第一節 阿米巴理念與實踐
提示：本節內容學員了解即可，不需要理解和操作。加黑文字是重點，需要格外留意。
阿米巴經營模式充分發揮了企業管理的兩種力量：無形力量（經營哲學）和有形力量（人人成為經營者），實現了員工群策群力，發揮每名員工和每個阿米巴組織的積極性與創造性，保證企業規模越來越大、經營載體越來越小。
一、什么是阿米巴經營
“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，即能成為適應市場變化的靈活組織。
圖1-2 變形蟲
阿米巴經營的本質是指將組織分成小的集團，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”。
比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經營模式成功的關鍵在于，通過這種經營模式明確企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。
憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使日本京都陶瓷企業集團（以下簡稱京瓷）歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒。在20世紀90年代末期，亞洲金融風暴過后，日本很多大公司都出現問題，原本名不見經傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專家學者們紛紛開始研究京瓷公司，后來發現京瓷的經營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經營”。
思考 阿米巴經營模式為什么能夠創造高收益？
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二、什么是中國式阿米巴經營
關于阿米巴經營模式，我們更多人了解到的是稻盛和夫拯救日航的故事，再反過頭來了解他的京瓷和KDDI這兩家企業。當然，日本有日本的文化背景，如果中國的企業完全照抄，未必能產生好的效果。這里，我們根據多年來直接給企業做管理咨詢項目的經驗，歸納出了一些可能更適合中國企業的阿米巴經營模式，姑且稱它為“中國式的阿米巴”。
中國式阿米巴經營，是指柏明頓公司在管理咨詢實踐的過程中，以稻盛式阿米巴為內核，結合中國文化、企業特點，將內核向外作恰當的擴展，以使阿米巴經營模式能在中國企業產生更大的效用。
思考 中國式阿米巴主要特點是什么？
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（一）中國式阿米巴的主要內容
稻盛式阿米巴主要包括經營哲學、組織劃分、經營會計三個方面的內容。
中國式阿米巴主要包括戰略與組織、目標與核算、人才與激勵三個體系，每個體系下邊又分為若干個模塊，根據不同企業的特點進行個性化的組合。
1．戰略與組織
中國式阿米巴首先分析外在的競爭環境，其次制定相應的企業戰略、設計支撐戰略的組織架構，最后將新的組織細分為阿米巴單元，而不是直接將現有的部門劃分為阿米巴。
2．目標與核算
中國式阿米巴首先明確各巴的經營目標，其次制定相關的財務預算、規范內部定價與交易規則，最后引入外部競爭以提升巴的活力，而不是簡單地對各巴的數據進行獨立核算。
3．人才與激勵
中國式阿米巴首先樹立員工的共同愿景，其次出臺系列的考核機制、晉升機制、報酬機制等，最后通過制度來統一員工的價值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。
圖1-3 稻盛式阿米巴與中國式阿米巴的比較
（二）柏明頓阿米巴咨詢產品簡介
表1-1 柏明頓阿米巴咨詢產品簡介
續表
續表
思考 你的公司目前適用于哪一種咨詢產品？
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（三）中國式阿米巴與稻盛式阿米巴有什么異同
中國式阿米巴與稻盛式阿米巴的異同之處，概括起來說是：兩點一致、兩點不同。見表1-2：
表1-2 中國式阿米巴與稻盛式阿米巴的異同
（四）中國式阿米巴更適合中國的環境
中國企業之所以更需要中國式阿米巴，其原因概括為：
（1）中國企業經營的外在空間廣闊，開源與發展仍是中企的主流旋律，而日企則不然。因此，中國式阿米巴側重開源、關注節流。
（2）中國企業管理的內在基礎較弱，建制與完善乃是中企的必修內功，而日企則不然。因此，中國式阿米巴鋪墊更多、內涵更廣。
（3）中國社會環境的客觀影響很大，現實與信仰總是中企的動態平衡，而日企則不然。因此，中國式阿米巴提升經營、改善人文。
（五）中國式阿米巴為什么更能產生效果
阿米巴經營之所以能取得這么好的效果，因為阿米巴具備了最符合人性的這三個字，就是“分、算、獎”，也可以用這三個字來高度地概括阿米巴的內容。
“分”就是組織劃分。通過劃分阿米巴，讓每個人都關心利潤，全員經營，實現企業業績倍增。
“算”就是財務會計核算。通過阿米巴經營會計報表、交易規則和定價等，讓每個員工都學會看數據進行經營。
“獎”就是阿米巴經營實施以后回饋給阿米巴成員的一些獎勵機制。機制不是雞血，有人才有可能。企業需要用明天的利潤激勵今天的員工。通過把數據變為金額，把交付變成交易，人人都會愛上阿米巴。
正是因為如此，才產生了一個聯動效應，讓阿米巴產生一個比較好的效果，以至于中外很多企業都在不斷地學習，而且在采用這種經營模式。
我們打一個比方，我們乘坐的火車，往往是靠車頭的動力來拉動它后面的若干節車廂。而我們乘坐的高鐵、動車，每一節車廂都有自己的動力系統，因此能跑得更快，動力更足。傳統的企業管理模式，往往是由董事長、總經理來發號施令，從而帶動經理層、員工層，所以傳統企業的管理者就像一個火車的車頭。而阿米巴不同，每一個阿米巴強調獨立核算、自主經營，所以每一個阿米巴就像一節動車車廂，他們有自己的動力，但又不是脫軌的，可以組合起來形成一列動車。這就是阿米巴能有這么大功效的原因。
圖1-4 阿米巴的歷史階段
案例
谷歌重大重組，與阿米巴經營模式“不期而遇”
近日，谷歌公司重組改名為Alphabet，并將谷歌公司原有的Google搜索、YouTube視頻平臺、研發部門Calico以及其他子公司打包進入Alphabet。新公司采取控股公司結構，把過去的互聯網業務降級到子公司地位。這一舉動讓許多人費解，卻很符合谷歌公司敢為人先的風格。這實際上是谷歌聯合創始人佩奇和布林的放權脫身及激勵內部創業措施。
在新Alphabet的大架構下，諸多子公司可以獨立運營。這樣一種經營模式與日本京瓷、KDDI公司的阿米巴經營模式名異實同。阿米巴經營模式就是對公司進行組織劃分，每一個組織獨立核算、獨立運營。一直走在時代前沿的谷歌與日本“經營之圣”稻盛和夫不謀而合，再一次證明“是時代選擇了阿米巴。”
其實不僅在中國，就連美國也存在大公司病，谷歌也不例外。當公司業務越來越多元，決策流程就連被拖長，無法做到小而專注，龐大的公司運轉跟不上快速變化的科技圈。因此，新谷歌通過新的架構，放權各子公司，每個公司擁有自己的CEO，也就是阿米巴經營模式的巴長。各子公司獨立運營后，各司其職，獲得更多的獨立發展空間，也可以更靈活地管理和適應市場新變化。佩奇希望重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創業公司般的活力”。
筆者在阿米巴經營總裁公開課上談到組織與戰略時指出：“公司的發展需要由小到大，由大歸小的組織發展回歸，將大公司進行阿米巴單元劃分，重新賦予大公司創業時的活力。”阿米巴經營模式就是通過阿米巴組織的劃分，將公司建設成一個內部創業平臺，通過內部定價與核算，每個阿米巴單元獨立運營，就像一個個小公司，時時充滿活力。這正好是佩奇重組谷歌的期待。
以阿米巴經營模式來命名谷歌的重組，Alphabet的每一個子公司就是一個獨立的阿米巴單元；佩奇與布林為諸多子公司挑選新CEO就是為每一個阿米巴挑選巴長；每個子公司都獨立運營，就是每個阿米巴獨立核算、自負盈虧；佩奇和布林激勵內部創業措施，就是名副其實的阿米巴經營模式。
來自世界的東西兩端，新谷歌與稻盛和夫就這樣，在不同的時空上不期而遇。
（六）阿米巴與中國企業改革升級
目前，中國企業正處于轉型升級的關鍵時刻，如何讓企業改革“軟著陸”是擺在每個企業家面前的難題。阿米巴經營正以一種落地改革的姿態，讓經營回歸原點，為本土優秀企業提供高效運轉的經營模式。
中國企業以往的“企業變革法”是“自上而下”的，是由企業老板發動的，動力源頭還是在老板，企業員工只是被動接受，能夠解決的只是冰山一角，傳統企業的“大企業病”、效率低下、成本高企、核心人才流失嚴重等問題仍然無法解決。反之，阿米巴經營模式的“企業改進法”是“自下而上”的，是企業員工在一線主動開啟的，“人人成為經營者”的創業氛圍也激發了企業活力。正是這種“阿米巴”時時改進的“小力量”徹底解決了企業機制中存在的一些根本問題，最終讓企業轉型成功。
思考 中國式阿米巴如何幫助企業轉型？
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三、阿米巴的作用機理
（一）阿米巴的經營目的
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。阿米巴經營有五大目的：
（1）實現全員參與的經營；
（2）以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
（3）實行高度透明的經營；
（4）自上而下和自下而上的整合；
（5）培養領導人。
（二）實現阿米巴經營模式的五個基本條件
（1）企業內部的信任關系。無論是阿米巴經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上。
（2）數據的嚴謹。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營模式。
（3）及時把前線的數字反饋給現場。
（4）時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
（5）員工教育。員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題并找到合理的解決方式。
（三）稻盛和夫的經營哲學：敬天愛人
稻盛先生不僅是一位卓越的企業家，還是一位思想家，從企業家上升到思想家是他成功之根本。他的經營哲學集中到一點就是“敬天愛人”。
所謂“敬天”，就是按事物的本性做事。他堅持以將正確的事情用正確的方式貫徹到底為準則，提出了十二條經營原則，即：
（1）明確事業的目的與意義；
（2）設立具體目標；
（3）胸中懷有強烈愿望；
（4）付出不亞于任何人的努力；
（5）追求銷售最大化和經費最小化；
（6）定價即經營；
（7）經營取決于堅強的意志；
（8）燃起斗志；
（9）拿出勇氣做事；
（10）不斷從事創造性的工作；
（11）要以關懷坦誠之心待人；
（12）始終抱有樂觀向上的心態，抱有夢想和希望，以誠摯之心處世。
這十二條都是事物的本性要求，按這些本性要求去做事，則無往而不勝。
所謂“愛人”，就是按人的本性做人。這里的“愛人”就是“利他”。以“他人”為主體，自己是服務于他人、輔助于他人的。對于企業來說就是“利他經營”，這個“他”是指客戶。
（四）“作為人，何為正確”的人生哲學
稻盛和夫以“作為人，何為正確”這一人生哲學作為企業經營哲學的起點，他給出的答案就是：作為人，應該具有公平、公正、正義、勇氣、勤奮、謙虛、博愛、誠實等基本品德。
記住，這是大多數人普遍的基本品德，而非特指優秀員工、優秀企業的高要求。其實，稻盛和夫的答案與中國傳統倫理所要求的“仁、義、禮、智、信”和“溫、良、恭、儉、讓”如出一轍。
如果企業中的每一個人包括員工和老板，都建立正確的人生哲學，并且爭取“做到應該能做到的，不做不應該做的”，那么“人人成為經營者”也就為期不遠了。
“作為人，何為正確”的人生哲學適合普遍社會人，當然也包括企業中的員工與老板。那么，推而進之，“作為員工，何為正確”的工作哲學，就大大縮小了適應對象的范圍了。
如果每個崗位的人都能拷問自己，作為員工，何為正確？作為董事長，何為正確？作為成本會計，何為正確？作為招聘主管，何為正確？作為工程師，何為正確？作為采購經理，何為正確？有所為，有所不為；君子愛財，取之有道……那么正確的工作哲學就已經建立起來了。
思考 阿米巴經營哲學的內涵，你有哪些深刻的感悟？
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四、阿米巴經營的價值
1．員工價值
企業導入阿米巴經營模式后，員工將轉型為阿米巴經營者。企業員工的經營思想、知識水平、業務能力、工作效益與質量、經營作風、應變能力等，將產生重要的價值。企業員工直接決定著企業為顧客提供的產品與服務的質量，決定著顧客購買總價值的大小。
2．戰略價值
企業實施阿米巴經營模式后，將明確發展方向，制定競爭策略，幫助企業拓展產品或服務的營銷通道與營銷方式，從而大大提高銷售收入，進而把企業帶入快速增長的藍海領域。根據企業戰略重新設計組織架構、優化運作流程，使企業高效、穩健地運作，徹底解放企業生產力、解放老板。一批綜合素質較高的人才將脫穎而出，并且還在不斷地裂變與培養，為企業源源不斷地提供具有經營意識的人才。
3．迭代價值
企業導入阿米巴經營模式之后，通過劃分若干個產品阿米巴，重視技術研發，推動產品更新迭代，從而實現行業突破性創新，創造更強大的產品競爭力。在產品快速迭代的過程中，產品阿米巴扮演重要角色。
4．企業升級價值
企業導入中國式阿米巴之后，能夠把企業升級為平臺，企業不斷壯大；把平臺做成阿米巴，企業不斷做強；把阿米巴做成合伙制，企業不斷做久。
思考 你的公司中，是否已經具備以上四種價值？
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五、阿米巴助力實現“幸福型企業”
每個企業家對于企業都有一個夢想，就是自己能夠營造一個“幸福型企業”，無論老板或者員工，每個人都有幸福感，自己竭心盡力，員工熱情洋溢。而阿米巴經營模式的導入能夠幫助企業家們營造“幸福型企業”。
“幸福型企業”就是以哲學作為指導思想，同時需要具備兩個要素——企業要滿足員工日益增長的物質文化需求；員工要不斷滿足企業日益發展的科技和管理的需求。這兩個方面是對立統一的矛盾，缺一不可，互為影響，構成“幸福型企業”的重要元素。
第一，通過科學管理體系，細分組織單元和建立經營會計，實現利潤最大化；通過哲學共有體系，持續培訓、重塑價值觀念，實現責任最大化。
第二，當企業獲得良性發展后，員工幸福體現在：物質豐富、精神充實；客戶幸福體現在：質量上升、價格合理；股東幸福體現在：收益率高、收益持續；社會幸福體現在：合作共贏、公益貢獻。這就是阿米巴經營的最終目標：構建“幸福型企業”（如圖1-5所示）。
圖1-5 幸福型企業的直觀圖
思考 你打算如何建立“幸福型企業”？
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六、阿米巴成功的核心動力
阿米巴經營模式成功的核心動力是什么呢？我們舉個例子來說明。
一家制造型企業，研發設計好了就交付制造，制造生產好了就交付銷售。他們只是有數量和時間，沒有金額，沒有單價。而阿米巴經營模式與傳統的經營模式最大的不同在于——阿米巴經營強調把“交付轉化為交易”，這是阿米巴最核心的部分。交易是在數量、時間和單價方面做一個平衡，而交付僅僅是數量和時間的平衡。阿米巴通過從交付到交易的改善，實際上就實現了從數據到金額的改善，這個改善是阿米巴經營是否能夠成功的一個關鍵因素。
從交付到交易，也是阿米巴經營模式成功的核心動力。阿米巴內部交易，是指產品下個環節的阿米巴從前一環節阿米巴購買半成品，進行加工，然后賣給下個環節的阿米巴。在工作由“交付”變成“交易”前提下，阿米巴組織劃分成各小單元后，建立各阿米巴單元間的交易規則便成了一個必不可少的任務。
從交付到交易，這是成功實施了阿米巴的標志。如果說該企業各個部門進行獨立核算了，但沒有從交付變成交易，充其量叫事業部制，這個事業部跟那個事業部之間是沒有聯系的。
圖1-6 阿米巴成功的核心動力
交付＝數量×時間
交易＝數量×時間×單價
思考 您是否了解過阿米巴及相關案例，對您有何啟發？
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案例
華為轉型，建立符合企業特點的經營模式
以華為為首，一批中國領袖級企業正在發起一場管理變革，從釋放基層單元的活力著手，從整體上推動公司快速適應市場變化。
華為目前已經是全球500強的企業之一，但是，作為一個大公司來說，華為也有自身的一些危機。面對這種危機，華為只有通過變革才能求生存。
一、華為的危機主要體現在以下幾個方面：
（一）對過往成功路徑的過分依賴：成功是失敗之母。
（二）組織肥胖癥：對內外變化反應遲鈍。
（三）組織中年疲勞癥：30年的企業發展期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時往往是從大公司到偉大公司的生死界。所以企業需要變革，變革，再變革。
2012年，華為公司決心進一步深化改革，悄然開始了“如何構建華為公司自己的阿米巴經營模式”的課題研究和實踐探索。而導入阿米巴經營模式，是要經過反反復復的前期準備，包括經營哲學的形成、頂層設計等。
二、華為今天的變革趨勢，體現在以下幾個方面：
（一）建立以項目為中心的運作機制，激活經營單元
華為公司努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。“鐵三角”的精髓是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。
（二）向基層釋放更大權力，破除官本位文化
2014年，華為公司將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；讓最清楚戰場形勢的主管指揮作戰，從而提高整個組織對機會、挑戰的響應速度。同時，華為公司將加強在一線作戰面的流程集成，提升一線端到端效率，使客戶更容易、更簡單與華為公司做生意。
（三）改革薪酬體系，煥發出全體干部和員工的活力
華為公司將更多地致力于工作環境的改善，進一步增強整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到更多員工。華為希望煥發出全體干部和員工的活力，使組織生龍活虎，更好地為客戶創造價值。
（四）發揮戰略愿景的精神牽引力
大公司與偉大公司的最重要區別在于，偉大公司是有價值觀與愿景牽引的，而華為公司已經做到了這一點。
華為公司優化相關政策，創造更好的企業文化氛圍，激勵優秀員工與華為公司共同長期奮斗。
（五）進一步強化以財務變革為核心的管控體系
要求各個基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。
（六）普遍持股的文化基因
員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識型勞動者的一個核心的手段。所以，華為在發生巨大的變革的時候，總能夠做到風平浪靜，因為每個人都是老板。
華為公司形成“面向客戶的‘鐵三角’經營單元；向基層釋放更大權力；改革薪酬體系，煥發出全體干部和員工的活力；員工普遍持股，每個人都是老板”等變革措施，與阿米巴經營模式中的“劃分阿米巴小組、自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營”等，有著很多異曲同工之處。華為公司是否希望借助阿米巴經營模式，再次超越自我，我們拭目以待。