第三節(jié)　組織變革升級(jí)的思路

企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，往往會(huì)患上大企業(yè)病：臃腫、官僚化、決策緩慢、部門(mén)之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。面對(duì)產(chǎn)業(yè)變革的沖擊，很多企業(yè)意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問(wèn)題，管理者也能夠以壯士斷腕的勇氣，進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)變革。例如，華為等一些企業(yè)很早就開(kāi)始了以客戶(hù)為中心的組織變革，力圖以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)流程再造來(lái)梳理整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。

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一、推倒金字塔：組織重心向一線阿米巴傾斜

很多大型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)往往是層級(jí)煩冗，反饋和執(zhí)行鏈漫長(zhǎng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)。這就導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法感知市場(chǎng)變化，缺乏迅速應(yīng)對(duì)能力。

企業(yè)要及時(shí)感知、洞察到市場(chǎng)的微妙需求，迅速行動(dòng)，就必須在組織結(jié)構(gòu)上重心下移，將權(quán)、責(zé)、利向一線阿米巴單元傾斜，讓驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)從領(lǐng)導(dǎo)者和總部變?yōu)楦鱾€(gè)阿米巴單元，乃至每個(gè)員工。

（1）授予一線經(jīng)營(yíng)單元更大權(quán)力。因?yàn)橐痪€最貼近市場(chǎng)，也往往是最能夠產(chǎn)生增長(zhǎng)活力的地方。

2010年規(guī)模達(dá)到千億元前，萬(wàn)科明確了“戰(zhàn)略總部、專(zhuān)業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”的新三級(jí)管控模式，將過(guò)去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售等專(zhuān)業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。

（2）去除中間層級(jí)，縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強(qiáng)組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達(dá)中衰減。一些大型企業(yè)開(kāi)始大幅度裁減壓縮中間環(huán)節(jié)。

例如，蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來(lái)“大區(qū)—子公司—運(yùn)營(yíng)部”三級(jí)管理體制將縮減為“大區(qū)—城市終端”兩級(jí)管理體制，并擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營(yíng)和本地化服務(wù)能力。

（3）將原有組織進(jìn)一步裂變、整合。通過(guò)把大公司拆成若干個(gè)獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)單元，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都成為增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。動(dòng)車(chē)為什么快？因?yàn)樗抗?jié)車(chē)廂下面都有一個(gè)馬達(dá)。

這些經(jīng)營(yíng)單元互相協(xié)同，作為一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)再黏合成網(wǎng)狀，有企業(yè)的大資源平臺(tái)做后盾。整個(gè)組織運(yùn)作以市場(chǎng)需求為牽引力，形成市場(chǎng)呼喚一線、一線呼喚后方的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

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二、總部轉(zhuǎn)型——從管理中樞到服務(wù)平臺(tái)

企業(yè)總部需要推進(jìn)各個(gè)經(jīng)營(yíng)組織的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)共享，打造統(tǒng)一的資源平臺(tái)、制度平臺(tái)與戰(zhàn)略平臺(tái)等。對(duì)于前線作戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)單元而言，總部就是服務(wù)平臺(tái)。

總部規(guī)模在精簡(jiǎn)，但這并不意味著總部無(wú)用。總部的精力正從直接管理抽出，放在了打造系統(tǒng)平臺(tái)上，后者能夠帶來(lái)整個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的協(xié)同效率。大型企業(yè)的總部越發(fā)注重推進(jìn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)共享，打造統(tǒng)一的資源平臺(tái)、制度平臺(tái)與戰(zhàn)略和融資平臺(tái)等。2012年萬(wàn)科集團(tuán)開(kāi)始做“戰(zhàn)略總部”，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類(lèi)分析等前瞻性研究以及融資等重大財(cái)務(wù)安排。美的總部逐漸成為知識(shí)共享平臺(tái)、人力資源支持平臺(tái)、體系搭建平臺(tái)。

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三、推倒內(nèi)部的墻——從分割到協(xié)同

傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)金字塔化，部門(mén)之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內(nèi)耗中喪失。

企業(yè)需要打破內(nèi)部壁壘，推進(jìn)企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元之間的橫向協(xié)作。阿里巴巴由7個(gè)事業(yè)集群的總裁組成戰(zhàn)略決策委員會(huì)，對(duì)各個(gè)事業(yè)群之間的合作進(jìn)行統(tǒng)管和協(xié)調(diào)。阿里巴巴還實(shí)施輪崗制度，干部保持橫向流動(dòng)，從而讓干部的視角能夠超越部門(mén)的邊界。阿里巴巴2013年成立的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部、數(shù)據(jù)平臺(tái)事業(yè)部和信息平臺(tái)事業(yè)部，就聚焦于用戶(hù)數(shù)據(jù)與信息在各個(gè)部門(mén)的共享。

華為在2013年成立的跨地區(qū)組織——片聯(lián)，一個(gè)重要工作就是通過(guò)對(duì)各個(gè)地區(qū)干部的選拔與流動(dòng)，打破地區(qū)和部門(mén)壁壘。在海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式中，則通過(guò)一線自主經(jīng)營(yíng)體的牽引，來(lái)實(shí)現(xiàn)各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的自發(fā)協(xié)同。

在打破部門(mén)邊界方面，共享平臺(tái)的崛起起到了重要作用。

通過(guò)共享平臺(tái)，大型企業(yè)打通了各個(gè)部門(mén)的顧客或用戶(hù)的數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)了針對(duì)某一顧客群各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作。

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四、重塑組織結(jié)構(gòu)——從封閉到開(kāi)放

企業(yè)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整開(kāi)放企業(yè)邊界，真正將這些外部利益相關(guān)者納入到企業(yè)生態(tài)的中心，從而形成更強(qiáng)大的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。打破企業(yè)邊界，建立更開(kāi)放的組織結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)文化具備極強(qiáng)的包容性。

在阿里巴巴，2013年馬云聯(lián)合線下零售商、物流商等建立菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)科技公司，力圖為其生態(tài)系統(tǒng)搭建強(qiáng)有力的物流基礎(chǔ)，從而有效抵御京東等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

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五、價(jià)值鏈調(diào)整——從分割走向整體

有的企業(yè)在發(fā)展的進(jìn)程中，為了更有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，曾經(jīng)將一些業(yè)務(wù)部門(mén)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)切分出來(lái)，由上級(jí)部門(mén)或者單獨(dú)的職能部門(mén)統(tǒng)一控制。

面對(duì)激烈的跨界競(jìng)爭(zhēng)，需要各個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)部門(mén)的價(jià)值鏈成為一個(gè)整體，從而根據(jù)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)及時(shí)調(diào)整，讓面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)單元真正擁有對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的話語(yǔ)權(quán)。

例如，美的在2011年，將三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)各自對(duì)應(yīng)劃歸原來(lái)的空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部，進(jìn)行獨(dú)立、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

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案例

通用的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變奏曲

通用電氣公司（GE），總部設(shè)在紐約。通用電氣公司是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司之一。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界100多個(gè)國(guó)家，擁有員工31.5萬(wàn)人。現(xiàn)任董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官（CEO）是杰夫·伊梅爾特。

通用電氣組織結(jié)構(gòu)變化，主要經(jīng)歷五個(gè)階段：

階段一：分權(quán)的事業(yè)部制

通用電氣公司所面臨的環(huán)境：20世紀(jì)50年代初，由于通用電氣公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此要求通用電氣公司注重各個(gè)東道國(guó)的差異、靈活性，對(duì)市場(chǎng)需求做出及時(shí)反應(yīng)。

通用電氣公司的戰(zhàn)略——多國(guó)戰(zhàn)略。

通用電氣公司采用的組織結(jié)構(gòu)——分權(quán)的事業(yè)部制。公司的組織結(jié)構(gòu)共計(jì)分為5個(gè)集團(tuán)、25個(gè)分部和110個(gè)部門(mén)。

階段二：分權(quán)的事業(yè)部制的繼續(xù)擴(kuò)張

通用電氣公司所面臨的環(huán)境：自1967年以后，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每一個(gè)集團(tuán)組的銷(xiāo)售額都達(dá)到16億美元。業(yè)務(wù)擴(kuò)大以后，原有的組織已不能適應(yīng)。

通用電氣公司的戰(zhàn)略——多國(guó)戰(zhàn)略。

通用電氣采用的組織結(jié)構(gòu)——把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)充到10個(gè)，把25個(gè)分部擴(kuò)充到50個(gè)，110個(gè)部門(mén)擴(kuò)充到170個(gè)；還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個(gè)分部經(jīng)理和100個(gè)新的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。

階段三：戰(zhàn)略事業(yè)單位

通用電氣公司面臨的環(huán)境：20世紀(jì)60年代末，通用電氣在全球市場(chǎng)上遇到了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。通用電氣力求開(kāi)拓全球市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)全球性產(chǎn)品，提高效率。

通用電氣公司所采取的戰(zhàn)略——全球戰(zhàn)略。

通用電氣公司采用的組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略事業(yè)單位。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位是獨(dú)立的組織部門(mén)，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品單獨(dú)管理，以便將事業(yè)部人力物力能夠機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用。對(duì)各種產(chǎn)品、銷(xiāo)售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的、有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。

圖1-8　事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

階段四：超事業(yè)部制

通用電氣公司所面臨的環(huán)境：20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司認(rèn)為80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)不景氣。

通用電氣公司所采取的戰(zhàn)略——全球戰(zhàn)略。

通用電氣采用的組織結(jié)構(gòu)——超事業(yè)部制。在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些超事業(yè)部，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)。

階段五：組織扁平化和無(wú)邊界組織

通用電氣公司所面臨的環(huán)境：20世紀(jì)80年代，通用電氣成為多元化的大企業(yè)，350個(gè)事業(yè)單位、43個(gè)策略單位，龐大的多元事業(yè)，幾乎涉獵所有行業(yè)。此時(shí)處于比較平穩(wěn)的時(shí)期，但內(nèi)部橫亙著組織階級(jí)，甚至可以說(shuō)是官僚體系。

通用電氣公司所采取的戰(zhàn)略——跨國(guó)戰(zhàn)略。

通用電氣采用的組織結(jié)構(gòu)——組織扁平化、無(wú)邊界組織。

組織變革的分析

通用汽車(chē)公司的成功源自?xún)?nèi)部組織的變革適應(yīng)了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級(jí)聚合，鼓勵(lì)靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運(yùn)行的高效。

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