為什么任務布置后，總有人執(zhí)行不到位

企業(yè)管理者要求員工將自己的想法執(zhí)行到位，效果卻不理想。問題不在于員工缺乏執(zhí)行力，而是沒有做到有效溝通?；蛘哒f，管理者走入了“溝通位差效應”的誤區(qū)。

某跨國企業(yè)中國區(qū)總經(jīng)理對秘書說道：“你去查一下有多少人在杭州工作，董事長吩咐過了，禮拜五的會議上會提到這件事?！?

秘書點點頭，剛想問什么，只聽總經(jīng)理嚴肅道：“我希望你們能夠準備得詳細一點，別再像上次那樣了?！?

秘書只好將話咽了下去，誠惶誠恐，連連稱是。

看著總經(jīng)理離去的身影，秘書連忙給杭州分公司打了個電話，說道：“上海這邊需要杭州分公司所有工作人員的名單及檔案，你們要詳細整理，禮拜五前傳過來?！?

杭州分公司的秘書又向部門經(jīng)理傳達道：“上海那邊要求我們將所有員工的檔案名單交上去，那邊秘書交代了，要求我們整理得詳細一點，我想可能還需要其他資料。”

禮拜五早上，整整五大箱航空郵件擺在了總經(jīng)理的辦公室里，他叫來秘書，指著郵件，黑著臉道：“你們就是這樣做事的？連這么一點小事都辦不好！”

企業(yè)管理者和員工之間的“位差”是客觀存在的，這使得溝通過程中的“位差效應”時時發(fā)生。在上面的案例中，總經(jīng)理并沒有將溝通視為一個平等的過程，他的口氣嚴厲，態(tài)度傲慢，使得秘書越發(fā)小心翼翼，失去了自我判斷的能力。秘書在與分公司那邊溝通時，犯了同樣的錯誤，這導致了最后的結果。

美國加利福尼亞州立大學以“企業(yè)團隊內部溝通”為課題，研究后發(fā)現(xiàn)，來自管理層的信息能被下屬知曉并正確理解的在20%到25%之間，下屬反饋給管理層的信息在10%以下。隨后，研究人員轉換方向，發(fā)現(xiàn)雙方一旦進行平等交流，效率卻高達90%以上。

企業(yè)領導者總抱怨，任務分配下去后，總有人執(zhí)行不到位。殊不知，很多時候，問題出現(xiàn)在自己身上。正如管理學家巴納德所言：“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段?！敝挥姓_溝通，才能帶來有效管理和堅決徹底的執(zhí)行力。

那么，管理者如何做到正確溝通，平等交流，消除“溝通位差效應”的負面影響？

一、放低身段，拉近距離

管理者越是高高在上，有效溝通的概率則越低。個性突出、能力強的員工會對管理者的做派產(chǎn)生反感；性格敏感、內向的員工哪怕心有疑惑也不敢跟在管理者身后追問，這屢屢導致傳達有誤、認知失真等問題，讓執(zhí)行工作難以開展。

有的管理者抱怨下屬難以溝通，卻很少有人反思，自己又對下屬了解多少。你正確表達了自己的意圖了嗎？你做到平等交流了嗎？

管理者只有放低姿態(tài)，將“高人一等”的念頭從腦海里驅逐出去，才能換回員工最認真的傾聽。消除了溝通問題，員工執(zhí)行起來自然事半功倍。

二、變換一種表達方式，更耐心，更細致

同一句話，用不同的方式表達，會有截然不同的效果。管理者武斷地下指示，就別責怪員工執(zhí)行不到位。這要求管理者在交代任務的時候，多花一點時間去溝通，將任務目標與下屬解釋清楚，詳細地告訴他這件任務一旦完成對公司有何好處，對個人成長又能起到哪些幫助。越耐心，越細致，越有利于下屬理解。

最后，扮演好“導師、顧問”的角色

員工需要的是顧問和支持者，管理者扮演好此類角色，對員工而言是莫大的安慰，溝通障礙就此破除。員工遇到了難題，別急著指責他，幫助他弄明白錯在哪里，之后該怎么處理。有了管理者的幫助，員工執(zhí)行起來更是暢通無阻。

某機械加工廠作業(yè)環(huán)境較為復雜，隨著職工隊伍越來越大，廠長發(fā)現(xiàn)，任務一布置下去總也執(zhí)行不到位，為此他很是苦惱。

為了解決這個問題，廠長不停向業(yè)內管理者們請教，還安排廠里領導去別的企業(yè)參觀，討教管理經(jīng)驗。漸漸地，廠長琢磨出了門道：原來公司上下級間的溝通出現(xiàn)了問題。

因為廠里緊急任務多且作業(yè)量很重，廠里各級領導在對下屬分配任務的時候大多不夠耐心，總是語氣粗暴，態(tài)度惡劣，有些新職工雖然一肚子問題，面對領導不耐煩的樣子也不敢問。這樣一來，員工執(zhí)行力每況愈下。

廠長經(jīng)過深思熟慮，對各級管理者做出了如下要求：管理者在下達任務前，必須與所有作業(yè)環(huán)節(jié)的操作人員進行溝通，詳細介紹當天的工作環(huán)境、作業(yè)貨種、生產(chǎn)流程；提醒職工一定要做好安全防范工作，態(tài)度要更耐心細致；面對職工的疑問，扮演好導師角色，引領他們進入正常的工作狀態(tài)。

管理者根據(jù)廠長要求做出改變后，職工們比以往更加認真負責了起來……

任何一個企業(yè)都曾面臨“溝通不良”的難題。企業(yè)越大，機構越多，溝通起來越是困難。然而，只有平等溝通，才能真正傳達信息，大大提高溝通效率。

無論是在平日的工作過程中，還是下達任務的關鍵時刻，管理者都要努力打破“溝通位差效應”，做到與員工平等交流，科學溝通，這是企業(yè)執(zhí)行準確到位的保障。

下達指令，要說下屬聽得懂的話

領導和員工之間，前者處于絕對權威的地位，后者處于被支配的地位。一般情況下，沒有不聽話的員工，只有不會說話的領導。尤其在下達指令的時候，領導若老是說下屬聽不懂的話，下屬自會糊里糊涂，不知該從何處下手。

高情商、不言自明的人才畢竟很少。對一個管理者來說，能遇見的大部分員工天資都很普通。領導說話清晰利索，更能提高下屬的工作效率。

李明剛入職某公司的時候，頂頭上司交給他一個任務：為本部門員工報培訓班。李明詢問報名的流程，結果上司說話“東一榔頭西一棒槌”，聽得李明一頭霧水。

上司話還沒說完，只聽他兜里的手機鈴聲響了起來。他一邊接聽電話，一邊吩咐李明道：“這事很簡單，一個人絕對能搞定。你要是還不清楚就問問老員工……”

李明不得已，挨個問起了老員工，結果他們紛紛說距離上次報名已過去好幾年，基本流程他們早就忘光了。

上司要求李明下班前處理好這件事，他很著急，便在網(wǎng)上搜索起相關信息來。誰知搜來搜去都沒有找到一個有用的辦法。臨下班前，李明隱約想起，上司好像提到了可以在網(wǎng)上付費。他問了問客服，客服也說可以開發(fā)票，很多其他公司的員工都是培訓完后拿發(fā)票直接找公司報銷。于是他便在客服的指導下在網(wǎng)上報起名來。

結果第二天上司怒氣沖沖道：“你怎么處理的？這下子整個部門的費用都無法報銷了！”

原來李明需要先找到人力資源部門負責人申請培訓，再拿著申請書找總經(jīng)理簽字才可以在網(wǎng)上報名。知曉原委后，李明也很委屈，他在心里嘀咕道：“你要是把話說清楚一點，不就沒這么多事了嗎？”

工作指令溝通雖然與決策傳達溝通是兩回事，但都要求管理者保持語言順暢，邏輯清晰。尤其在下達指令的時候，管理者不僅要告訴下屬任務是什么，還要將下屬應該承擔的工作內容、工作流程、職責要求、權責范圍闡述清楚。包括任務應該做到什么程度，完成后有何獎勵等內容。

那么，領導者說的哪些話讓下屬聽不懂？

有的企業(yè)領導口才超群，在傳達指令的過程中頻頻使用“說話的藝術”，他完全沒有意識到坐在對面的執(zhí)行人根本沒有領會到他話里的意思。有的領導“惜字如金”，下的指令過于籠統(tǒng)、抽象，執(zhí)行人一頭霧水，只能使勁琢磨那幾句簡單的話，不停猜測領導的真實意圖。有的領導下達指令的時候喜歡滔滔不絕地發(fā)表觀點，下屬永遠抓不住他話里的重點。

還有的領導說話有鄉(xiāng)音，下達指令的時候又不注意時間和地點，殊不知干擾因素一多，下屬就容易聽不懂、記不住他的話，不得不再三詢問，這就耽誤了工作進度。

哪怕管理者下達的是一個簡單的指令，為了讓下屬聽得懂，也必須做好精心的準備。它體現(xiàn)在以下幾方面：

一、列好清單

腦子再好使，也可能產(chǎn)生疏漏。管理者在與員工進行溝通前，不妨先將指令內容整理成一份全面系統(tǒng)的清單，根據(jù)清單逐一交代工作。

二、提前通知

別在下屬毫無準備的情況下突然對他下達指令，提前通知他，讓他有個心理準備。比如說，提前一天或半天對下屬說明情況，敲定合適的溝通時間和地點。

三、指令界定要全面、具體

溝通過程中，管理者說話不能含糊不清。對指令做出全面準確的界定，更能幫助下屬理解。比如說：下達指令的原因是什么？具體要求有哪些？由誰跟進？監(jiān)督人是誰？驗收日期是哪天？在什么地點進行驗收？

四、明確告知有哪些資源

管理者下達任務后，得進一步說明公司能夠提供哪些資源支持，包括人、財、物等，讓下屬自主權衡。

指令下達完畢后，管理者可以讓下屬簡單復述一下指令要點，確保準確無誤，才能讓他投入到執(zhí)行工作中去。對于重要的指令，必須有完整的溝通記錄，領導者和執(zhí)行人還得各自簽字認同。據(jù)說日本老板在給員工布置任務的時候至少要說五遍，之后還會讓員工重復重點內容，這都是為了確保員工執(zhí)行起來更容易一點。

一天中午，林斌來到下屬曉宇的工作間，說道：“晚上客戶要過來，你能抽出一些時間，幫我看一下附近哪家餐廳飯菜既實惠又可口嗎？”

曉宇點點頭，拿上手機剛想出去，林斌攔住了他，笑瞇瞇道：“急啥啊，我還沒交代清楚呢?！睍杂钜残α耍瑔柕溃骸澳钦垎柲唧w有啥要求？”

“客戶一共是五個人，我的價格預算是五百至一千之間?！绷直箢D了頓，掏出手機，點開備忘錄，逐一吩咐道：“客戶中有一個人來自少數(shù)民族，你要注意規(guī)避一些不合適的餐廳。他們大部分喜食素食，尤其偏好家常菜，你可以看看附近哪家土菜館既有特色菜品又好吃。還有，你搞定這件事后，再去茶葉店買五餅普洱茶，要熟普，檔次中等，包裝精美一點。因為客戶的共同愛好是喝普洱茶，等吃完飯后，可以當作禮物送給他們?！?

曉宇一邊聽一邊點頭，兩人核對完畢后。曉宇按照林斌的吩咐，重復了一下重點，林斌十分滿意。因為林斌將這件事吩咐得十分妥當，曉宇辦起來也格外得心應手。

正確下達指令，是保質保量地完成任務的基礎。這要求管理者不繞彎子，不胡亂運用“說話的藝術”，清晰、明確地說出指令內容，避免發(fā)生執(zhí)行人理解偏差的情況。

為了做個合格的“領路人”，管理者要十分注意這一點。提升自己，從正確下達指令開始。

管理者話說得多，并不意味著溝通效果就好

離開溝通，管理工作就成了“空中樓閣”。有些管理者認為，話說得越多，越能促成有效溝通。事實正與之相反。真相是：指令越簡潔有力，執(zhí)行越徹底到位。

柳傳志談起王健林的時候，總是嘖嘖稱贊：“王健林說話的時候沒一句空話套話，給別人的東西全是干貨，拿來就能用?！?

曾有記者采訪萬達員工，后者的一句話引起了記者的興趣。那名員工說道：“王健林開的會，沒人敢睡覺?！庇浾咝α耍骸爱吘故嵌麻L，一般員工當然不敢睡了。”

員工擺擺手：“不是不是，不是說誰怕誰的問題，大家是怕漏掉重要的內容，耽誤了自己的前程?！庇浾吆闷娴貑柕溃骸八腥硕歼@樣想嗎？這是為什么呢？”

員工解釋道：“凡是萬達的員工，開會的時候必做筆記。所有人都說，王健林開會都是干貨，沒有一句話是瞎扯。不管是與員工溝通，還是報告會，他的發(fā)言都很精準?！?

現(xiàn)代企業(yè)管理中，信息越多，情況會變得越發(fā)復雜。溝通也是如此，更多話語只會“稀釋”掉你的真實意圖，將你傳遞的信息復雜化。

有些企業(yè)領導甚至會將傳達信息的多少視為所謂的“溝通標準”，這就曲解了溝通的本意。還有一些公司定的規(guī)矩夸張又不合理，比如說：領導開會必須說夠兩三個小時，花費一個禮拜的時間下達一個指令，等等，要知道溝通的目的不僅僅是為了傳達信息，還是為了更加高效、準確地傳達信息。節(jié)約時間成本，提高效率才是重中之重。

《今日美國》曾對員工做出如下要求：信息公布、傳播力求簡易，讓聽眾容易理解。麥肯錫管理咨詢公司也曾提出一條“30秒電梯理論”，要求公司員工在最短時間內整理出信息的重點，并將其準確無誤地傳達給聽者。

由此可知，話不是說得越多越好。對于溝通來說，反而是越簡潔越有效。為了實現(xiàn)這一目的，管理者首先需要措辭嚴謹，盡量刪去不必要的語句。

有些管理者說話啰嗦，是因為他話里總摻雜著很多無關主題的內容。這既浪費時間，又容易分散執(zhí)行人的注意力。比如說，曾有一家私企領導在下達指令的時候，突然插進了一個小笑話，引得大伙兒哄堂大笑。氣氛雖然變好了，大家卻忘了指令的要點。

還有一些領導說話喜歡用修飾性詞語，雖然增強了畫面感，卻容易誤導執(zhí)行人偏離正確的方向。試著刪去夸張的形容詞、無關緊要的內容，盡量措辭嚴謹、準確、一句到位。

其次，管理者在下達指令的過程中，可讓信息聚焦，盡量傳達最有價值的信息。

一般情況下，執(zhí)行人要用最短的時間理解、吸收大量的信息，管理者若能讓信息聚焦，對執(zhí)行人而言，是最大的幫助。不要將那么多信息一股腦砸給下屬，這必會對之后的執(zhí)行結果造成影響。按照項目主次和緊急程度，逐一介紹、分析。刪除無效信息，突出最有價值的信息，讓下屬做到心里有數(shù)。

某互聯(lián)網(wǎng)公司CEO是國內著名的創(chuàng)業(yè)偶像，他本人十分討厭那些冗長單調的會議。曾有記者向他詢問管理經(jīng)驗，他鄭重其事地回答道：“溝通不是啰里吧嗦地去說。管理者話少一點，管理效率能更高一點?！?

有一次，他應邀參加某創(chuàng)業(yè)公司年會，主辦人一再懇求希望他能致開幕詞，他只得勉強答應。年會那天，該CEO準時到場，沒驚動任何人，靜悄悄地坐在最后一排。誰知主辦人一眼瞅見了人群中的他，畢恭畢敬地將他邀請到主席臺上就坐。CEO見推辭不掉，只得聽從主辦人的安排。

所有人到齊后，年會主辦人站在演講臺上，激情昂揚地說了一大通賀詞。聽著那些毫無意義、不知所云的話語，CEO不由皺起了眉頭。半個小時后，主辦人終于走下了演講臺，他請CEO致賀詞。CEO匆匆走上講臺，只說了一句話：“我宣布，年會開始！”話音剛落，全場響起了熱烈的掌聲。

下臺后，望著主辦人疑惑不解的眼神。CEO笑了笑：“我猜你平時布置任務的時候一定也是這樣。其實，身為管理者，不管在哪個場合，該說的就說，沒用的話不說。切勿啰里吧嗦，盡說些客套話?！?

聽了他的話，主辦人若有所思。

管理者最好遵循“6W2H”原則完整地發(fā)出命令，即具體命令（WHAT）、什么原因（WHY）、什么人（WHO）、開始和結束的時間（WHEN）、何地（WHERE）、目標對象（FOR WHOM）、如何去做（HOW）、成本資源（MUCH）。

用最簡潔的話語將這些闡述清楚，除此之外，不要說一句多余的話。管理者語言簡潔有力，態(tài)度正式嚴謹，便能確保員工執(zhí)行更加準確，更有針對性。

鼓勵下屬發(fā)表意見，執(zhí)行力不是簡單服從

執(zhí)行力的實施依賴于管理者和下屬之間的溝通，下屬將管理者的話聽進心里，化為行動，是有效執(zhí)行的前提。

基于此，很多管理者將執(zhí)行力與“盲目聽話”“簡單服從”之間劃上等號，這是不對的。只因絕對服從不足以成為卓越管理的核心理念。管理者要鼓勵員工在下達指令過程中積極提供反饋意見，促使員工完成從被動執(zhí)行到主動執(zhí)行的心態(tài)轉變。

劉達最近升任總經(jīng)理，上任還沒幾天，他特意將公司餐廳四人用的小圓桌撤下，換上了大長桌。不久后，他又令人在會議室里擺上了另一張風格獨特的大長桌。原來，劉達是在用這種方式加強部門領導和下屬之間的交流。

以前吃飯的時候，總是幾個熟悉的員工在一起聚餐，領導們有專屬的餐位，互相之間顯得等級森嚴。如今大伙都在一張桌子上吃飯，交流的機會也多了起來。除此之外，劉達特意吩咐幾個部門主管說：“我之所以在會議室里擺上那張大長桌，是為了大家能面對面地進行溝通，你們要坐在員工中間，鼓勵員工多多提意見，不要像以前一樣，死板地下任務，只要求員工一味聽從你們的話。”

說來也奇怪，自從公司餐廳和會議室擺上那幾張大長桌后，管理層和員工的關系更親近了，大家各司其職，特有干勁……

企業(yè)領導總認為自己是高高在上的一方，有意無意地和下屬保持距離，這是十分不合理的。要知道溝通的效果雖然受到管理者控制，卻是由執(zhí)行人來決定的。

現(xiàn)在企業(yè)管理中存在著一種“虛假執(zhí)行力”，即“無條件服從”。殊不知過分強調服從，其實是在抹殺員工的創(chuàng)造力。

從另一個角度來說，溝通是相互的。只單向傳輸指令，得不到員工的反饋意見，溝通的效果會大打折扣。身為管理者，非但不能阻止員工發(fā)聲，反而要加倍鼓勵員工說出自己的見解和質疑。拒絕簡單服從，加強溝通與交流。

當然，企業(yè)執(zhí)行力文化的形成并非一朝一夕。首先，管理者得明白，執(zhí)行力不是“誰怕誰，誰要聽誰”的問題。

有些企業(yè)領導認為只有讓員工怕了自己，才能換來執(zhí)行力；有些領導認為權威意味著員工一切都得聽自己的。尤其在下達命令的時候，他們禁止員工插嘴，一旦某位員工提出質疑，在他們看來，是大逆不道的行為。

這樣的領導會造就這樣的員工：“提線木偶式”，完全喪失了主觀能動性，領導拎起線，才動一下，否則不敢也無力去行動；“怨天尤人式”，這樣的員工會在心里不停抱怨“我憑什么得怕他？”在逆反心理的作用下，他們自然不會好好工作。

其次，管理者要清楚的是：執(zhí)行力不是單向的施壓，而是雙向的互動。

某單位領導經(jīng)常思考手下員工執(zhí)行力差的原因，他認為自己下達的指令十分具有可操作性，所以對員工執(zhí)行不到位百思不得其解。助理委婉提醒他道：“光思考也是無用的，直接與員工溝通，才能更快找到原因。”于是，領導找來上個項目的團隊成員，一一詢問。最后，某位員工一語道破天機：“您布置任務的時候總是會忽略‘征詢民意’的過程……”

不存在單方面的溝通，執(zhí)行力靠著單向施壓也無法成立。管理者在下達指令的時候，要鼓勵下屬暢所欲言，同時虛心聽取下屬的意見，促使下屬主動承諾，主動執(zhí)行。

某民營公司老板接到一筆訂單，對方開了個高價，要求在一個月內完成這批產(chǎn)品。老板很開心，決定拿下這筆生意。身邊的助理欲言又止道：“不如先回去和大家商量商量再決定吧……”老板回去后，當天便召開了管理層會議，討論是否能簽這筆訂單。

會議上，只聽見老板一個人夸夸其談：“要是做成了這筆生意，對企業(yè)是有百利而無一害的！我覺得明天就得和對方簽合同，免得夜長夢多……”

車間生產(chǎn)主管面露難色道：“要不先緩緩，再商量商量？我們都覺得還有很多值得商討的地方?！崩习迳鷼獾溃骸拔覀兟徊?，就是在給競爭對手制造機會，你擔當?shù)闷疬@個后果嗎？記住，你們的任務是服從服從，再服從！”

他說完這句話，大家都沉默了。第二天，老板約見對方企業(yè)，簽了合同。他將任務下達給車間，規(guī)定一個月內必須保質保量完成產(chǎn)品。結果開工沒幾天，車間生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)訂單存在很大的漏洞。他立即找到老板，嚴肅道：“這批產(chǎn)品雖然數(shù)量不多，但中間會涉及一項十分復雜的工藝，就算可以加班加點完成產(chǎn)品，我們還需要付出一大筆資金?？蛻舻暮贤袑懨魉麄儠Ц哆@筆工藝費用了嗎？”

老板茫然地搖搖頭，他急忙找來合同研究了一下，發(fā)現(xiàn)合同中果然漏了這一項。如果這時候終止合同，公司的損失會更大。此時，老板追悔莫及，如果當初自己不搞一言堂，能多聽聽下屬的意見，怎會犯下這么大的錯誤？

執(zhí)行力實際上是一種自我管理能力。管理者要求員工無條件服從，是在削弱員工自我管理能力，執(zhí)行力更加得不到保障。

另外，管理者和員工角色分工不同，看待問題的角度也不同。單純讓下屬按照自己的想法去做，會扼殺員工的個人價值。管理者要有更多的包容心，多多關注下屬的訴求，鼓勵下屬提出一些有建設性的意見，通過雙向溝通逐步完善執(zhí)行方案。

用商量的方式指揮下屬，效果往往更好

很多企業(yè)管理者在實踐中發(fā)現(xiàn)，用商量、建議的口吻來下達工作指令，往往會收獲超出預期的效果。管理者表現(xiàn)謙遜，員工自會樂于聽命于他。與此同時，員工還會產(chǎn)生一種被重視的感覺，對待工作會更加認真負責。

尼克是美國底特律一家家裝公司的總經(jīng)理，手底下有3個部門經(jīng)理，12個主管。前一段時間，董事長決定要在公司實施裁人計劃，第一步是先裁去2個主管。尼克接到這個消息后，思索了一晚上，想好了人選。第二天他在員工會議上宣布了裁人計劃，并告訴大家自己決定將誰辭退。

結果從那天起，尼克發(fā)現(xiàn)自己似乎失去了權威。面對他的指揮，大家的態(tài)度莫名地冷淡，拖延也是常事。在尼克忍不住發(fā)了好大一通火后，部門經(jīng)理、主管連同全體員工將尼克告上了董事會，在大家的強烈抗議下，尼克成了第一個被裁的人。

尼克百思不得其解，他找到一個部門經(jīng)理，詢問原因。部門經(jīng)理聳聳肩道：“你沒發(fā)現(xiàn)你總是一副很強硬、很高傲的樣子嗎？大家對你不滿已經(jīng)很久了，就拿這次的裁人計劃來說……”

尼克搶話道：“裁人是董事會的決定，與我無關！”

部門經(jīng)理回答道：“裁人計劃你根本沒有和其他的經(jīng)理、主管商量，據(jù)我所知，每個人都很討厭你那種單一的命令式的口吻?！?

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助說：“一個企業(yè)或者團隊的領導者，想要使下屬自動自發(fā)地做事，就要在用人者和被用人之間建立起精神與精神的、心與心的契合?！?

想要達成領導與下屬之間的心靈契合，最關鍵的一點是要與下屬進行和諧、善意的溝通。

一些領導頤指氣使，一有任務就大嗓門嚷嚷著，強硬命令下屬立馬去干。當然，命令的口吻是必要的，特別是在面臨一些緊急情況的時候，得爭分奪秒地去行動，沒有多余的時間去解釋。但在更多時候，管理者若嘗試著用商量的方式來指揮下屬，效果會更好。

大部分員工都不喜歡被呼來喝去，有才華有能力的員工尤其討厭這一點。領導者要想掌握主動權，切記不要濫用官威來壓制員工。保持平和的態(tài)度和商量的口氣，反而能獲取下屬好感，促使他們全身心地投入到執(zhí)行過程中去。

其次，領導在給下屬安排工作的時候，要注意方式、口吻，不要損傷他們的自尊心。領導者一味采取打壓的方式，員工很可能一蹶不振。員工一旦產(chǎn)生自卑心理，即便有十分的能力也只能發(fā)揮兩成。不妨帶給他們自信，他們自會精神飽滿地去創(chuàng)造業(yè)績。

另外，領導如果同意下屬的話，及時給予肯定；不同意，也要詳細解釋原因。有些企業(yè)領導很難敞開心扉，哪怕贊同下屬的意見，也會憋在心里。下屬若做錯了事，或者提的意見不符合現(xiàn)實情況，領導只會黑著臉責令他改正，卻不說明原因，這會大大打擊員工的積極性。

領導若認為下屬言之有理，不妨直接說明：“你這個想法很有創(chuàng)造性，你是怎么想到這一點的呢？”既肯定了員工的工作價值，又能進一步完善、推動執(zhí)行工作。

領導若對下屬想法持相反意見，就要與他進行多次溝通，將自己的想法闡述清楚，力求達成一致意見。如果領導只顧著批評、指責，員工卻連問一句為什么的機會都沒有，怎能指望員工能安心、主動地投入工作？

夏日午后，烈陽高照，一群工人躺在樹蔭下歇息。工頭透過窗戶，看到這一幕，立馬沖出辦公室，罵罵咧咧道：“你們一個個怎么這么懶，前兩天下雨已經(jīng)放了你們一禮拜的假，這會兒又躺下了。你們還想不想要工錢了？”

工人們沉默地爬了起來，各自懶洋洋地干起了活。等工頭一走，大家又躺回了樹蔭底下，有的聚在一起聊天，有的繼續(xù)悶頭大睡。

沒過多久，工頭又看到了這一幕，他怒不可遏，剛想沖出去教訓這幫工人，另一個年輕工頭攔住了他。年輕工頭拿上了幾瓶礦泉水，走到工人中間，笑著說：“天氣太熱了，各位辛苦了，要不是這項工程進度一點耽誤不得，我肯定是要放大家假的。這樣吧，大家先喝點水，忍耐一下，趕一趕，咱們早點干完活，早點收工可好？”

工人們見那年輕工頭一臉笑意盈盈的樣子，接過礦泉水，之后便忍著暑熱投入到工作中去了。

管理者要考慮，如何說員工才肯主動聽從。公司運轉出現(xiàn)了問題，管理者要多找下屬商量，不要一個人決定。管理者這樣做，就是在向員工灌輸這樣一個理念：公司的事就是大家的事。要知道民主協(xié)商一定會增強全體員工的責任感，而不注重溝通，只曉得擺架子的領導只會逐漸喪失民心。

微信，是適合團隊溝通的軟件嗎

效率，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心主題。在效率為王的時代，一些企業(yè)管理者為了節(jié)約時間成本，開始用團隊溝通軟件來取代以往“一對一”的溝通方式。其中，微信成為使用頻率極高的一款軟件。那么，微信是否真的適合團隊溝通？

某天李洋在工作群里發(fā)布了一條消息：“張總的下機時間是下午2點半，林麗帶著兩個同事去接一下?！?

這時候，另一名下屬剛好在通過微信匯報工作進度。身為經(jīng)理，李洋對該下屬的工作完成情況很不滿意，他拎出重點，提出了一系列質問。一時間，微信群“炸了”，下屬解釋的過程中又將其他同事牽扯了進來。大家你一嘴我一舌地討論了起來，結果李洋將他之前下達的任務忘得干干凈凈，根本沒注意到林麗是否回復了他的信息。

到了下午，李洋正緊張地忙著工作，突然接到了張總的電話。電話里張總將李洋劈頭蓋臉地罵了一頓，說自己在機場等了半小時，根本沒有人來接機，這會兒只好打了個出租車趕往公司。

李洋慌了，連忙撥通了林麗的手機，詢問情況。林麗不解道：“李經(jīng)理，你們中午不是在談論項目進度嗎？我沒注意到那條信息啊，我正在跑市場呢！”

因著傳統(tǒng)企業(yè)等級觀念森嚴，部門結構繁雜等弊病，企業(yè)團隊溝通總也達不到完滿的效果。溝通斷層、理解錯誤等問題時時發(fā)生，這讓管理者們頭疼不已。那么，微信能夠解決這些問題嗎？答案是否定的。

微信的“Slogan”被定位為“一個生活方式”，這是微信無法適用于團隊溝通的有力證明。使用微信下達指令，管理者首先得面對一個難題：難以得到準確、及時的回復。

微信工作群中，往往會發(fā)生這樣的情況：管理者信息一條接一條，員工們卻在“裝死”，選擇不去回復；有時候，群里表面上一片靜寂，員工背地里卻在互發(fā)私信吐槽，這些現(xiàn)象讓管理者深感無奈，更無法跟進之后的工作。

其次，微信太容易分散員工注意力，削弱員工工作專注度。根據(jù)全國閱讀調查可知，絕大部分用戶每隔12分鐘就會打開微信，收看信息。在平日工作過程中，微信的巨大“魔力”會誘使員工頻頻偷懶、拖延工作進度。當管理者運用微信進行團隊溝通的時候，根本不敢保證員工思路是否被訂閱號、朋友圈打亂。員工注意力無法集中，管理者還無法當面監(jiān)督和校正，很多溝通因此演變成了無效溝通。

再者，微信功能結構的設置并不適合團隊溝通。微信里根本沒有設置多人在線會議的功能，文件傳輸功能也不是很完善。一個員工可能需要十個以上的工作群，去和不同的人對接不同的項目。一條信息沒來得及收看，很快會被覆蓋掉，無論對于管理者還是員工，都很不方便。

綜上所述，微信實際上關注的是私人溝通體驗，它遠遠沒有“一對一”的溝通來得高效簡單。管理者如果不對員工定期進行一對一溝通，到了后期就得花費更多時間去補上錯漏的信息。在一對一溝通的過程中，員工還能持續(xù)給予反饋，這樣管理者便能及時掌握進度，出現(xiàn)問題也能及時調整。除此之外，一對一溝通還能提升員工的集團榮譽感和歸屬感。

禮拜一晨會后，董事長留下了高峰，問道：“你是不是很喜歡用微信語音對下屬布置任務？”

高峰點點頭，說道：“打字太耽誤時間了，我覺得這樣工作效率會變高。”董事長嚴肅道：“咱們同事間一直用微信進行溝通，有時候確實很方便，但我發(fā)覺還是有很多不便之處，你聽聽看可有道理。”

“你習慣用語音向我匯報工作情況，我老早就想說，這些組織、宣傳、統(tǒng)籌、策劃的工作其實很復雜，你用語音容易引起誤聽等問題，下屬要是誤解了你的指令，會給執(zhí)行工作帶來多少麻煩??！”

見高峰聽得很認真，董事長繼續(xù)道：“你們年輕人習慣了將微信運用在工作上，認為這會更高效。在我看來，慢就是快，重要的指令，不妨與員工一對一面談，這能幫助你更快更好地做決策，幫助員工迅速進入工作狀態(tài)。”

高峰將董事長的話聽到了心里，他逐步減少微信溝通的頻率，更多地用起一對一的溝通方式來。

如今，微信、朋友圈可以說已經(jīng)成為國人生活的一部分，它與生活之間的聯(lián)系越緊密，就越難以應用到工作中去。當然，特殊情況下，管理者若不得不利用微信群來溝通，一定要注意隱私問題，不要在群里發(fā)放重要數(shù)據(jù)、核心文件，以免消息泄露。

管理者還要引導團隊成員適當發(fā)言，盡量避免“公群私聊”的情況，以免增加大家的信息負擔。管理者還需注意，微信語音功能并不適合用在工作溝通上，頻繁地用微信語音來溝通反而會降低溝通效率。

重要的事不只口頭說，書面表達很重要

管理者與下屬之間最常見的溝通模式是面對面的交流，運用口頭語言和肢體語言來交換信息。但在實際工作中，面談一旦受到時間和地點的制約，就難以順利開展。況且，管理者口頭傳達指令容易發(fā)生聽錯、記錯、疏漏的情況。

在下達一項重要指令的時候，光憑口頭承諾是不夠的，管理者需要借助一些溝通工具來打破面談的局限。其中，書面表達被用得最多。尤其面臨一些重要事項的時候，書面表達更能凸顯決策、指令的權威性。

2013年1月，馬云突然發(fā)布了一封內部信，并用此信下達了一項重要決策：阿里巴巴即將進行組織變革。一石驚起千層浪，無論是阿里員工還是業(yè)內相關人士，包括媒體記者在內，大家紛紛傳閱這封內部信，熱烈地討論著信中內容。

信中，馬云詳細分析了“組織變革”的意義和必要性，宣布：“集團將調整原有業(yè)務決策和執(zhí)行體系，新增25個事業(yè)部，事業(yè)部業(yè)務發(fā)展將由各事業(yè)部總裁負責?！贝送?，馬云還附錄了一份集團管理執(zhí)行委員會成員名單及分工，明確清晰。

有行內管理者贊嘆道：“馬云的內部信，是他管理員工的利器！”

書面表達依托于文字和紙張，它的表現(xiàn)形式多種多樣。比如說：企業(yè)內部的文件傳輸、企劃書、方案報告、會議記錄、包括案例中的內部信等等。運用書面表達進行溝通會帶來很多便利，首先它有利于保存，隨時可以調取記錄；其次它可以一次性發(fā)放、傳播范圍廣，又便于操作；另外，信息一旦以文件的形式記載在案，更能引起員工的重視。

拿企業(yè)制度來說，任何一家企業(yè)的規(guī)章條令都是以文字的形式展現(xiàn)的。如果只是口頭制約，它難以對員工構成廣泛的約束力。制度的文本化能讓員工產(chǎn)生敬畏感和服從感。

拿重要會議來說，企業(yè)領導在召開項目會議前，會將最重要的內容、問題整理成文字，以書面形式發(fā)給會議成員，加強他們的印象。

管理者下達重要指令的時候也是如此，書面表達比口頭傳達的可信度更高，又便于保存、記憶和理解。當然，管理者在以書面形式進行溝通的時候要注意以下幾個原則：

一、注意書面表達的格式

不同文體有不同的寫作特點和不同的寫作格式。管理者要依據(jù)文體來選擇適宜的格式，這種嚴謹、細致的態(tài)度是溝通成功的基礎。舉個例子，很多剛進企業(yè)的新人交給領導的策劃案總是格式混亂，領導看了都頭疼，根本沒有心思仔細查看內容。反過來想，領導利用文件傳達口令的時候也不能忽略格式。

二、遵循特定的條理和邏輯

思維的跳躍性注定了口頭表達難以受到限制，書面表達卻不一樣。將重要指令編排成文字的時候，管理者有更多的時間去思考。條理混亂，毫無邏輯的文字會讓人難以理解，溝通效率也大大降低。因此，管理者要刪去啰嗦、累贅的部分，遵循特定的邏輯和條理，在有限的篇幅內將想要傳達的信息表達清楚。

三、認真審核，以免錯漏

書面表達中的相關觀點需要經(jīng)過詳細的論證，一些措辭也要經(jīng)過反復的思考、更改。通過認真的審核，管理者可將信息遺漏和曲解的情況降到最低。

耿云是一家民營公司老板，他有很多企業(yè)家朋友，經(jīng)常在一起聚會。最近一次飯局上，他們再次就員工管理問題爭論了起來。只見一位老總用手指重重敲擊桌子，嘆氣道：“太累了！一些工作流程、細節(jié)我跟這些員工反復強調，結果他們還是屢屢犯錯?，F(xiàn)在的90后，不拿領導的話當一回事啊！”

耿云建議道：“按照我的經(jīng)驗，我建議你多用文件的方式下達指令，少點口頭指令。以前公司小，我也習慣了發(fā)布口頭指令管理這些員工，后來生意做大了，我發(fā)現(xiàn)這招不管用了。老是口頭說，員工記不住，我也記不住。有些老員工還不當一回事。”

為了證明自己的觀點，耿云舉了個例子。有一次他特意叮囑某個銷售人員將客戶檔案建立完備，到了與這位客戶再次合作的時候，他命令下面的經(jīng)理調取客戶檔案，想從中查找一些相關信息。結果當他看到這份檔案的時候，心里很是惱火。原來這份檔案寫得不清不楚，錯漏百出。最后，他將經(jīng)理和該銷售人員叫到辦公室一頓批評。

大家又就這個話題討論了起來。耿云無奈說道：“這樣的事情有很多，后來我發(fā)現(xiàn)，口頭強調、吩咐，未必能保障員工的執(zhí)行力。尤其是一些重要的事情，用書面方式來表達，反而能讓他們鄭重對待。況且白紙黑字，一旦出了問題，員工也難以推脫責任。”

書面表達對溝通的影響不言而喻，這要求企業(yè)管理者必須掌握書面表達能力。時間緊急的情況下，管理者將重要的任務口頭交代給下屬后，還得花工夫整理重點、形成文件，再次傳達給下屬，確保他們百分百理解任務的目標和要求。

警惕溝通中的信息失真效應

大量實踐證明，“信息失真”是溝通雙方產(chǎn)生誤解的最重要的原因。那么，何為“信息失真效應”？

“信息失真效應”指的是信息在傳遞過程中失去了本來面貌的現(xiàn)象。而信息失真導致的溝通障礙會對企業(yè)運行造成巨大的傷害，管理者要對此保持警惕。

1910年，美國，某營長對值班軍官說道：“有一顆76年一遇的哈雷彗星明晚會從咱們這片地區(qū)經(jīng)過，大概8點鐘左右，你提前通知所有士兵，讓他們穿好野戰(zhàn)服在操場上集合，由我來向他們解釋這一罕見的現(xiàn)象?！?

值班軍官點頭答應。營長又道：“如果明晚天氣有變，下了雨，你命令士兵在禮堂集合，我會為他們播放一部有關彗星的影片。”

營長走后，值班軍官因為有事耽擱，沒有及時將命令傳達下去。之后，他抽空找到連長，說道：“營長有令，明晚8點，76年一遇的哈雷彗星會出現(xiàn)在操場上空，如果明晚有雨，就率領士兵在禮堂集合，對了，所有士兵都得穿好野戰(zhàn)服。”

值班軍官走后，連長立馬命令排長：“營長命令，明晚8點鐘哈雷慧星將出現(xiàn)在操場上空，如果下雨，就讓士兵穿上野戰(zhàn)服去禮堂集合，這一罕見現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)?！?

排長粗心又沒有文化，他找到班長，大大咧咧道：“營長吩咐了，明晚8點將帶著哈雷彗星出現(xiàn)在禮堂，上一次發(fā)生這樣的事情可是在76年前了。如果明晚下雨，營長會帶著哈雷彗星到操場上去，到時候讓士兵們穿著野戰(zhàn)服到操場集合。”

班長雖然覺得這個指令有點奇怪，卻沒有多問，他按照自己的理解對士兵說道：“明晚8點極有可能會下雨，營長將陪著76歲的哈雷將軍坐在彗星牌汽車經(jīng)過操場，所有士兵穿著野戰(zhàn)服在操場集合?！?

面對這個莫名其妙的命令，士兵們面面相覷……

企業(yè)經(jīng)營中，很有可能會發(fā)生這樣的笑話，這是溝通中的信息失真效應在作怪。它一般包括三個方面：自上而下，自下而上，橫向。在這個過程中，信息可能被刪改，錯漏，可能被放大。無論是哪種情況，本意都遭到了扭曲。

那么，溝通中信息失真效應頻頻發(fā)生的原因有哪些？管理者先得弄清這個問題，才能著手消除信息失真帶來的負面影響。

首先，管理者下達的命令很容易讓下屬產(chǎn)生誤解。如若溝通的內容不易傳達，管理者不妨利用特殊的“扶梯”來規(guī)避信息失真。

比如說，管理者讓下屬采購合適的鮮花去布置會展，究竟“合適”指的是什么？恐怕每個人心中都有不同的標準。如果管理者給出明確的范圍，員工執(zhí)行起來就容易得多。

聰明的管理者會拿出一些表格告訴員工：“這是往年購買鮮花種類的列表，按照往年的標準采購，再在演講臺上增加一些新任老板中意的鮮花。”這其實是在利用“扶梯”讓信息變得精確，范圍變窄。這種“扶梯”可以是標準、模板、圖紙、照片、參數(shù)、樣品等。管理者借助“扶梯”下達命令，就能最大限度地避免信息失真的現(xiàn)象。

其次，“口口相傳”最容易引起信息失真，因為它中間必會經(jīng)歷繁多的環(huán)節(jié)。實際上，環(huán)節(jié)越多越不安全。比如說，我們經(jīng)常能看到這樣的現(xiàn)象：一句簡單的話傳著傳著就成了一個爆點十足的故事。只因信息傳遞過程中的環(huán)節(jié)越多，信息越是膨脹、偏離，直至變成另一種毫不相干的模樣。

為了避免環(huán)節(jié)過多，造成信息的不完全傳遞，管理者可將溝通各級囊括入一個精準、透明的流程之中，確保所有人連成一個整體。流程運作完全依賴于企業(yè)成員之間的溝通，在各級員工相互合作、相互牽制的情況下，信息失真效應帶來的干擾會降至最低。

周經(jīng)理曾以游戲的形式向基層管理人員直觀展示了何為團隊信息傳遞失真效應，它能帶來哪些危害等問題。這些培訓活動給公司管理人員帶來了很多啟示。

比如說，有一次，周經(jīng)理安排所有培訓人員坐在一起，然后對身旁的李經(jīng)理悄悄說道：“思維方式?jīng)Q定工作態(tài)度，工作態(tài)度決定執(zhí)行力，執(zhí)行力決定項目成果。”他要求李經(jīng)理將這句話小聲說給身旁的人，大家將這句話口對耳傳遞，看看最后能出現(xiàn)什么樣的結果。

游戲到了最后一個環(huán)節(jié)，周經(jīng)理讓最后接收到信息的人大聲說出這句話。那個人扭捏半晌，遲疑道：“思維決定態(tài)度？不對，執(zhí)行力決定態(tài)度……”

大家哄堂大笑，周經(jīng)理正色道：“由此可知，企業(yè)管理中，想將一個指令正確無誤地傳遞下去有多難！中間經(jīng)過的人太多，信息丟失或被誤解的情況比比皆是。”

有人問到：“那么該如何確保這種現(xiàn)象不再發(fā)生呢？”

周經(jīng)理環(huán)顧四周侃侃而談道：“這正是咱們這次培訓的主題，首先，將在場所有人看作是一個整體，一個人負責一個環(huán)節(jié)，只要每個人確保自己不出問題，同時監(jiān)督下一環(huán)節(jié)的人準確傳遞信息，這樣就能很好地遏止信息失真效應了?！?

按照周經(jīng)理提供的方法，大家又玩了一遍這個游戲，最后的結果讓所有人都很滿意。

為了消除信息失真現(xiàn)象，管理者還可采取多種溝通手段消除理解誤差，不能只依賴于一種信息渠道。

有的企業(yè)領導出差的時候突然接到一個任務，為了省事，領導單純依賴手機與下屬保持聯(lián)系，連信息都不愿意發(fā)，這特別容易讓下屬對信息內容產(chǎn)生誤解。為了將任務準確下達，管理者可采取多種溝通手段，必要的情況下，將手機、信息、傳真、電子郵件都用上，確保員工準確無誤地接收到了信息，切實理解了信息內核。

避免過度溝通，不必事事溝通

溝通意味著執(zhí)行力，但事事溝通反而會產(chǎn)生一系列的弊端。比如說，溝通過于頻繁就脫離了溝通的性質和目的，變得無法掌控，構不成有效溝通。

某國企管理者曾疑惑道：“員工無論大事小事都向上級匯報，究竟有沒有這個必要？”對此，一些領導皺著眉頭道：“領導有知情權，員工當然得事事匯報。”一些員工感到很委屈：“員工受雇于老板，工作中有問題自然要勞煩上級?！?

針對這些爭議，有業(yè)內專業(yè)人士解釋道：“匯報工作是員工的義務，為員工解決問題是老板的責任。問題是，不管遇到什么事都要匯報、溝通，無疑是在拖累執(zhí)行的腳步?！?

上司要求下屬事無巨細，通通上報，久而久之，下屬就會養(yǎng)成過度依賴上級的壞習慣；這會導致執(zhí)行力逐漸僵化；上司事事都要與下屬溝通，非但解決不了問題，還耽誤時間和精力。有時候，管理者與員工之間的過度溝通甚至會傷害到企業(yè)的整個溝通體系。

管理者在與下屬進行溝通前，要考慮其中的很多因素，尤其要關注過度溝通對這些因素產(chǎn)生的負面影響。

一、人際因素

每名員工的特性都不一樣，情商高的適應能力強，社交能力弱的比較羞澀不自信。管理者頻繁與前者交流，要求他們隨時匯報工作，一方面會顯得過度“話癆”，降低自身威信，另一方面會打擊前者的積極性。管理者與后者溝通過度，會讓他們產(chǎn)生心理負擔，越發(fā)無法專心投入工作。

某化妝品公司的操作間里，一位主管正和調色師熱火朝天地討論著什么。只聽主管問道：“你怎么選這個顏色？你應該事先與我溝通一下……”

她話還沒說完，便被調色師打斷了：“上一季度我聽從您的吩咐，事無大小，通通與您溝通，結果您也看見了，新產(chǎn)品足足比對手公司遲了一個禮拜才發(fā)布，為這件事，經(jīng)理狠狠罵了我一頓?！?

主管很生氣：“你這是什么話？你是我的下屬，有責任向我匯報一切工作進度，況且我讓你與我多溝通也是為你好……”

她的話再次被調色師打斷：“您作為主管，要相信我的專業(yè)水準。這支口紅顏色還沒有完全定案，定案之后我一定主動交給您過目。真要溝通也得等到那時候。如果您覺得您的審美比我好，就干脆開除我吧?！?

調色師的一番話令主管感到十分尷尬，只得訕訕地離開了操作間。

二、組織結構因素

一般情況下，越大的企業(yè)越需要清晰明確的組織架構，而過度的溝通卻容易攪亂組織成員的職責范疇，打亂工作節(jié)奏，拉低工作效率。比如說很多員工包括中基層管理者都曾對冗長的會議，重復發(fā)送卻毫無意義的電子郵件產(chǎn)生過抱怨。這種無效溝通越多，問題得到解決的概率越低，問題的實質也變得復雜起來。

比爾·蓋茨一直認為很多企業(yè)會議其實是沒必要的。在他的影響下，微軟人一直秉持著“若非必要，決不開會”的原則。在微軟，“議而不決”的會議是不受歡迎的。會議過程中，所有工作人員都要抓緊有限的時間去討論、解決議題，以最快的速度產(chǎn)生決策。

過度溝通正在扼殺企業(yè)生產(chǎn)力和效能，管理者要牢記這一點：時間是最寶貴的資產(chǎn)，必須爭分奪秒展開執(zhí)行，而不要浪費在無效溝通上。管理者與下屬的每一次溝通，都要明確開始時間和結束時間。過程中牢記溝通的目的，記住，你說的每一句話，提出的每一個問題都要緊扣主題，一旦得到了滿意的答復就要及時結束話題。

有些無關緊要的小事，讓員工自己做主，反而能培養(yǎng)他們的獨立性。

大衛(wèi)和喬治受聘于同一家百貨商場，又在同一年升上了副經(jīng)理的職位。兩人各自分管一片區(qū)域，在管理上都很盡職盡責。每天上下班前，喬治會召集員工開會，要求員工述說一天的工作計劃、執(zhí)行細節(jié)、完成情況，很多時候他會因為一個小問題和員工爭執(zhí)起來，屢屢拖延會議時間。如果這個問題沒來得及弄清楚，他會抓住一切機會找員工溝通。

與大衛(wèi)相比，喬治的管理方式要簡單直接得多。他將晨會時間嚴格控制在半小時之內，一些細節(jié)問題也由員工自己做主，盡量避免無謂的爭執(zhí)。

大衛(wèi)經(jīng)常提醒喬治道：“你不找員工談話，怎么能及時了解他們的工作情況？不開會怎么提高工作效率？”喬治卻笑著說：“我看你就是強迫癥，平時溝通適度就好，你老在上班時間找員工談話，不是在影響他們的工作嗎？開會開得這么勤，問題也沒解決多少，其實就是在浪費時間?！?

大衛(wèi)對喬治的話心存質疑。讓他頗感壓力的是，到了年底，喬治的管理成績遠遠高于自己，總經(jīng)理也對喬治賞識有加。大衛(wèi)很沮喪，不禁審視起了自己的管理方式來……

一些團隊管理者常常抱怨說：“我們團隊之間的內部溝通特別頻繁，作為管理者，我尤其注意與員工之間的交流，為什么執(zhí)行起來還是一團糟呢？”并不是溝通就能解決問題，有時候，企業(yè)開再多的會議，也只是白白浪費時間而已。

非必要情況下，管理者要避免和員工過度溝通，而是要學會溝通技巧，提高溝通效率?？s減溝通頻率，讓每一次溝通都能產(chǎn)生作用，能讓公司管理上一個臺階。