第二節 公司戰略梳理
提示：本節要求深刻理解戰略與組織變革的關系，能做出相應的成果方案，為組織架構設計奠定基礎。其他內容要求理解。
美國管理學者錢德勒說“戰略決定結構，結構追隨戰略”。戰略發生變化，企業能力相應調整，組織的結構就要相應變革。結構的變革要確定戰略要求的是部分改造，還是重新設計。
一、戰略梳理與組織變革的關系
（一）企業戰略決定組織架構，組織架構承載企業戰略
企業根據外界環境的要求去制定戰略，然后再根據新制定的戰略來調整原有的組織結構。企業所擬定的戰略決定組織結構類型的變化。當企業確定戰略之后，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構。
如圖1-7所示：
圖1-7 戰略—組織結構關系
有什么樣的企業戰略目標就有什么樣的組織結構，同時，企業的組織結構又在很大程度上對企業的發展目標和政策產生很大的影響，并決定著企業各類資源的合理配置。所以，企業組織結構的設計和調整，要尋求和選擇與企業經營戰略目標相匹配的結構模式。無論是采用職能式或者是阿米巴式的組織結構，還是按照區域劃分阿米巴或者按照客戶劃分阿米巴，一切都應當從企業的發展目標出發。
案例
美的公司組織框架隨戰略而變
美的公司引入事業部制始于1997年。當時家電市場正處于高速發展期，擁有空調、小家電、廚電共超過200種產品的美的需要整合產品經營資源，每個事業部擁有獨立的市場、財務、服務職能系統，借此服務于產品的營銷與市場機會的把握。2002年，美的跨入百億俱樂部，事業部增至8個。為了進一步提升競爭能力，美的又進行了事業部向二級管理集團的集中。此次分權奠定了美的迅速擴張的基礎。
隨著市場環境的變化，美的已經無法靠外延式擴張維持企業發展。2012年4月，美的電器適時提出戰略轉型，將發展目標由過去單純追求市場份額、降低成本提升到追求企業盈利的持續增長上來。美的從追求規模走向追求效益，其組織框架調整為戰略轉型的深化奠定了基石。
組織框架調整意味著根據戰略做出權衡與取舍。在家電市場增速放緩的情況下，美的將四套二級平臺的職能部門變為一套集團的支撐平臺，雖然對市場一線的支持相對變少，但能夠減少資源投入，專注于提升管理效率，符合當前形勢下的戰略發展需求。
美的所進行的分權改革可謂是成功組織變革的典范。在設立二級集團之前，美的不僅提出了股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式，還對業務流程、人員職責、集團與下屬事業部的職責均有了明確的規定。項目人力資源、研發管理、供應鏈管理運作過程中的每一項流程，在《分權手冊》中均落實到具體責任人，使組織框架調整得以成功實施，組織更具彈性，能夠靈活地應對市場需求。
2012年，美的組織框架變革始于對營銷體系的重新梳理，裁撤了部分區域營銷公司，并將2.2萬個產品型號精減至1.5萬個。2012年8月，美的開始撤銷二級集團，合并職能機構，進一步提升運營效率。
（二）戰略調整的幅度決定組織變革幅度
在設置和調整組織結構時，首先要明確企業發展的總體戰略目標及其發展方向和重點。企業在不同的發展階段中，應有不同的戰略目標，其組織結構也應做出不同的調整。企業組織結構的調整是企業戰略實施的重要環節，同時也決定著企業資源的配置。企業在進行組織設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點進行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業組織改革方向。
例如，日本豐田汽車公司提出了“逢山必有路，有路必有豐田車”的戰略目標，倡導以“降低成本取勝”，其組織結構更加側重于生產過程的有效控制；而德國的奔馳汽車公司以提高產品的科技含量為導向，確定了“領導世界汽車新潮流”的總體發展戰略，其組織結構更加強調了科技研發的重要地位和作用。
根據組織變革幅度的大小，可以分為三個級別：
表1-3 組織變革幅度
（三）操作與演練
思路 從環境（包括內外環境）分析到公司戰略梳理，最后盤點公司組織變革的幅度。
（注：不要求精確，主要是梳理思路）
步驟1 我公司面臨的經營環境目前怎樣，未來會有哪些變化？
步驟2 面對環境變化或挑戰，公司有哪些戰略調整？
步驟3 與公司戰略相一致，公司組織變革幅度是什么？有沒有時間表和相應措施？
成果1-1 公司戰略梳理與組織變革分析
（注：不要求精確，主要是梳理思路）
二、從結構跟隨戰略到結構引導戰略的深刻變革
通過梳理很多大型企業的組織變革，我們發現，中國企業以往通常是組織結構始終追著戰略跑，先確定企業戰略，然后相應調整組織結構。
這適用于以前相對穩定的競爭環境，今天，可以增加一種思路。隨著移動互聯網時代的到來，企業競爭環境開始充滿不確定性，企業無法確定產業的下一波浪潮和下一個趨勢。此時的戰略制定者往往也看不清前行的方向。戰略的不確定性越來越強，變動越來越頻繁，企業制定戰略的難度空前增大，這就需要適應能力強的阿米巴組織來引導企業戰略的生成。
為此，一些企業導入了阿米巴經營模式，建立了探索和孵化創新的阿米巴單元，來感知新的產業趨勢，或是通過覆蓋廣闊生態體系的阿米巴分工體系，全面伸出觸角，探測各個領域的新機會，從而為企業尋找最合適的戰略之路。這也由此開始從結構跟隨戰略到結構引導戰略的深刻變革。
思考 互聯網時代，戰略生成的方式多樣，對公司的決策體系有何新要求？
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
三、組織結構戰略性調整引起流程改組
組織結構的戰略性調整會引起組織流程的改組和業務調整，并對流程效率提出要求。
流程改組大多表現為業務調整，主要涉及：
（1）集團公司下屬阿米巴的數量；
（2）由產品類所限制的阿米巴的數量；
（3）企業各級阿米巴的數量；
（4）職能部門的數量；
（5）組織層次的數量；
（6）阿米巴單元或員工的數量；
（7）設備及生產線的數量等。