- 現代酒店成本管理與控制實戰寶典
- 匡仲瀟主編
- 7063字
- 2021-03-19 17:32:06
第四節 酒店成本控制的具體措施
一、建立和健全企業的成本控制制度
根據我國現行的財務會計內部控制制度，在酒店運行過程中，嚴格按照費用明細計劃執行，實行日常經濟業務開支均由總經理“一支筆”審批制度，防止財務支出多頭審批的弊端，堵塞財務開支上的漏洞，強化少花錢多辦事的效率、效益觀念，可為酒店節省大量資金。
在經營成本控制上，以計算機的廣泛運用為輔助手段，實行嚴格、細致的定額定員目標管理制度，員工的效益與定額執行情況直接掛鉤，成本控制效果顯著。以餐飲部為例，對每道菜式成本利潤率都有詳盡、嚴格的控制標準，在定期的生產經營檢討會上都會對酒店各項定額成本執行情況進行考核、監督和管理，確保將各項成本支出控制在限定目標之內。每周酒店高層會同財務及其他各部門召開匯報會，對企業運行情況進行小結。每周對上周成本費用產生情況進行認真檢討，及時考核上周預算執行情況，一旦發現問題，立即采取針對性改進措施。每月對成本費用預算執行情況做一次全面的分析總結。對酒店成本的控制措施做相應的評價和修正，有效保證全年成本費用控制計劃的貫徹落實。
二、合理設置酒店成本控制機構
合理設置酒店成本控制機構是關鍵的控制環節，酒店不僅組織架構要合理，而且職責要明確，每一個崗位的職責都要有明確的規定，而且財務崗位職責的確立應該獨立，也要充分考慮成本控制的需要。以成本控制總監職責為例，其職責為復核采購申請單，可審查采購單價、數量的合理性，對采購部門的工作進行有效監管；組織并監管酒店物流狀況，每月底安排庫存物資盤點和估價，有效監督酒店物流狀況，并與會計賬務相核對，通過賬實、賬賬、賬證核對，可及時確定當月實物流動情況，若存在差異，可及時分析原因。這樣可實現對會計賬務處理與倉儲部門每月工作情況互相驗證、互相制約，達到內部成本控制的目的。
營業部主任每天將各餐廳營業點的現金收入與餐廳賬單相核對，既核對酒店現金收入是否準確，也檢查收入是否合理、折扣有無依據。客房部每天提交前一天房間銷售詳細情況，如客房收入總額、平均房價、入住團體客人數量、散客數量及就餐人數等情況，并將客房部掌握的當天收入情況與財務部賬上反映的收入情況進行核對，對雙方的記錄進行復查，如有差異應及時處理。通過酒店內部完整的、有效的內控手段，減少差錯的發生，對于出現的差錯及時進行糾正，可提高工作效率，確保整個酒店成本管理的良性運作。
三、建立并有效運用激勵競爭機制
建立并有效運用激勵競爭機制，嚴格執行酒店成本控制制度。當員工有了成本意識，并且酒店制定了獎懲考核制度進行獎懲，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，找出差錯并及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，有些費用主要由管理人員來決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，酒店只有嚴格執行節約有獎、浪費有罰的制度，同時通過員工競爭上崗，調動大家的積極性，才能有效執行酒店成本控制。
四、加快酒店集團化經濟，實行規模發展
在我國，酒店企業集團化經濟不僅可以大大降低酒店經營成本，還能形成多種競爭優勢，從而大幅提升酒店企業競爭力。通過集團化經營，可以形成市場優勢、經營管理優勢、人力優勢、信息優勢、營銷優勢、投資開發優勢及品牌優勢等，大大降低酒店各項成本水平。世界著名酒店管理集團經營管理上存在的共同點與優勢如下。
（1）發揮著名品牌優勢，提升全集團各酒店知名度，便于對酒店產品進行深層次開發利用。
（2）擁有全球網絡化、信息化的預訂系統，確保穩定客流源。
（3）擁有強大的市場營銷體系、集團價格優勢和完善的服務系統。
（4）擁有獨特的管理模式和人才優勢，高度重視人力資源的開發和利用。
隨著酒店集團規模的增加，成員酒店共同分擔各類成本，經營效率則會提高。建立酒店集團化成本管理體系有助于全集團宏觀經濟決策的措施以及成本管理運作職能的實現，因為企業集團必須樹立大成本意識，關注企業成本與實現集團經營戰略、經營決策和經營目標的關系。
五、掌握先進技術，降低經營成本
科學技術在不斷發展，科技的進步為消費者提出了更高的要求，從而給酒店業的發展帶來挑戰。消費者消費觀念和消費行為的更新，從整體上推動了酒店業從量到質的飛躍。高科技的運用已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店管理相結合形成新的生命力。它不僅可以為酒店賓客帶來更方便、快捷、舒適、個性化的服務和豐富的信息，滿足新時代客人數量不斷提高的要求，同時也把酒店帶入新的信息時代。高科技的應用意味著人力成本的降低，對人力資源要求的提高，使管理效率提升，能源成本下降，尤其在酒店市場銷售、商務信息、內部管理、設備智能控制等方面將引發一場從觀念到形式的革命。在全球化經濟的影響下，新經濟時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環境和生活方式，酒店業應該最先體察客人的需求和消費觀念的變化，要跟上時代的步伐，利用高科技來提高酒店的創新能力，加強酒店的信息化建設和管理，以提高營運效率和準確把握市場需求變化，既滿足了客人的需求，又加強了酒店成本管理，達到提升自己競爭優勢的效果。
六、重視信息技術，提高酒店競爭力
20世紀90年代初，很多酒店就開始應用計算機網絡技術處理內部信息管理和業務操作。目前，計算機信息技術已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖、倉儲等各個方面。隨著信息技術的廣泛運用和不斷更新，酒店的管理也應向更廣、更深層次領域發展。
酒店的日常運營中，一線員工與顧客接觸最多，了解最多，他們的工作對酒店的質量與效率影響最大。很多酒店鼓勵一線員工參與質量的改善，把更大的權力下放給員工，在對工作效率及服務質量有影響的日常工作方面，讓員工更多地參與決策。一方面員工有更高的積極性與責任意識；另一方面酒店能更快速地對需求的變化做出正確反應。運用現代信息技術在原有酒店管理系統上建立一個高效、互動、實時的內部信息管理體制可以使原有組織結構打破部門界限的僵局，使跨部門的成本控制問題得到解決，也可以實現把決策權放到最基層的班組，因而酒店的整個服務過程，可以以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個酒店的進程。
七、重視新技術運用，減少能源成本的消耗
根據酒店成本管理的具體情況，降低酒店能源成本對降低酒店成本的效果非常明顯。由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性和多渠道性等特點，控制起來較其他成本要困難些，可以通過引進先進的中央能源管理系統來大幅降低酒店的能源成本。中央能源管理系統通過中央計算機控制器對各房間進行控制，可自動探測房間有無客人并自動關啟電源開關。采用該系統后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監控，這樣既可以降低客房管理的人工成本，又能使能源成本控制效果好。據統計，一座擁有300間客房的酒店采用該系統后可為其節約28%能源。比如，一般酒店的扶梯在正常營業時間內不停運轉，結果會浪費一些能源并加快電梯的磨損。采用先進的電腦自動監控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪聲。當然，為更有效地控制酒店能源成本，需制定合理的能源成本控制制度，如設立專門的能源管理部門，強化節能意識，遵循全面控制、重點控制、系統控制、量化控制和具體控制的原則，盡可能將酒店能源成本控制在最低限度。因此，要重視新技術的運用，降低能源成本。
【實戰范本1-01】 酒店定額管理制度
1.總則
定額管理是酒店管理的一項基礎，它是酒店推行計劃管理、質量管理、經濟核算和人力資源管理的基礎。
（1）定額是對酒店各種經濟活動所規定的一種數量標準，也就是在一定的時間內，根據實際的經營和組織條件所規定的人力、財力的利用和消耗，應遵守并達到數量的標準。
（2）定額的制定必須堅持“先進合理”的原則，即在目前的經營條件下，經過努力，多數員工或部門可以達到、部分可以超過、少數可以接近的水平。
（3）酒店的定額體系由一系列獨立而又相互聯系的定額構成。它是檢驗酒店管理水平、質量水平，衡量酒店經濟效益、勞動生產率高低的重要依據。
2.定額的制定
2.1勞動定額。勞動定額是酒店為賓客提供服務過程中勞動量消耗的一種數量標準，包括酒店的勞動組合、崗位的人員配置及單位時間內所需完成的工作。
其計算公式如下。
酒店勞動生產率定額=酒店營業收入總額/酒店平均總人數
各經營部門勞動生產率定額=部門營業收入總額/該部門平均人數
客房服務員勞動生產率定額=客房出租總間天數/（服務員人數×工作天數）
2.2物資消耗定額。物資消耗定額是在酒店現有經營條件下，為賓客提供一定服務量所應消耗的物資的數量標準。
（1）客房物資用品的消耗定額，是客房出租每一間每天所需消耗物料用品的數量標準，其計算公式如下。
① 物料消耗量定額=客房物件用品配備標準×客房出租間天數×（1–配備未使用系數）。
② 布件消耗量定額=客房布件配備標準×出租間天數/布件可使用次數×（1–配備未使用系數）。
③ 物料、布件消耗資金定額=實物、布件消耗定額×單價。
（2）食品原料成本定額是餐廳為賓客提供餐點所需消耗的食品原料的數量標準，計算公式如下。
① 食品原料消耗定額=菜點主輔料、調料配料標準。
② 食品原料成本率定額（綜合食品成本）=（1–食品綜合毛利率）。
③ 酒水原料成本率定額=（1–酒水毛利率）=酒水原料總成本/酒水營業收入=∑菜點主輔料、調料配料標準×單價/食品營業收入。
（3）能源消耗定額是指酒店在經營活動過程中所需用的燃料油、液化氣、水、電等物資的消耗限額，其標準由工程部參照歷史上經營情況、消耗水平制定。
2.3費用定額。費用定額按國家規定和費用開支的范圍，分變動費用和固定費用兩種。
（1）變動費用指與酒店經營有直接聯系，隨經營狀況變動而變動的這部分費用，其費用定額為
變動費用定額=營業收入×變動費用率
（2）固定費用指與酒店經營活動無直接聯系，相對固定的這部分費用，這部分費用可參照年度費用計劃標準執行。
2.4制定定額的方法。制定定額的方法有統計分析法、工作測定法、技術經濟分析法和經驗估計法，在實際工作中，應根據不同的情況分別選用或同時選用數種方法，使定額的制定更加科學合理，有利于定額的貫徹執行。
（1）統計分析法：利用的是定額完成的記錄和統計資料，經過整理分析，并結合目前的條件來確定定額。
（2）工作測定法：通過對操作人員的實際工作測定來確定定額。
（3）技術經濟分析法：采用現代數學方法和技術經濟效果的分析來確定定額。
（4）經驗估計法：合同定額管理人員、使用部門管理人員和員工一起，根據操作規程、業務特點、歷史統計及酒店經營管理要求，憑工作經驗來確定定額。
3.定額的管理
3.1酒店定額管理貫徹集中領導、分級管理、專業分工的原則，明確酒店、部門、班組各級定額管理的責任和權限，發揮其工作主動性和積極性。
3.2定額管理各專業管理部門的分工，主要指對分管的某項定額從修訂、確定到下達、匯總和總結整個過程的分工管理，即實行“誰主管、誰負責”的原則。
3.3各專業管理部門對定額管理的分工。
（1）人力資源部負責各類人員的勞動定額和勞動生產率。
（2）財務會計部負責各類資金定額。
（3）成本財產管理部負責食品原料消耗定額，物料用品、低值易耗品消耗定額和各類費用定額。
（4）工程部負責能源消耗定額。
上述各部門應根據實際情況和相關部門共同制定各項定額管理的實施辦法。
3.4各專業管理部門應指定專人對分管的定額進行管理。財務會計部負責召集有關定額管理人員的工作，協調各項定額之間的關系，平衡各類定額的水平。每年的11月為酒店定額修訂期，各分管部門的專業人員應依據本年度定額的執行情況和酒店的具體要求確定明年定額水平，作為明年綜合計劃編制的依據。
3.5定額執行部門應指定專人負責管理，定額執行部門的主要職責如下。
（1）負責推行定額的實施，建立健全的原始記錄、臺賬和統計報表，確保定額資料的齊全性、正確性和及時性。
（2）匯集定額管理的執行情況，結合實際提出分析與意見。
（3）協助專業管理部門修訂下一年度的各類定額。
3.6各班組長的主要職責如下。
（1）組織班組、個人貫徹執行酒店下達的各項定額，在維護定額嚴肅性的前提下，通過準確、完善的檢查、統計手段，確保定額的落實。
（2）幫助員工正確填寫原始記錄（憑證），了解和掌握班組定額完成情況，了解員工對定額工作的反映，及時提出修改性意見。
【實戰范本1-02】 酒店經營成本分析制度
1.目的
為了切實有效地擬定有關的成本控制分析指標，既能及時、重點地找出成本管理中存在的問題，尋找解決辦法，又能綜合判斷成本取向，保證酒店獲取最大經濟利益，特制定本制度。
2.參加分析會人員
會議由總經理主持，財務部負責人主講，正、副總經理，營業部門經理（負責人），保障部門（工程、物供）、職能部門（財務、人事、辦公室）等負責人參加分析。
3.管理規定
3.1制定管理報表
財務部每月根據管理需要提供各部門會計報表并準備經營分析報告，各部門也要準備好自己部門的分析報告。具體時間安排如下。
（1）每月25日結賬。
（2）每月25日至次月5日，財務部將部門報表做好交各部門。報表應詳細記錄當期的數據：橫向比較去年同期和預算的數據，縱向采取總項與分項記入的方式，包括總收入和總成本費用。
（3）每月8日，財務部將財務分析報告交總經理。
（4）每月9日中午12:00前各部門必須將部門分析報告的 PPT交辦公室存入電腦并備檔。
（5）每月10日下午2:00開經營分析會。
3.2 經營分析的要求
3.2.1經營分析要以相對數據分析為主。
3.2.2由于各期數據不同，以絕對數據分析沒有實際意義。為對比方便，采用百分率的方式對照變異差距，找出原因。
3.2.3具體分析的各項指標。
（1）權重指標分析：收入構成的權重、成本構成的權重、費用構成的權重。
（2）完成率指標分析：收入的完成率、成本的完成率、費用的完成率、GOP（營業毛利）的完成率等（GOP總經營利潤計算公式：酒店各生產營業部門營業毛利總和–非營業部門總費用；各生產營業部門營業毛利=收入–直接成本–營業費用）。
（3）差異率指標分析：與上年同期比較的各項指標的差異率、與上月同期比較的各項指標的差異率、與預算比較的各項指標的差異率。
（4）部門的各項指標及報表分析。
（5）每項指標分析，不但要進行數字分析，還要加入表格和圖對比分析。
3.3分析報告
3.3.1財務部和各部門的分析報告應從對本期經營收入、成本、費用等各項指標，重點是超常規數據增減數額做出分析和說明，如增減原因、財務計算的方法變化對費用成本的影響等，各部門還要剖析行動計劃完成和預算執行的情況。
3.3.2各營業部門應對本部門經營情況做出分析。
（1）財務總監應從飯店總體經營狀況分析，諸如對營業收入的構成及其權重，營業成本和管理費較上月及預算上升（下降）的額度和比率，新增加的超預算支出（收入）項目名稱、所含何種性質的成分，以及飯店的主要費用（如人力成本總額、接待費總額、物業運營費用、能源費用）等變化情況作出剖析，并提出下個營業周期應從哪幾個方面降低成本，獲取較好利潤，完成飯店的預算。
（2）營銷和市場分析，由銷售總監著重從幾個方面進行：第一，是飯店的RevPAR（平均每個房間的收入）指標的實現與客房散客量、團隊、會議、滯留天數的影響，大型接待、團隊接待和公關活動對各項收入的影響，協議單位的餐飲消費、娛樂消費、平均消費標準及當月的應收賬催收情況等；第二，當月與本飯店有競爭的同行在餐、房、娛等方面經營上的特色以及采取的特價、優惠、折扣、包價等情況；第三，分析本地區同檔次競爭對手的出租率、平均房價、會議、團隊接待等經營手段的變化信息；第四，指出本月的不足并提出下月的營銷和公關活動重點、已確認預訂的和正在洽談的團隊、會議的情況并做出較準確的客情預測。
（3）保障部門（如工程部門）和職能部門應從維修計劃的落實分析，通報本月的工程報修量情況、各部的維修費用攤算、能耗總額占收入比重等來評判控制方面的成敗得失。解析飯店推行的節能方法對各項能源費用的影響程度；采購部門應重點分析海鮮、肉類、干貨等食品的采購量的增減、價格的起伏、漲跌率對成本的影響；倉庫應從各項物資的備貨情況（哪種物品的積壓、用量大、急需購買、即將到期的品種等）分析受飯店經營的影響等。
3.3.3除了上面的要求以外，每個部門具體分析都要包括三個部分。
（1）歷史數據回顧（文、表、圖）：
① 本部門行動計劃完成情況通報；
② 經營部門報表結算期到分析期的經營收入分析；
③ 本部門相關數據分析［收入、成本、費用、出租率、平均房價、RevPAR（平均每間可賣房間的收入）、應收長款等］。
公式為：RevPAR=房間總收入/可賣房總數。
（2）查找過去經營過程中的問題和原因：
① 本部門存在的問題及產生的原因；
② 部門收入完成/未完成的因素；
③ 部門成本、費用節余/超支的原因分析；
④ 重點分析解決的辦法和措施。
（3）對未來（下月）的展望和具體策略：
① 行動計劃方案和策略；
② 市場預測；
③ 進一步落實已經確認的預訂；
④ 需要飯店其他部門配合和協調的事項。
3.4會議程序
3.4.1發言的順序是財務部、銷售部、前廳部、房務部、餐飲部、娛樂部、人力資源部、工程部、保安、辦公室。
3.4.2總經理最后從各部門談到的典型事例中歸納總結，說明本月的預算完成、行動計劃的履行和各項營銷策劃活動的總體情況，并提出下月在擴大經營和成本、費用控制方面的意見。對本月營業部門在服務項目和經營成本上存在的不足提出改進意見，明確數據目標，要求經營部門和職能部門如期完成。對下月的市場和營銷措施、推廣、分布、活動等策劃提出改進意見及指導性措施。