聚焦服務

閱讀本書的人可能都對顧客服務不滿意，也都曾經遇到過不盡如人意的服務，很多糟糕的服務源自于服務人員糟糕的態度，或者是服務組織及服務人員的不當行為。企業在做出服務決策時（如改變服務政策、關閉營業點、減少員工培訓、實施復雜的價格系統以及不履行承諾等），很少考慮到這些決策對顧客的影響，員工個人也意識不到他們的行為對顧客的影響。

盡管如此，很多公司依舊在大肆鼓吹自己的服務多么優異，并吹噓正是憑借優質的服務，才實現了與競爭對手的差異化。但如果你問一下，它們的服務到底優異在哪兒，它們卻無法給出答案。事實上，良好的服務是做生意的底線。滿意的服務是商品，是原材料，而不是與競爭對手實現差異化的關鍵。企業只有持續超越顧客期望，才能將自己與其他企業區別開來。

滿意的顧客服務并不是差異化營銷利器，這是任何一個成功的組織都必須做到的事情。

低水平或者是質量不穩定的服務，只能給企業帶來傷害。在互聯網時代的今天，糟糕的服務經歷會很快通過網絡弄得人人皆知。社交網絡、電子郵件和博客會使糟糕的服務快速發酵。我們當然可以說自己的服務多好多好，但這沒有用，網上的一個帖子就可以讓你前功盡棄。那些成功的服務企業，不僅要給顧客提供良好的服務，還要與顧客維系良好的關系，而糟糕的企業正好相反。

甲骨文公司發布的一項行業白皮書認為：“企業在市場上獨一無二、長期和可持續競爭優勢的來源只有兩個：一是良好的公司文化；二是公司與顧客的良好關系。”²

無論是好口碑，還是壞口碑，在網絡時代的今天，其傳播速度都遠遠超過了以往任何時期。

一個簡單的觀點

讓我們回顧一下一些管理學觀點，如“持續競爭優勢”和“公司文化”，進而從另一個角度審視一下顧客服務的重要性。特別是看一下，按照14世紀英國邏輯學家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉提出的“奧卡姆剃刀定律”，組織中哪些東西是必要的，哪些東西是多余的。這一定律的基本觀點是：最簡單的解釋通常是正確的。把這一觀點引入顧客服務領域，可以讓我們透過現象看本質，了解到哪些要素對于企業的成功是至關重要的。答案非常簡單：給顧客提供價值，公平地與滿意的和忠誠的顧客進行交易，你就會成功。

試想一下那些商業巨頭，如凱馬特和沃爾瑪的境遇你就能明白了。早在20世紀60年代，這兩家零售巨人就開始捉對廝殺。這兩家公司在很多方面都有共同點，基本是同樣的商品、同樣的價格、同樣的地點和同樣的商品陳列方式等。從某種程度上說，它們是各自的翻版。如果你問一下顧客，想到哪家超市買東西，絕大多數人的回答是沃爾瑪（在過去的20年里，我曾經問過成千上萬的人，到沃爾瑪和凱馬特的購物意愿的比例基本是8∶2）。與此相對應的結果是：凱馬特（曾兼并合作伙伴西爾斯百貨）的年銷售額為500億美元，而沃爾瑪則為4000億美元！

很多學者將沃爾瑪的成功歸于良好的供應鏈管理，以及其他復雜的舉措，但我認為符合簡單的就是最好的奧卡姆剃刀邏輯，沃爾瑪勝出的原因在于顧客在該超市購物時良好的服務體驗。公平地講，很多方面凱馬特并不差，但沃爾瑪的服務更勝一籌。更重要的是，在沃爾瑪顧客可以選擇，選擇其所提供的差異化服務。

底線：滿意的和忠誠的顧客造就成功的組織。

再看看其他行業的情況。你為什么選擇漢堡王而不是麥當勞，史泰博而不是奧菲斯，威瑞森而不是美國電報電話公司，好事達保險而不是州立農業保險公司？或者是選擇信用卡聯盟而不是一家特定的銀行？很多情況下，我們發現，X公司和Y公司提供的服務基本都很好，但我們卻忠誠于其中的某一家公司。為什么？有時可能是因為價格便宜或便利性，但更多情況下，我們對特定企業的選擇基于我們以往的服務經歷。

盡管很多顧客對服務質量并不滿意，但他們依然會為企業創造價值。為顧客服務是永無止境的，通過日常服務工作讓顧客滿意，企業才可以確保長治久安。

員工在那些能夠為顧客和員工提供良好服務的公司工作，會感到非常愉快。我們大致看一下美國《財富》雜志評選的年度“100家最適宜工作的公司”³之后可以發現，一些服務行業的領頭羊，如谷歌、維格曼斯食品超市、愛德華瓊斯、康泰納零售連鎖店、萬豪酒店、諾德斯特姆公司、Eaby、聯邦快遞、美捷步等，這些公司的成功都佐證了優質服務與員工高昂士氣之間的關聯性。咨詢師奇普·貝爾曾指出：上述公司極大地降低了員工流失率（這意味著降低成本），能雇用到最好的員工（這是一種投資），有最高的生產率（對資產負債表產生正向影響），同時能夠實現利潤最大化。在美國顧客滿意度指數排名前20%的公司，在道瓊斯工業股票方面比其他公司業績要高90%，在標準普爾500指數上高于其他公司200%，而在納斯達克股票市場上的表現則高350%！⁴

對那些肯提供優質服務的人來說，為顧客服務是永無止境的。

企業的成功源于顧客滿意度和忠誠度，反之亦然。如果你滿足不了顧客的期望，就別指望在激烈競爭的市場上生存太久。組織的使命就是：服務顧客，然后獲取成功。

和顧客唱反調會怎樣

大多數人會同意這樣一個觀點，即沒有顧客服務，就沒有企業成功。當然也會有人不這么認為。那么，其他類型組織需要為顧客服務嗎？例如，政府是否需要顧客才能成功？市民組織、教會、政黨、家庭、服務俱樂部、學校乃至大學生聯誼會，是否需要讓顧客滿意才能成功？要回答這些問題，我們必須首先弄清楚顧客的基本含義。通常意義上講，顧客就是花錢買你某樣東西的人。但事實上，這個理解并不全面，我們需要一個更寬泛一些的概念。因此，我們將顧客界定為：與我們交換價值的對象。這個寬泛的概念有助于我們充分施展顧客服務技能，并以此來獲取競爭優勢。

“廣義的客戶”是指我們與之交換價值的任何人。

“顧客”意味著價值交換

作為人類，我們不斷地相互交換價值。從本質上講，我們是社會性動物。當我們付錢購買產品或服務時，我們就成為顧客；當我們通過工作來賺取工資時，我們的老板和我們所在的公司就是我們的顧客；當我們參加市民組織或教會團體時，那些我們向其提供支持、建議、觀點或信息的人就是我們的顧客。我們努力建設家庭，我們的配偶、孩子、父母和其他家庭成員就成了我們的顧客；而當我們與朋友建立起密切聯系時，我們就是彼此的顧客！

交換價值意味著彼此的給予和接受。從朋友和家庭那里我們給予的同時也得到支持；從工作團隊和老師那里給予和獲取信息；從信賴的同事那里我們給予并接受他們的購物建議；我們贈送也回贈別人禮物。總而言之，我們生活的很大一部分是在進行價值交換（exchange of value），時時處在與顧客的互動過程之中。因此，本書所闡述的提升顧客服務之觀點、理念，可以適用于任何組織，而不僅僅是營利性組織。

良好顧客服務準則可以應用于各種關系、各類組織。

外部與內部顧客

在商業活動中，關于“顧客”一詞有許多不同的表述方法。例如，客戶、病人、乘客、委托人、合作伙伴、保戶、使用者、采購商、訂戶、讀者、瀏覽者、采購商、終端用戶、客人以及案件當事人等，不一而足。上述這些人都是外部顧客（external customers），與我們交易的非公司人員。

不同的“顧客”稱謂意味著不同的交易。

內部顧客（internal customers）一般指企業員工。從某種程度上講，企業與員工的關系如何決定了企業的成敗。如果一個企業員工流失很嚴重，不停地需要補充新人，這將是一個嚴峻的挑戰。補充新人意味著成本大幅度的增加，因為企業去吸引、招聘和培訓新來的員工需要耗費金錢和精力。

員工是內部顧客，與外部顧客同等重要！

事實上，本書所討論的顧客服務的所有理論和觀點都適用于公司員工，即我們的內部顧客。

本書的理論和觀點應用非常之廣泛。顧客服務對商業成功非常重要，但對我們生活中方方面面良好關系的構架，則更為重要。把本書所羅列的理論和觀點應用到生活中，你將取得巨大的成功，也將擁有心滿意足的生活。