制訂明確的目標，確定執行的方向
目標，指的是一個既定的目的地。當團隊成員沒有一個明確的共同目標，沒有清晰的執行方向，團體力量將被大大削弱，無論怎么使勁，也到達不了目的地。對于任何一家公司而言，如果團隊目標分散，無法形成一股合力，就很難得到長遠的發展。
更重要的是，企業管理者若缺乏為團隊成員制訂明確目標的意識，可能會導致方向的失誤，造成難以挽回的損失。
小鄧是張民這一組的技術尖兵，他的技術水平比一般員工高得多，因此很得張民的器重。每當張民這一組分配到緊急項目，張民第一件事是找小鄧，有了小鄧的幫助，哪怕組里“缺兵少將”，項目也能夠如期上線。
然而，就在今年的年度績效評比中，小鄧卻落選了優秀員工的稱號。組長張民也被扣了分，失去了晉升為主管的機會。
原來上個月張民這一組接到一個任務，要在“雙十一”到來之前為網站添加一個關鍵促銷功能。時間很是緊迫，小鄧帶著其他程序員連續加班兩三個禮拜，終于讓這個功能上了線。結果到了那天，零點搶購的關鍵時刻，系統突然變緩，甚至出現了宕機現象。
第二天，很多客戶投訴說，因為系統出現異常，他們損失很大。張民調查很久，發現問題出在小鄧身上。小鄧自己從開源社區上下載了一個緩存處理程序，誰知道這個程序與公司其他程序銜接上出現了問題，這才導致了這場意外。
張民不由責怪道：“這下子全組獎金都泡湯了！”
小鄧卻頗感委屈：“你只提醒我一定要加快速度，我才放棄了公司的成熟中間件……”
后來，張民在小組會議上做出了深刻的反思：“之所以發生這個事故，我得擔負起大部分責任。我過于信任小鄧的技術，卻沒有在項目開始之前明確項目目標，更忘了制訂明確的上線標準，一味要求小鄧提速。這是我工作失職的表現！”
拿破侖·希爾在《思考與致富》一書中說：“一個人做什么事情都要有一個明確的目標，有了明確的目標便會有奮斗的方向。”
精準高效的執行的前提是明確的目標。聰明的管理者總能引導員工朝著正確的方向一擊而中。如果目標模糊，方向錯誤，工作根本無法有效開展，所謂的高效執行力更是妄談。
法國自然科學家約翰·法伯觀察到，蠕動在地面上的毛毛蟲通常沒有一個清晰的目標和方向，它們喜歡跟隨在前面的毛毛蟲身后，漫無目的地游動。
法伯將一些毛毛蟲沿著花盆的邊緣首尾相連地擺放在一起，然后在離花盆很近的地方放了一些毛毛蟲最喜歡吃的松葉。不料這些毛毛蟲完全沒有意識到食物就在它們身邊，它們機械、緩慢地繞行著，一圈又一圈。七天七夜后，這些毛毛蟲活活餓死在花盆邊沿上。
管理者若不想員工們變成盲目的毛毛蟲，首先要為他們設立明確的目標，更要為其之后的執行指明方向。在這個過程中，管理者尤其要注意以下兩個問題。
首先，目標的設定需要極大的智慧，它不是一件容易的事情。管理者要著重分析企業內外部信息，收集各種資源進行類比，在大量調研工作的基礎上制訂合理而明確的目標和方向，這樣下屬執行起來就更能落到實處。
其次，如果領導者目標不同，互相之間猜忌、攻擊，底下的員工自會亂成一團散沙，根本沒有執行力可言，公司的前途也會因此而葬送。
李·艾柯卡在剛剛接手克萊斯勒汽車公司的那段時間里，整天忙得焦頭爛額。公司前景晦暗，只因領導層之間為公司的發展方向爭斗不休，鬧得不可開交。這導致部門間目標差距巨大，員工們亦四分五裂，懶散怠慢。瞧著上下一片混沌的樣子，李·艾柯卡很沮喪。
在董事會上，李·艾柯卡頻頻被卷入高層的爭吵中。后來他嘗試著跳脫開來，協調各方力量，提出一個明確的目標并一一說服他們。在他的努力下，大家一致認可公司的發展方向為整頓財務、技術改革。有了清晰的、共同的目標，部門間合作越來越默契，員工的執行力也越來越強，公司因此而煥發新生。
星巴克總裁霍華德·舒爾茨在其著作《尋找美國最優秀的商業領袖》中寫道：“優秀的領導者對于企業的未來存有一幅清晰的藍圖，他們善于將圖畫中的每個細節與員工分享。這樣員工才會感覺到自己與企業的命運緊緊相連，他們的執行力因此而大大增強。”
霍華德·舒爾茨的意思是，公司領導一定要有明確的前進目標，如果連他自己都不知道方向在哪里，員工的凝聚力、向心力乃至執行力就會大打折扣。
總而言之，目標要清晰、有力，方向要明朗、統一，這樣才能提升效率避免做無用功，此為高效執行力的基礎。
讓執行者參與制訂戰略計劃
決策再高明，不去好好執行，預期的目標就無法達成。聰明的管理者為了提高執行效率，會有意讓執行者參與制訂戰略計劃。他們總是鼓勵員工自由發表看法，合理采納員工的意見。這樣一來，不僅決策會變得更完善、科學，員工執行起來也更得心應手。
1965年，68歲的土光敏夫出任東芝株式會社社長。此時，東芝公司的經營正處于最低谷。為了逆轉公司形勢，土光敏夫做的第一件事是將自己位于東芝總部的辦公室完全對外開放。他鼓勵有想法的員工主動去他的辦公室，與他一起商量對策，制訂“作戰計劃”。
此外，土光敏夫還深入基層，與員工一起聊天、用餐，探尋他們對公司發展的想法，收集員工們的各種合理化意見。
很多人不理解他的做法，土光敏夫卻笑瞇瞇地說，基層員工是公司戰略計劃的執行者，他們經驗豐富，提出的建議往往出人意料又符合實際。讓基層員工參與企業決策，實際上是一種最為明智的選擇。
在傳統觀念里，企業的決策者與執行者是兩派截然不同的角色。前者通常為公司的高層管理人員，主要職責為設立目標、制訂計劃；后者通常是普通員工，負責將領導制訂的任務通過具體的工作一一落實。實際上，這種模式越來越遭人詬病。它導致了以下兩種現象的發生。
第一：在如今的商業社會中，戰略目標往往由公司最高管理層直接制訂，各部門領導則根據這個目標設定具體的實施計劃。至于基層員工，根本觸摸不到核心戰略。這種情況下，負責任的員工如果看出了問題，還是會不遺余力，能做到什么地步就做到什么地步。不負責任的員工卻消極怠工，認為這些只是公司的想法，無需理會。
第二：公司的某項決策出臺前，員工通常被蒙在鼓里。等到決策一公布，員工還沒徹底反應過來，就得立刻行動起來，在最短的時間內將那個宏偉的藍圖變為現實。
現實生活中，一些領導表面上總說“員工是企業的主人”，骨子里卻認為只有管理者才能制訂“游戲規則”。殊不知常年奮戰在前線的員工接觸的都是第一手信息和資源。有時候，他們甚至比公司高層領導更熟悉業務，更知道哪些細節是決策的關鍵點。
另外，員工越靠近核心戰略計劃，就越能產生責任感。賦予員工一定的決策權，培養員工以領導者的身份看問題，能讓他們對企業的價值觀產生切身的認知和感受。
因此，土光敏夫經常告訴下屬：一個錯誤決策所能帶來的負面影響遠遠超出我們的想象。領導者若獨斷專行，拒絕聽取下屬意見，認為普通員工不配接觸高端的戰略計劃，這樣的領導離下臺也就不遠了。只有群策群力，集思廣益才能最大限度地保證決策的正確性。
奠托拉生產線位于美國佛羅里達州，主要用來生產收音機接收器。女工們每日的工作內容十分枯燥，她們首先要在一個印刷電路板上安裝10多個零件，再將它傳給下一個女工。剛剛入職的新人們總是干勁十足，每天都能保持著充沛的精力。時間久了，她們的工作熱情卻被這單調的工作流程消磨殆盡。
見女工們的執行力越來也差，工作中老是出亂子，總經理愁眉不展。到了年底，公司接了一筆新訂單，總經理特意召集大家開會，詢問道：“這批新產品質量要求比較高，時間也比較緊，請問大家有什么好法子能杜絕失誤，提高進度呢？”
女工們眼前一亮，以往她們只需要單純執行經理的指令即可，這一次經理卻破天荒地決定讓她們參與計劃制訂，這讓女工們深感新鮮。
大家嘰嘰喳喳地商量了好幾個小時后，最終的決策浮出了水面：由每名員工負責一個接收器，親自組裝和檢測。這樣一來，員工們進度飛速，執行力大大提升。
從那以后，每當廠里要出臺新的戰略計劃或者推行某項改革的時候，總經理總會鼓勵員工們親自參與，各抒己見……
企業管理者要對集體智慧有清晰的認識。詹姆斯·索羅維基著有《群體的智慧》一書，他明確指出：當群體凝成一股力量的時候，他們能有效制訂解決方案，準確預測未來。領導者若能將這股力量融入公司戰略制訂的過程中，積極聽取下屬的意見，便是在為決策的執行打造基礎，提供動力。
從另一個方面來說，管理者再厲害，也無法做到面面俱到，毫無疏漏，明智的做法是讓員工參與到決策制訂的過程中去，聚集大家的智慧共同撐起企業的未來。
當員工的意見被接納的時候，他執行起來自會充滿激情，不遺余力。哪怕員工的意見不太符合決策要求，只要在形式上讓他們參與了，員工也會感受到莫大的尊重，執行的時候同樣會盡心盡力。
最好設定有一點挑戰，但又不會不切實際的目標
在企業中，為了讓員工干勁十足，管理者總免不了給員工設置種種目標。著名評論家丹尼爾·馬科維茨曾點出，當管理者嘗試著給員工設置一些超出其能力的目標的時候，一定要重視這背后的副作用。記住，不切實際的目標會耗盡員工的內在積極性。
然而，若管理者設置的目標低于員工的能力，只能讓員工感到失望。試想，一個無法充分發揮員工能力、挖掘其潛力的公司怎值得他們留戀？
管理者制訂目標要科學合理，最好為員工設定有一點挑戰，但又不會不切實際的目標。摩托羅拉公司創始人高爾文在這方面頗有心得。
20世紀40年代末，摩托羅拉公司正式進軍電視機市場。高爾文特意召開員工大會，他環顧著臺下的員工，嚴肅說道：“這一年公司電視機的銷售目標是10萬臺，在定價為179.95美元一臺的情況下，必須要保證利潤?！?
底下立馬響起了一片竊竊私語，有人高聲道：“公司才進入電視機市場，面對競爭對手根本沒有優勢?。 边€有人抱怨說：“電視機原材料挺貴，售價定這么低，盈利也太難了吧！”就連高爾文的助理也面露難色道：“一年賣10萬臺，這個目標是否太高？”
高爾文卻胸有成竹：“我相信你們的能力，我們一定能賣出10萬臺。在我看到利潤報表之前，我不想再看任何的成本報表。只要我們努力，就一定能做到這一點?！?
事實證明，高爾文的預測十分準確。不到一年的時間，摩托羅拉的員工便完成了既定的目標，幫助公司在電視機市場上占據了一席之地。
美國管理學家埃得溫·洛克提出的“洛克定律”在管理學中占據十分重要的地位。根據“洛克定律”可知：合理的目標能引導員工發揮工作潛能，提升工作績效。而明確指向未來，富有一定挑戰性的目標最有效。管理者要懂得利用目標激勵員工“跳起來”。
聰明的管理者會讓員工時不時地品嘗到成功的滋味，他將“果子”掛在不高不低的枝丫上，員工只有主動跳起來才能順利摘取勝利的果實。不斷給員工設置看得見夠得著的目標，激勵他們勇敢跳起來的管理者，總能帶領團隊朝著前方不斷邁進。
然而在現實生活中，一些領導本著拔苗助長的心態不斷拔高目標難度，殊不知這種盲目的目標設定會給企業帶來難以估算的負面影響。首先，在上級的重壓下，員工為了完成目標可能會采取一些違背道德的方式；其次，受到目標激勵的時候，員工們也許會用種種手段偽造自我業績水平，或者互相包庇過錯，互相吹捧業績。這些行為都是對企業文化的抹黑。
管理者在給員工下達任務的時候，要捫心自問：“假如目標未被實現，會發生什么？失敗會傷害到員工的積極性嗎？這些目標對員工而言是否太容易？如何針對員工表現及業績進行評估？”設置目標的時候將風險考慮進去，多想想現階段什么樣的目標最合適。
還有一點需要管理者格外注意：目標設置不能一成不變。隨著競技水平的提高，跳高運動員的橫桿也會越升越高。同樣的道理，隨著員工的能力越來越強，管理者得根據不同員工的特性、潛能，不斷地給他們設置新的任務表。
2014年底，正當阿里員工眼巴巴地等著年終紅包的時候，一個晴天霹靂傳來：今年公司不發紅包。有人嘟囔著說：“老板也太摳門了，今年公司上了市，這是多大的榮耀啊，怎么把紅包取消了呢？”
隨后，馬云發了一封內部信，信中，他詳細解釋了取消紅包的原因：“不發紅包的原因就是今年阿里巴巴集團并沒有取得特別的成績，也沒有特別的驚喜。上市成功不應該是一個驚喜，這是阿里巴巴全體員工15年努力的結果，執行團隊的努力和我們天時地利的運氣。但除了上市以外，客觀的講我們對2014年的成績并非滿意到可以發放紅包。事實上，2014年我們無論是在電商、云計算、物流等領域原本是可以做得更好的。”
最后，馬云對全體員工提出了一個頗有挑戰性的目標：“2015年阿里人一起努力，把屬于我們的紅包搶回來！”
馬云深諳目標管理法則，他知道阿里人只需一個激勵，便能重新振奮起來。這個目標十分富有挑戰性，但又不至于難以實現，實在是很適合現階段的阿里。
管理者在給員工制訂目標時要有一個標準。太高的目標脫離實際，太低的目標沒有挑戰性。這個目標需要員工付出一定的努力才能實現。平衡目標的挑戰性與可行性是管理藝術的一部分，管理者必須擁有耐心和勇氣，并善于激勵。
沒有笨員工，只有不懂分解目標的領導
企業領導不能只盯著終極目標而忽略了階段性目標。事實上，后者比前者更重要。在企業發展的過程中，管理者只有靈活運用分解戰術，化復雜為簡單，將一個個細小的計劃落實于員工每一天的行動中，才能讓員工的執行力達到最佳狀態。
管理學中流行著一個“分級火箭”理論。眾所周知，沒有一定的速度和質量，火箭無法飛向太空。很長一段時間里，科學家們認為自重數千噸的火箭根本不可能被送上月球，“分級火箭”理論的出現卻改變了這一切。將火箭分成若干級，第一級成為其他級的動力，等后者被送出大氣層的時候，第一級自動脫落，質量由此大大減輕。
目標過大，實現的周期也會很長，讓人不知道該如何下手。管理者應牢牢記住“分級火箭”理論，學會縮短戰線，分解目標，化整為零，逐一攻破。
某位成功企業家年初的時候受邀去一家剛剛起步的創業公司做演講。演講前，他注意到這家公司老板在介紹公司的時候，一直在反復強調這一年的年度計劃。計劃只有薄薄一張紙，紙上寫著：“今年的網絡營銷是重中之重，網銷團隊要達成20萬用戶的流量，5000萬線上成交量……”
一片熱烈的掌聲中，企業家徐徐走上講臺。他將準備好的演講稿放到一邊，微笑著說道：“你們看過《速度與激情》這部電影嗎？”底下員工面面相覷，一頭霧水。企業家娓娓道來：“電影主角在執行任務之前，會領著團隊成員制訂清晰的方案。他們總會將大的目標分解，每個成員負責一個部分，逐一攻破，再艱難的任務也變得簡單起來。”
企業家眨眨眼，說：“而成功的秘訣正在于此?！?
隨后的兩個小時里，企業家只講了一個主題——目標分解。他說，領導者只有懂得給團隊分解目標，讓團隊成員協調分工，才能讓他們高效完成工作。望著講臺上的企業家，公司老板若有所思。
到了年尾，當企業家再次參加這家公司的年度大會的時候，公司老板一再對他表示感謝，原來他按照企業家教授的目標分解法，將員工們一個個訓練成了精英，原定的計劃也超額完成。
沒有不會執行的笨員工，只有沒計劃好的工作。很多領導都是急性子，開會的時候恨不得將一年的任務統統塞給員工，明明一個星期才能完成的工作，沒到下班時間就開始催促。更嚴重的是，領導經常會將一個空泛的目標扔給下屬，然后萬事不理坐等成果，等出現問題了只會一味責怪員工，卻從不反思自己的過錯。
想要充分調動員工的主動性和創造性，就得試著去將空泛的目標具體化，分解成一個個可行的步驟。當然，進行目標分解要依據特定的規律與原則，不能盲目。
首先，被分解的小目標與總體目標的方向應保持一致，不能背道而馳；其次，各個小目標之間的聯系要緊密，盡量平衡其內容及時間，保證同步發展；再者，各分目標的步驟越具體越好，不能含混模糊，最好提前設定好目標值；最后，設置階段目標的時候要考慮各種條件及限制性因素，包括人力財力、技術保障等。
目標分解可從時間和空間這兩方面下手。前者構成了目標完成的時間體系，方便管理者隨時查看、調整、控制。遵循后者，管理者便能將目標逐級分解到相關職能部門，甚至步步落實到每一名員工身上。
管理者還需明白的是，目標分解是一個自上而下的過程。將一級目標分解為二級目標，以此類推，一級級劃分下去，形成一個完整、具體的系統。這為各級目標的實現提供了保障，又能幫助管理者更好地掌握進度。
某公司新來的員工不怎么會寫調研報告，一份報告拖了幾個月一點進展都沒有。同事幫他找齊了資料，又悉心教了他幾天，他卻始終不知道該從哪兒入手?？偙O將他叫進辦公室，對他說：“無論目前能做到什么程度，先下筆寫，能寫多少是多少。”員工回去后加了幾天班，交上了一份錯漏百出、淺顯直白的報告。
總監沒有責怪他，反而耐心地指出了他的錯誤，讓他回去修改。又過了幾天，員工交上了另一份報告，這一次錯誤明顯少了很多?？偙O檢查后說：“不要只堆砌材料，要注意材料間的邏輯?！眴T工回去繼續加班，沒過兩天就完成了。當總監看到新報告的時候，滿意地點點頭：“很好，只是有些地方還不夠嚴謹，可以多收集點資料。”
就這樣，經過兩三次修改，這份報告總算是完成了。
案例中的總監無疑是明智的，他將一份完整的報告分解成一個個可行的步驟，通過這個過程，這名員工充分了解了撰寫報告的訣竅。
必須學會分解目標。當領導者提出年度目標的時候，下一步要將其分解成季度目標、月目標、日目標，再將其落實于團隊的每一個成員身上。個人擁有的目標越具體，越細致，執行起來越容易。這是提升團隊執行力的不二法門。
帶領下屬，一次只追求一個目標
企管界流行著一句話：“大部分企業不是餓死的，而是撐死的?！弊鳛槠髽I管理者，不重視目標，容易迷失在前進的路途中；目標太多，往往是搬起石頭砸自己的腳。這就要求管理者在帶領團隊的時候要心無旁騖，一次只專注于一個目標，并堅持到底。
某再生資源公司這幾年來效益不太好，員工士氣低落，干勁全無。新任經理接過這個爛攤子后，一時不知該從何處下手，他內心焦急無比。為了改變糟糕的現狀，他將各分支部門的主管聚集，給他們布置了一大堆任務。部門主管們聽了頭大，一個個低下頭垮著臉，沉默不言，然而經理卻沒注意到他們的情緒。
結果一個月過去了，部門間工作一點進展都沒有，幾乎還是老樣子。經理將主管們好一頓罵，有位主管不服氣，當場與他吵了起來，大家不歡而散。事后，經理沮喪地坐在辦公室里，一籌莫展。那天他整整想了一夜，終于想出了個好辦法。第二天經理將部門主管們召集在一起，對他們宣布了新的計劃。他大刀闊斧地砍掉了其他任務，根據各部門的情況將目標極力精簡，最后只剩下一個。經理誠懇地說：“大家鉚足勁，將這一件事做成功便是勝利。”
部門主管們的信心重新燃起，大家各自領了任務，躊躇滿志地回到了工作崗位上。三個月后，公司的業務出現好轉的跡象……
愛因斯坦說：“在一個崇高的目標支持下，不停地工作，即使慢，也一定會獲得成功?！比绻愕膱F隊執行力太弱，問題也許出在你自己身上。請仔細回憶，是否曾為團隊制訂太多無用的目標？
要為目標限定數目。有人說，主管人員可以同時為下屬布置多個重要目標。這種論調是值得懷疑的。正如思想家蒙田的名言：“沒有一定的目標，智慧就會喪失；哪兒都是目標，哪兒就都沒有目標?！蹦繕颂啵瑔T工的注意力就無法集中，工作效率也無法跟上。如果需要員工處理的事情確實很多，作為管理者，要引導員工對各項任務的重要程度進行區分，先處理緊急而重要的項目，將次要的放到一邊。
其實更直接的方法是學會放棄。管理者要懂得取舍，一次只定一個目標。布置任務前，先估算一下員工完成這項任務大概需要的時間。任務期內盡量不要干擾員工，不要這山望著那山高，將目標隨意往員工身上堆砌。
在企業創立之初，領導者往往只盯著一個目標——如何帶領團隊讓企業生存下去。為了這個目標，大家眾志成城齊心協力。等企業走上了正軌，領導者的心思卻活絡起來，他們不停地給團隊下達命令，一個目標變成十個目標，十個目標又變成一百個目標。還沒做完這個項目，又開始了另一個計劃。誰知隨著目標越來越多，企業的路卻越走越艱難。
中小企業的領導，尤其容易被一時的成功所麻痹?？吹酵匈嵙隋X，就想著自己也能輕易實現，于是野蠻生長、盲目冒進，直到栽了跟頭才發現事情沒有他想的容易。
1984年，春都領導者高鳳來從日本引進火腿腸生產線，春都牌火腿腸由此誕生，并迅速火遍全國。沒出十年，春都已經發展為國內赫赫有名的大企業，營收超過10億元。春都的領導被這火熱的發展勢頭沖昏了頭腦，他們不再滿足于肉制品生產加工的老本行，反而將目光投向了其他產業。那一年，春都匆匆忙忙地進行了股份制改革，將巨額投資砸入醫藥、茶飲料、房地產等多個產業。除此之外，春都兼并收購了多家企業，將經營范圍一擴再擴。
這些項目因跨行太大，關聯度太低，并未為企業帶來預期的利潤，反而成為沉重的包袱，沉甸甸地堵在春都前進的路途中。2002年7月，春都徹底走入了絕境，主業基本停產，人才流失嚴重，企業賬戶也被頻頻凍結，春都領導人后悔不迭。
管理大師德魯克總是強調：“一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多?！笔澜?00強企業中，以多元化經營之路聞名的寥寥無幾，大部分企業將全部的精力投入于核心業務，帶領團隊長期只專注于一個目標。而發展過程中忽視實際情況，盲目擴張的企業，往往會被目標的多樣性所誤，直至輸得干干凈凈。
有目標，鐘愛一個就好。狼在每一次發動進攻前，都會緊盯一個目標，它知道只有這樣成功的概率才最大。記住，每個人的時間和精力都是有限的，每家企業資源也有限，一心多用反而會造成一無所獲的結局。帶領下屬，一次只確定一個目標，一旦鎖定就朝著它努力奮進，全力以赴并堅定不移。
為每個目標設定明確的截止期限
對于員工來說，問題拖著不解決，就很有可能無限期地拖延下去。而“Deadline”卻是撬動員工內在驅動力的有力工具。對于一個管理者來說，不給員工設置明確的截止期限，目標就容易流于形式，不利于最后的考核與驗收。
很多員工將學生時代晚交作業的壞習慣延續到了現在，懶散、拖延成為職場常態。為了讓員工在短時間內完成更多事情，管理者不妨試著為目標設定一個合理的截止期限，督促員工第一時間將想法付諸行動，再將行動變為最終成果。
當員工的注意力高度集中，有限的時間反而會激發出無限的潛力，這能幫助他們更快更好地完成任務。
華為的一位員工說，當年他剛進入公司的時候，帶他的導師是一個項目經理。后者實在太忙，沒有太多時間輔導他。那時候他能力有限，加上剛從大學畢業，不太適應職場的快節奏，有好幾次他為了一個簡單的PPT耽誤了一兩周的時間，甚至拖慢了整個團隊的腳步。為了解決這個問題，經理將他找去，嚴厲地批評了他一頓。從這以后，經理無論多忙，在給他下達任務的時候一定會提前設置好一個截止期限，中間還會抽出一天時間專門解答他的疑問。
為了在截止期限前完成工作，這名員工不再懶散，工作起來越發積極主動，而他的能力也隨之提高。
最后期限是華為目標管理法則的重要內容之一。華為一向重視“Deadline”的設置，比如說，華為研發一直在按截止日期倒排工期。任正非深信，適當的壓力反而能督促員工上進，只因“Deadline”是壓力也是動力。
《稀缺》這本書中提到了“專注紅利”的概念，意思是說，當人們在工作或者娛樂的時候，時間越是有限，就越容易集中注意力將時間充分利用起來。
權威心理學家曾通過一項實驗將設置截止期限的好處詮釋得淋漓盡致。實驗人員雇用兩組本科生來校對3篇文章，一組并未設置截止期限，另一組則規定一周內必須給出校對結果。一周后，實驗人員在驗收成果的時候發現，前者只校對好了一篇文章，而且遺漏了不少拼寫錯誤，與此同時，后者卻早早地完成了工作。
正如《稀缺》這本書的作者所說：“Deadline”是提高執行力的有效手段，因為它會讓人集中精力去做事。
IT行業存在一種特殊的“站立會議”，大家每天早上聚集在一起，花時間總結一下昨天做的工作。某家公司的管理者原本以為“站立會議”能很好地加強團隊之間的交流，增進項目進度。然而施行了幾次后，工程師們卻抗議了起來，他們紛紛說這是強制性的加班。
管理者稍作思索，取消了“站立會議”，改用“Deadline”形式來控制項目進度。他將每周一定為目標設立日，由工程師決定一周的工作目標；又將周三定為目標復盤日，工程師要在這一天匯報任務完成度，預估自己是否能如期完成計劃，如無法完成，需要做出哪些調整；而周五則成為這周目標的最終截止期限，沒有完成目標的人自覺承擔起加班的責任。在這種機制下，工程師們的怨言消失了，他們的責任感及執行力大大增強，項目進展飛速，最終超額完成了預期的目標。
在如今的商業社會中，“快”是一項有力武器。領導者心中一定得存有“最后期限”的概念，要對目標的時效性有充分的認識，不能讓所謂的完美主義拖了后腿。這正印證了那句流行的話：“完成比完美更重要?！?
錘子科技的堅果手機出來前，羅永浩一再對研發團隊強調道：“細節必須完美到無懈可擊的地步?！彼忸欀鴱娬{細節，卻忽略了進度。身邊的人提醒他說，最好給研發成員設定一個明確的截止期限，這樣他們不至于耽擱產品上市的時間。那時候的羅永浩光顧著打磨產品質量，沒太把這個問題放在心上。結果堅果手機比預計上市的時間晚了大半年，技術上也落后了競爭對手一大截，這是它慘敗的原因之一。
每當提到這個問題，羅永浩總是心事重重：“如果回到那個時期的話，我們可能會犧牲一些相對沒那么重要的工作，盡早提前發布。”如今的他，在給下屬布置每一個任務前，都會事先明確好截止期限。
提高執行力、告別拖延的一個最有效的辦法是為每個目標設定最后期限。當然，這個最后期限一定得科學、合理，契合實際情況。
帕金森定律提出“只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間”。相反，“設定最后期限，任務會在有限的時間內圓滿完成”。聰明的領導者懂得利用最后期限來激發出員工的潛能與價值，只因良好的工作效率來自明智的時間管理。
把組織戰略目標與個人目標相結合
目標并非孤立存在，管理者只有從員工自身需求出發，采取個人目標與團隊目標相結合的激勵手段，才能有效增強員工的責任意識，確保執行力。當員工將企業目標視為個人目標的時候，他會將公司的壯大當成夢想的一部分；當個人目標與團隊目標產生矛盾的時候，員工也會顧全大局，首要考慮團隊目標。
當工作與員工個人利益聯合緊密，員工的個人價值發揮得越充分，對公司的發展就越有利。反之，如果員工根本不關心企業戰略目標，認為這與自己毫無關系，這種情況下，他很難做好這份工作。
小劉曾參加某公司的招聘，面試過程很順利，他與面試官相談甚歡。就在小劉認為十拿九穩的時候，面試官突然向他提了個問題：“請問你的興趣愛好是什么？”
“寫作?！毙⒑敛华q豫地回答道，“業余時間我會給一些自媒體專欄寫寫文章。”
面試官的表情嚴肅了起來：“如果我們公司錄用你，你能保證停止你的愛好嗎？”
“為什么？”小劉很是驚詫，原本他還以為這個愛好是個加分項。
面試官慢條斯理道：“公司雇用你了，你的時間就應該是公司的。你要知道我們這行很忙，你的業余愛好會耽誤全職工作的?！?
小劉無法接受這個條件，便拒絕了對方的邀約。不久，他去了另一家公司工作，頂頭上司為人開明，他不但不反對小劉寫作，還建議他將這個優勢發揮在工作中，這讓小劉頗受鼓舞。在上司的影響下，小劉對公司文化越來越認同，越來越享受手頭的工作。
絕大部分公司領導會反復強調員工的奉獻精神，這無可厚非。但管理者也應明白，若只片面強調這一點，忽略了員工的個人需求，極不利于公司的長期發展。
實際上，企業要求員工的個人目標必須與公司目標完全一致，也是不現實的。管理者需要做的，是找到個人目標與企業目標的契合點，積極建立個人目標與組織目標的正相關關系，用實際行動告訴全體員工：公司目標實現的那一天，就是個人夢想綻放的那一天。
團隊目標往往是一些大的主題，比如說實現銷售目標、讓利潤翻倍等。相比起來，個人目標要具體復雜得多，比如說職位進階、工資增長、環境改善、培訓機會、人際關系、社會地位、休閑娛樂等等。這種情況下，管理者可以通過幫助下屬實現夢想的方式來讓員工目標與團隊目標產生更大的交集。
首先，管理者要加強員工的職業生涯管理。員工們的目標、個性、特長各有不同，有的人單純想謀生，有的人在尋求平步青云的渠道，有的人想證明自我人生價值，有的人想成就一番事業。為了挖掘不同員工的潛力，管理者要有針對性地為每位員工制訂短期、中期、長期規劃，人盡其才，引導得當。當員工對工作產生消極情緒的時候，管理者可動之以情，列舉實際案例幫助員工重塑信心。
其次，管理者要建立一套完整的職業培訓機制，為員工發展提供后臺支持。對于剛入職的新員工而言，熟悉業務、深入實踐是現階段最重要的事情，各種業務培訓、技能培訓必不可少。對于資質突出的老員工而言，要有意識地培養其管理素養，進一步提高其業務技能，打通他們的晉升渠道，讓他們成為企業的中流砥柱。
某進出口有限公司的總經理曾向公眾介紹她對新員工進行管理的經驗。她說：“一旦用枷鎖鎖住員工就沒意思了，只有給員工一雙翅膀，讓他暢快地飛起來，公司才能快速發展?！睘榱俗糇C自己的觀點，她特意舉了個例子。
有一次公司來了一批新員工，工作積極性很高。午休時間，總經理無意間聽見他們聚在一起討論自己的奔馳車。有名員工高聲道：“不曉得我什么時候能開上那樣高級的車？”話音剛落，只見總經理走進辦公室，微笑著對他們說：“放心，會實現的。等你們都能開上奔馳了，公司也上市了。記住，公司越來越好，你們就越來越好?！?
大伙眼前一亮，各個摩拳擦掌起來。第二天下班后，總經理特意領著這批小伙子聚餐，之后直奔奔馳公司，讓銷售經理帶他們一個個試著駕駛奔馳車。總經理說：“現在買不起奔馳不要緊，好好干，過一段時間就能買輛SMART，開回去讓父母瞧瞧，在這個公司工作不僅能買車，也能買房！”
一句話讓員工的情緒分外高漲，這以后大家工作更賣力了起來。
只有將企業愿景與個人夢想深度結合，建立起大家共同遵守、自覺維護的目標導向，員工才會主動學習、自覺創新，努力發揮個人價值，這樣一來，企業離高效盈利、快速發展的目標就不遠了。在這個過程中，管理者起到的是橋梁的作用。