第三節　酒店成本領先戰略的管理方式

在基于競爭的戰略思想指導下，一些酒店常常在“差異化”和“成本領先”戰略之間選擇其一，確立自身產品或服務在市場中的獨特優勢，以最大限度地占領市場份額。

所謂的成本領先，并不僅僅意味著低成本運作，而是要求酒店管理者在成本管理上，有更系統、成熟的方式方法。從酒店成本形成來看，涉及業務經營的各個環節、各個方面，甚至涉及每一個細小的管理和服務行為，所以要以系統、成套的制度，有效、規范的監督，來達到對生產經營全過程、全方位管理的目的。

一、流程管理

酒店的成本流程管理是以建立酒店成本管理控制體系為基礎，建立制度化、標準化的管理流程，將酒店的成本管理從事后控制轉化為事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店參與、管理和響應經營變化的能力，同時還可以通過減少重復工作來提高效率和減少失誤，幫助酒店盡可能地捕捉更多利潤空間。

這項工作，要求我們在酒店籌建之初，就要著手建立一個相對較為完善的財務管理流程。財務要以建立標準、規范的酒店成本管理體系為目標，從組織架構的設置、人員的配備、崗位操作流程的設計、財務操作制度的制定，對酒店成本管理控制體系以“根狀”的形式進行全面梳理。要對各項關鍵點進行設計，如酒店審批流程設計、分區域物料領用流程、分餐廳餐飲原料領用流程、酒水部酒水領用流程等，為后期酒店成本控制提供有利依據。

在規模較大的酒店中，可以建立級庫管理模式。以酒店房務二級庫的管理體系為例，說明如下。

（1）房務二級庫有專門的人員配備，由其通過有效的領料單到總倉領用各類物品，并登錄酒店財務存貨系統，在系統的房務二級庫中統一進行核算。

（2）房務部各個區域領用物品時需開領料單并經有效人員簽名確認，辦公用品需部門經理級以上人員簽字，樓層消耗品需相應區域主管級以上人員簽字，總臺需區域主管級以上人員簽字，其他物品需區域主管級以上人員簽字。

（3）二級庫在月初時根據上一個月的使用量作為依據開具領料單，到總倉領用當月物資，月末盡量做到零庫存。

（4）對于棉織品、玻璃器皿，通過手工備查賬進行管理，每個月必須提供給財務部一份情況表，其中的報損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續有效、齊全的憑證，附在情況表后。對玻璃器皿等物品設置相應的報廢標準。

（5）對于PA（酒店保潔）組的洗滌用品領用還采用以舊瓶換新瓶的方法進行管理。通過房務二級庫的建立，使房務部成本管理流程清晰，環節、要點到位，核算更合理、更精確，同時也及時有效地控制了部門各項經營成本，提升了房務成本控制的整體能力。

二、目標管理方式

目標成本是酒店在生產經營活動中的某一時期要求實現的目標成本指標。控制好目標成本，是為了把生產經營過程中形成產品成本的各種消耗控制在事先預算的成本指標之內，從而確保降低產品成本，實現酒店的目標利潤。

目標成本是根據目標利潤制定的，如果目標成本不能實現則企業的目標利潤就沒有實現的基礎。圍繞目標利潤對組成成本項目的指標進行分析，充分挖掘生產經營中各環節的潛力，制定出先進、合理的目標成本指標，并在日常的經濟活動中堅決貫徹落實。

酒店應結合自身經營特點，依據酒店重點控制項目，適時采用目標成本管理法進行及時有效的管理，酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐飲成本管理、員工餐廳成本管理中建立相應的目標成本管理體系。

如酒店在能源成本管理中，因酒店開業初期對高層建筑的酒店能耗量的估量不足，導致能源消耗量極大。酒店及時、全面了解和分析了能耗狀況，開始全面推行能源成本目標管理制度，通過每月對各項能源成本的專項分析，分區域進行能源耗用比例的核定，建立各部門在能源成本管理中的目標，以充分發揮各級管理層的作用。同時將管理責任落實到各部門和各區域，使酒店能源目標管理在酒店能源成本管理中發揮較大的作用。

酒店通過充分挖掘生產經營中各環節的潛力，制定出先進、合理的目標成本指標，通過事前的目標成本預測控制、中途的目標成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把生產經營過程中形成項目成本的各種消耗控制在事先預算的成本指標之內，從而確保降低項目成本，實現酒店的目標利潤，促進酒店經濟效益的提升。

三、項目管理方式

項目管理是酒店通過對相關專業課題，制定相關項目成本控制操作流程和制度，從而達到酒店對專項項目成本控制的目的。對于一家高星級酒店來說，各項設施及配件標準較高，如酒店餐飲的餐具配置采用高檔的骨質瓷、進口玻璃器皿、進口不銹鋼器具，各種物件配置都非常昂貴，對破損的控制就顯得尤為重要。

對餐具破損的管理是各酒店損耗管理中的一個重要項目。我們可以對餐飲中餐廳餐具管理流程進行專項的設計，通過對中餐廳餐具管理的專項分析，針對酒店的中餐廳餐具實際分布特點，推行餐廳餐具的管理流程，制定酒店餐飲餐具的三級管理體系。

具體方案如下。

（1）建立三級控制流程方案：一級控制部門——部門管事部，二級控制部門——中餐廳各班組負責人，三級控制部門——各班組人員。

（2）建立三級區域責任管理制度：一級責任人——部門管事部，二級責任人——中餐廳各班組負責人，三級責任人——各班組直接責任人。

針對各級責任中心，細化餐具破損的原因，對中餐廳實行詳細破損原因分析比對、定向管理，如將員工打破餐具的過程進行細化，將其分為擺臺期間損壞、跑菜過程損壞、烹飪過程損壞、洗滌過程損壞。幫助餐飲部了解破損的比例，及時制定應對餐具破損的方案，修改相關餐具操作流程，規范餐飲餐具管理的流程，為酒店建立標準的餐飲餐具管理模式。

為此有效地推行酒店項目成本管理形式，將更有助于提高酒店專項成本的控制能力，結合酒店特定環境、特定需求、特定能力來實施控制內容和項目，使成本控制的有效性得到充分顯現。

四、全面管理方式

酒店的全面成本管理體現成本管理中的“三全性”——全員、全面、全過程，應使酒店組織流程每一個環節、每一個部門、每一個員工，都能參與到成本管理中；同時強調成本管理的科學性與發揮全員參與改善的主動性相結合，來達到經營層的要求與各級部門追求的一致性。推行全面成本管理不但要體現“三全性”，而且要將“科學性、主動性、一致性”融入其中。

因此，全面成本管理就是：以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與，包含業務管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善，不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下進行經營管理與組織運作。

酒店應建立每月一次的成本分析會制度，來逐步引導各級管理層參與成本管理的全過程。首先酒店財務對成本分析內容進行改進，從以往單純的經營成本內容，擴展到酒店廣義的成本項目內容，分析內容涵蓋酒店全部成本費用，使酒店成本管理內容更具全面性，酒店從餐飲成本到能源成本、人力成本、市場推廣費用、經營性費用、維修支出、行政管理費支出，全面分析和闡述酒店各項成本，使各部門高度重視酒店全面成本管理工作，同時也培養各部門的全面成本管理和控制意識。

其次酒店通過改變成本分析會的形式，從以往由財務部綜合進行成本分析匯報改為每月各部門對本部門產生的成本費用開支情況一一進行匯報，在月度成本分析會上各部門全面分析本部門當月的成本費用項目，通過分析會的形式來培養各部門對本部門重要管控點控制的能力，由此來引導酒店各級員工全員參與。

如客耗品率分析、電話費分析、辦公費用分析、水果贈送費用分析、棋牌經營性贈品分析、庫存量分析、員工餐廳成本分析等，通過酒店成本管理面與點的有效結合，充分發揮酒店全面成本管理的作用。推行全面成本管理對提高酒店經營效益和綜合競爭力具有重要的意義。