史玉柱能夠沉浮商海幾十年，歷經重大慘敗，卻也創造了奇跡般的輝煌，背后的團隊功不可沒。很多人好奇像史玉柱如此強勢又“獨裁”的一個人，他的團隊為何還能二十多年都不離不棄，始終支持他，在他欠債幾億時陪他蟄伏，直到東山再起。

1991年，史玉柱做的巨人漢卡全國銷量第一，史玉柱和巨人幾乎在一夜之間成了全國明星，無數閃光燈對準史玉柱。巨人集團越做越大，資本超過1億元。野心家史玉柱并不想止步于當前的成就，一心想要在房地產業也大顯身手，打算建一座巨人大廈，就此拉開巨人多元化業務方向的時代。

起初巨人大廈打算建18層，后來覺得應該再大一點，就改為38層，又覺得不如做成全國第一高樓，就改成了70層，預算也水漲船高增加到12億。史玉柱用買樓花的方式吸引投資，由于巨人同時在做生物工程，史玉柱先用開發巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產生的利潤后過來支持巨人大廈。但是，實際的運作出現了偏差，由于巨人大廈預算不斷上升，史玉柱不得不暫停生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結果是巨人大廈沒能撐起，同時賠進了生物工程。

1997年，巨人大廈停工，購樓花者天天上門追要退款，史玉柱從中國首富變成了中國首負，欠債一億多元。隨后史玉柱召開發布會，表示欠賬還錢。被外界幾乎所有人看衰的史玉柱從頭來過，竟然創造了腦白金奇跡，不僅還上了債務同時也再次成為大陸富豪榜單中的一位。

陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手”。史玉柱在二次創業初期，但這四人始終不離不棄，很長一段時間沒領到一分錢工資，一直追隨左右。

腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。第二年，陳國不幸發生車禍離世。正在蘭州開會的史玉柱聽到噩耗悲痛萬分，旋即連夜坐飛機回到上海，囑咐把公司所有業務都停掉，以便處理陳國的后事。史玉柱表示當時感受到一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

陳國去世后，史玉柱并沒有重新接管腦白金，而是把擔子交給了團隊里另外一個人劉偉。劉偉這個名字很男性化，實際上她是個女性，她是個性要強、雷厲風行的人。史玉柱這樣評價劉偉：“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

史玉柱的團隊從未停止過發展和吸納各種優秀的人才，紀學鋒就是史玉柱在成立征途公司時挖來的骨干之一。當時史玉柱對于團隊的看法是：“公司各方面都很開明公平，只要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥于太多的規則，大家做事的時候拼命做，小事則不拘泥于細節，整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業包括外企規則管理，但把人管得太死。”

巨人大廈失敗后，怎樣維系團隊的奮斗向上、保證企業的向前發展，史玉柱做了新的思考：不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這一習慣，貫穿了征途兩年多的發展軌跡。

征途初期，史玉柱運用軍事化管理，對所有人都極為嚴格，后來史玉柱逐漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢，養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老板效忠的義務。”

隨后史玉柱采取鞭策和獎勵并施的策略，有時甚至使用著極端的管理方式，帶來了良好的化學效應。腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，沒有人心生怨言，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

巨人公司只有一個考核標準，就是量化的結果，以結果論英雄，造就了一個強有力的隊伍。不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性化，史玉柱的一個管理思路就是：制度無情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其他。并且，老板做錯了也會自我檢討。”這是巨人公司員工對他的評價。

在用人方面，史玉柱“堅決不用空降兵，只提拔內部系統培養的人”，陳國、劉偉、費擁軍、程晨都是從他創業時就跟過來的元老級人物。史玉柱認為給他5年時間，就能看出一個人的德性，并堅信“需要充分信任的人不用多，四五個就夠了”。

正因為他恩威并施，任人唯賢，才培養出團隊的不離不棄，這給史玉柱很大的支持。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，說起追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。他們對史玉柱的信任讓外人匪夷所思，在公司財務困難的時候，程晨甚至會從家里借來錢援助史玉柱。

史玉柱的團隊在他輝煌時不爭不搶，落敗時不離不棄，如同臥薪嘗膽的越王勾踐其背后之范蠡等良臣，是史玉柱能東山再起的最大力量。