中廉價護(hù)墊用戶（女主）質(zhì)疑前來收集用戶反饋的護(hù)墊生產(chǎn)商（男主）時說：“護(hù)墊就是護(hù)墊！有什么好不好的。”這讓男主當(dāng)場喜極而泣，因為這說明用戶感受不到兩種護(hù)墊之間的差異。這兩種護(hù)墊一種2盧比，另一種55盧比，這對男主而言，意味著巨大的商機(jī)。

以用戶為中心，首先要忘我！

2.1.3　定義需求而非定義產(chǎn)品

1.電鉆≠孔

營銷界曾有一個很著名的爭議，即當(dāng)客戶購買手電鉆的時候，他真的是需要一只手電鉆嗎？或許，他想要的只是一個孔！

如果他需要的是一個孔，那么我們所提供的可能就不一定要是手電鉆，而是手電鉆的租賃或者打孔服務(wù)——全球著名的手電鉆廠商喜利得（Hilti）就最終轉(zhuǎn)型成為鉆孔服務(wù)供應(yīng)商。

如果他需要的是幫太太安裝衣櫥、整理房間，那我們或許可以轉(zhuǎn)而提供一枚水泥釘、一種黏力更強(qiáng)的粘膠、一個置物架，或者還有其他更多可能……

2.定義需求而不是定義產(chǎn)品

定義用戶的需求，而非定義產(chǎn)品。這樣，更多產(chǎn)品、更多商業(yè)模式、更多創(chuàng)新將浮到桌面上。

同樣的思考模式，讓我們重新思考下，智慧辦公背后的需求是什么。

是智慧，還是辦公？都不是！是更便捷的辦公體驗、更高的工作效率。所以我們有了諸如方糖小鎮(zhèn)的創(chuàng)新辦公體驗，未來還有更多可能的方案。

智慧醫(yī)療背后的需求又是什么？

當(dāng)然既不是智慧，也不限于醫(yī)療，更不僅是醫(yī)院，而是健康。

從這個維度出發(fā)，預(yù)防疾病、管理健康、治療疾病都可以成為管理健康的手段。預(yù)防疾病包括體檢、疫苗；健康管理包括在線咨詢、減肥、私教、保健品；治療疾病則涉及醫(yī)院物聯(lián)網(wǎng)、遠(yuǎn)程會診、智慧處方、臨床決策系統(tǒng)、在線看病、在線掛號等更多可能性。

清晰定義需求，每一項都可以延伸出一個全新的產(chǎn)業(yè)。就像老福特識別用戶對“想要一匹更快的馬”背后的需求，實際上是更快捷、付得起的交通工具，于是才有了著名的T型車。

在喜利得案例中，喜利得最終決定，與其以越來越低的價格賣產(chǎn)品，不如提供“正好你所需要的服務(wù)”和“不需要維修也不需要存放”的鉆孔服務(wù)。這意味著喜利得從低利潤的制造業(yè)進(jìn)入到高利潤、重資產(chǎn)、重運(yùn)營的服務(wù)業(yè)。之前他們的側(cè)重點(diǎn)是研發(fā)，而成為服務(wù)供應(yīng)商后，他們的客戶價值、盈利模式、核心資源和流程都徹底改變了。這是一個全新的行業(yè)。

3.寶潔重新定義清潔體驗，打造億元新市場

寶潔曾經(jīng)有一個很經(jīng)典的案例。他們想要做一款味道更清新、清潔力更強(qiáng)的地板清潔劑。

然而在做了深度訪談、浸入式調(diào)研之后，他們發(fā)現(xiàn)用戶并不需要一款味道更清新、清潔力更強(qiáng)的地板清潔劑，現(xiàn)有的產(chǎn)品對用戶來說已經(jīng)足夠了。但是，這并不意味著拖地板這個動作本身沒有痛點(diǎn)，事實上我們做過家務(wù)的人都有同樣的煩惱，拖把一直在臟水里清潔，有時候甚至還需要用手去絞干。

最終，他們重新定義了設(shè)計綱要（design brief）：創(chuàng)造更快速有效的清潔體驗。于是，Swiffer拖把應(yīng)運(yùn)而生。Swiffer拖把只需將一次性吸塵紙通過靜電粘在底座上即可進(jìn)行清潔，使用完畢后僅需丟掉一次性吸塵紙，省時省力又干凈。

雖然剛開始有“不環(huán)?！钡膿?dān)憂，但事實證明，人們對省時省力的需求遠(yuǎn)超對環(huán)保的內(nèi)省。這支拖把在上市的第一年，就創(chuàng)造了1110萬美元的銷售額。

4.把需求從具體產(chǎn)品中抽象出來

談到“以用戶為中心”就一定會談到用戶研究。從近百年前的亨利·福特到最近的喬布斯，對于用戶研究都有讓反對者津津樂道的名言。這里暫不打算詳述這一問題，但希望給大家厘清一個概念，即用戶研究是識別需求，而非收集客戶反饋。

大部分用戶的認(rèn)識都不會領(lǐng)先于時代。他們的期待如果不是毫無根據(jù)的想象，就是非常實際的、他們已經(jīng)看見的東西。我們不能因為用戶沒有看見一輛跑得比馬更快的車而責(zé)備他們，或者認(rèn)為跟他們的交流毫無意義。因為洞悉用戶的創(chuàng)新、突破增長極限、創(chuàng)造商業(yè)新思維是我們的工作，而不是用戶的工作。

從用戶所回答的“想要”里分析出真正的“需要”是什么，這也是我們的工作。如果用戶研究者如實地把客戶的反饋上報給決策者，那他并沒有完成分析需求的工作，他只是做了一個普通客服所做的事情。

每一個進(jìn)行用戶研究的人都需要具備從具體到抽象的能力。用戶告訴我們的是具體的問題，我們要把具體的問題提煉成抽象的需求。針對抽象需求進(jìn)行的創(chuàng)新才不會是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

以用戶為中心絕不意味著追著用戶的問題跑。隨著用戶數(shù)量級別的提升，產(chǎn)品或服務(wù)中所出現(xiàn)的問題數(shù)量也會呈幾何級數(shù)增加。追著一個個具體問題去解決，會讓團(tuán)隊疲于奔命。找出用戶需求，并用創(chuàng)造性的解決方案滿足用戶需求，才是降維打擊。

[1] James Allen. Closing the delivery gap: How to achieve true customer-led growth[Z/OL]（. 2005-10-05）.https://www.bain.com/insights/closing-the-delivery-gap-newsletter/.