- 大運營：后流量時代的企業運營策略
- 小海龜智庫
- 6045字
- 2020-09-09 10:38:18
四、精進：大相無形、大域無疆、大道至簡
1．大相無形——CRM的道與術
以上講的都是CRM的“術”的知識，然而在具體的企業CRM管理實踐中，仍然可能會面臨各種環境和問題。職業經理人就職新公司的第一件任務往往就是帶來行業最佳實踐和在之前企業行之有效的“短平快”方法，但實際上這些方法卻往往失靈，其原因可能是不同企業的發展階段和企業基因不同，以及短期和長期目標的相互掣肘。
案例2-5
NPS之殤——為什么在有的企業NPS管理工具不管用？
弗雷德·賴克哈爾德（Fred Reichheld）所著《終極問題》（The Ultimate Question）一書提出NPS（net promotor score）來作為衡量用戶忠誠度的終極指標。這個指標的計算方法如圖2-9所示。NPS作為指標、作為管理系統、作為一種價值觀，在各企業的應用程度不同。
圖2-9 NPS計算公式
2015年我在中華人民共和國工業和信息化部指導下的中國企業品牌研究中心開發了C-NPS指標，對各行業的NPS進行追蹤。期間發現我國一些企業學習借鑒國外NPS的最佳實踐，但實際結果卻差強人意。原因有三點：其一，追求用戶體驗和很多短期的企業目標相矛盾，而企業不得不在資本回報的壓力下追求短期收益。比如，銷售最大化目標下的多渠道高頻次海量的非精準用戶溝通，的確能以犧牲部分用戶體驗的方法帶來更多的銷售（特別是當形成了行業壟斷之后，更不用擔心短期內用戶因為體驗差而投奔競爭者）。其二，在客訴還居高不下的時候，應該老老實實解決產品核心問題，減少顧客投訴，而不是顧客推薦。從客戶視角的發展階段來看，那么第一階段應該關注的是顧客投訴，第二階段再看滿意度管理，第三個階段才是做NPS系統管理。在恰當的時間需要做恰當的事情，但實際上各企業操之過急的情況比較多。其三，NPS不僅僅是一個分數，也是接觸點流程管理系統，而大部分企業關注NPS卻沒有把它和績效管理結合起來，只將NPS作為看板指標來監測參考卻不用其做績效考核，這樣的管理力度是比較小的。
此外，企業的生存和發展一定是要協調各個利益相關者，并在一定時間內盡可能調配優化企業內外部資源以達成短期和長期目標。因此，企業的整體健康度衡量一定是多維度的，以確保企業在發展的路徑上沿著航線穩步前行，而過分夸大某一個指標始終無法反映全部的問題。
最重要的是，企業這種制度本身以及企業的愿景都是人為設計的。在這個大數據時代，我從來不認為數據會主導戰略層面的決策。企業家的愿力（對美好生活的追求）、對復雜環境的適應性、對未來的創造力和想象力會優先于任何數據所指引的人類的未來路徑。
老板的背景、公司的人才積累、知識積累不一樣，往往導致在一個企業玩得轉的做法在另一個企業開展卻困難重重。比如，有的企業有很強的運營實力，很會做促銷玩法，則會員活動營銷會占據CRM的大頭；而有的企業則擅長做數據驅動的營銷，CRM系統自動化運營占據優勢。嫁接一個企業的成功經驗到另一個企業，在資源和配套條件不成熟的情況下很難成功。此時就需要根據企業本身的基因來做CRM運營。此外，處于上升期的企業和處于收縮防守期的企業，其運營方式也完全不同。在資源充裕的上升期，大可以重復搭建班子進行內部“賽馬”，實行柔性管理和愿景激勵；而對于收縮期的企業，精兵簡政、嚴格考勤往往是普遍的做法，兩者沒有可比性。理論套路有時候很有用，有時候不好用，其實質還是自己不會用。有時候兩個理論可能說的是一件事，但采取的卻是兩種不同的處理方法——到底是“近水樓臺先得月”，還是“兔子不吃窩邊草”，理論是否適用于情境，還得自己用心去琢磨！
由上可知，在“術”的層面，CRM是變動的，如果只知道“術”的層面就會把自己套入各種條條框框，生搬硬套地去解決各種企業問題；看到各種理論時，也會莫衷一是，無法做出自己的判斷。只有掌握了CRM之道，才能真正靈活應用CRM之術，在合適的時間、合適的情境下做出合適的決策。
2．大域無疆——從CMO到CGO
2017年3月，可口可樂宣布將取消設立了24年的首席營銷官（Chief Marketing Officer, CMO）一職，把全球市場營銷（global chief marketing officer）、顧客及商務領導（customer and commercial leadership）、戰略（strategy）整合成一個職能，由新創立的職位——首席增長官（Chief Growth Officer, CGO）領導?？铺乩兆稍兗瘓F中國區合伙人王賽博士曾分享：在科特勒咨詢集團的顧問生涯中，他接觸了大量CMO。他把90%的CMO稱為“首席廣告花錢官”或“首席活動官”。為什么？因為他們做的事情沒有起到一個營銷戰略的功能，更談不上對公司戰略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續獲得利潤和顧客，本應是公司增長核心的CMO卻成了“首席成本官”。此次可口可樂撤銷CMO并不是商業巨頭們CMO沒落滅亡的開始，反而有可能是CMO承擔更大責任、走向更高舞臺的開始。它可能預示著一個時代的到來：營銷，并非只是負責面向市場的廣告活動，對品牌傳播和產品認知負責，它還需要承擔起企業的終極目標——業績增長，為此它將擁有更多的權限和資源。
長期以來CRM都是企業“效果營銷”（performance marketing）的一個組成部分，歸屬于CMO（負責新客）或者COO（負責老客）來管理。隨著企業對增長和績效的日益追求，CRM將在未來的企業組織架構中承擔更為重要的角色。結合企業特點和內在基因（商業市場導向的公司還是技術導向的公司），CRM會分別側重會員活動營銷或者自動化、數據化營銷；結合企業的發展階段，CRM會側重從渠道營銷、流量管理，到會員營銷、黏性管理，再到品牌營銷、追求品效合一的大致路徑；更細致地說渠道營銷，CRM會根據渠道和技術的發展，由郵件營銷轉到側重短信營銷、站內消息運營以及SCRM。在戰略上及每一次活動運營中，CRM還要考慮清楚是要側重提升用戶體驗還是促進銷售績效。
那么問題來了，CRM到底是做什么的？活動運營、渠道營銷、數據運營、流量運營、用戶體驗還是品牌營銷？我一直堅信：無論什么武功，但凡分了門派，就不再高級。做企業也是一樣，為了管理的方便，企業這種制度設計劃分了各種工作職能部門，但每個職能部門要做好這一塊工作更應該不局限于這個部門名稱的范圍。大道相通，無論頭銜是什么——CMO或CGO、COO，大域無疆，保持創新思維、全局思維、發展思維，在恰當的時間做恰當的事才是最重要的。“贏”的戰略一定不是簡單的商學院各學科理論的簡單排列組合。
案例2-6
企業SCRM運營多個微信公眾號與整合營銷的經典理論矛盾嗎？
我曾經參加過一個行業培訓，主題是微信營銷，其中主講人提到了微信公眾號/運營號運作的一個觀點：站在用戶視角，一個企業只應該有一個運營號，以免造成公眾的認知混亂和影響企業的“整合營銷傳播”戰略。這個觀點聽上去是不是很有道理呢？但實際情況是很多企業，特別是大型企業（企業集團就更不用提了，本來就包含好幾個不同的業務）都有兩三個微信公眾號。這種理論與實踐的矛盾到底孰是孰非呢？
站在業務的視角，很快可以發現，企業不同微信號的用途是不同的——營銷與銷售、公共關系（Public Relations, PR）、用戶服務、企業文化、招聘等。大公司不同業務部門的業務訴求和唯一的運營號產生矛盾時，業務/內容運營方搶占渠道資源的情況就會不時發生。那么在渠道不足以滿足業務內容的充分運營時，就應該可以開幾個公眾號了嗎？
多賬號運營面臨的一個挑戰是，不同業務需求仍然可以整合到一個公眾號中進行運營（在同一個公眾號下設置多個子項目，問題只是各個業務部門模塊的鏈接太深），其面臨的另一個重要挑戰就是整合營銷管理——多個賬號歸口不同的事業部（Business Unit, BU）或業務部門，在信息發布的管控規則上需要不同層級信息發布規則的制定執行以及額外的跨部門協調工作。這種思維仍然是企業的視角，而非用戶視角。
從用戶視角考慮微信公眾號運營，我們還會發現一些企業除了核心業務的微信運營號，也會針對細分人群或布局潛力市場（如大學生）去做精細化運營，這也是多賬號運營的一個重要動因。
除此之外，還應考慮到微信運營號搜索排名等相關規則。如果我們去搜索“武漢大學”這個微信號，應該可以看到上百個。如果公司只辦一個微信號，是不是自然流量會導入不少其他非本公司持有的賬戶中呢？如果你是老板，也會把微信第一屏的公眾號都做滿，不是嗎？
3．大道至簡——價值創造
沒有好產品的營銷等于零，好的產品本身才創造價值；而營銷的價值長期以來好像都只是在敲鑼打鼓或者涂脂抹粉——或者設計各種促銷手段和廣告宣傳，或者進行品牌定位和產品包裝，其價值是依附于產品的。
我一直反復思考：營銷作為一個職能部門，其本身的“價值創造”真正體現在什么地方？目前我的答案是：消費者教育，傳遞真實的企業信息，營造公平公正的市場環境，鼓勵、培育和宣傳代表先進生產力的新興技術，倡導綠色、健康、環保的生活方式，歌頌美好生活。
CRM是顧客導向的職能部門，而員工是企業的內部顧客。彼得·德魯克認為最好的管理是激起人們的善意。我在國內外大中小型公司有十余年的工作經歷，期間被很多老板領導，也領導過別人。不少領導（也包括很久很久之前的自己）有強烈的不安全感，對團隊不信任；他們為了保護自己的地位，而特地擺布設置兩位平行下屬并樂于任其爭斗，甚至有人大言不慚地將之作為管理經驗來宣傳，令人驚嘆！我曾到過一家海外上市公司，宣揚海洋文化——我對海洋文化的理解是奔放的、冒險的、拼搏的，這在公司的企業文化建設文件里也有完美解讀。但到該公司之后的真實感受卻完全不同；直到一位資深高管解讀了真正彌漫在整個企業的“海洋文化”——“各個部門的領導就是一個個身懷絕世武功的海盜，沒有一個慫人，但他們有自己的私心；而CEO的任務就是把這些各懷鬼胎的海盜統領起來去商業的海洋冒險?！蔽倚睦镆惑@，這樣的CEO得多累心啊，這樣的企業高管對待下屬得多猙獰啊！而事實真的是這樣嗎？事實是——你相信什么，現實就會變成你想要的樣子。企業文化是老板或CEO精神世界的外化，所以在商業世界中有的老板能支撐起百億級別的公司，有的老板能支持起千億級別的公司，而有的老板卻會讓百億資產化為烏有。
如果一個公司不能善待自己的員工，那么就更別提善待用戶了。如果一個員工都無法熱愛自己所在的公司，那么他是絕不會把這種熱情傳導到用戶身上的。一個不尊重員工的老板，也絕不會真正發自內心地尊重用戶。有人認為用戶忠誠就是：①讓用戶離不開你——游戲化的沉迷、精神中毒（借鑒某些游戲行業的各種用戶運營做法）；②綁住用戶——提升用戶的轉換成本（金錢——成為付費用戶，時間——如年卡或只在某時間辦理退出，精力——設置退出的重重障礙和繁雜的手續）；③成為無可替代的選擇——壟斷性忠誠。當下一些企業通過用戶綁定以提升用戶行為忠誠的方法確實是很有效的，也未必都會帶來惡的后果，但是你該怎么選擇？價值觀選擇是極為重要的，它由你的行為而非言語來定義；人需在事上磨，在關鍵時刻的選擇才是你自己真正信奉的價值觀。所以，判斷一個人，不要聽人說什么，而要看他做了什么，以及他為什么要這么去做。任何商業制度設計，企業本身也好，國家制度也好，都應該為人服務，而不是本末倒置。
案例2-7
啤酒與尿布的商業啟示是什么
故事從我參加德意志私人銀行的最后一輪面試說起，面試我的是該公司的董事總經理。我們興致勃勃地聊到商場的賣場設計、貨架布局以及購物籃分析中啤酒與尿布的經典案例。我提出一個問題：“這個發現的商業啟示是什么？在不發達國家的某些市場，如果當地只有一家零售店（無網購），那么最可能盈利的方法是把啤酒和尿布放到不同的位置，這樣顧客可能會在逛的過程中多購物，還是應該把啤酒和尿布放在一起從而促進尿布和啤酒的整體銷售？這兩種設計方式最后到底哪種帶來的店鋪整體銷售額更高，我不能給出確定的答案，需要去做社會實驗驗證。”
“你真的無法決策嗎？”那位白發蒼蒼的老人有點驚訝，“不，女士，你知道我會怎么選擇嗎？毫不猶豫的，把啤酒和尿布放在一起?！彼忉屨f：“知道為什么嗎？不是因為商業的因素——任何商業以及任何設計都是為人服務的，這不是一個商業決策，這只是一件正確的事！”他問我：“你想明白了嗎？”
“沒有明白”，我有點錯愕，“如果不是一個商業決策，那么你為何要問我呢？——在銀行工作在商言商不對嗎？！……”
董事總經理跟我說：“謝謝你的誠實，但很遺憾，你必須真正明白這件事才能到我們的銀行工作。這是一個小問題，但也是一個大問題，你應該明白人生的意義和做所有事情的意義在哪里?！?/p>
從小小的啤酒與尿布的問題來解讀我的三觀，并審判我的人生目的和我對萬事萬物的看法是不是有點小題大做？我感到十分生氣。后來經歷了越來越多的職場事件，我越來越欣賞這位董事總經理并感謝這次面試的經歷，這次教訓讓我在今后的生活和工作中時常進行深刻反思——一些價值觀的根本問題會決定企業高層是否會在監獄中度過下半生。
人在職場如履薄冰，越在高層越需要不斷地去深刻認識和解剖自己，艱難而堅定地走在正確的路上！這也是為什么企業高層對于價值觀的考量一定是最為重要的，企業高層需要決定“做正確的事”而不是“正確地做事”；而決定什么是正確的事是一個價值觀的選擇問題。反思中國企業在發展中遇到的大的挑戰，如滴滴快車的安全問題，乳制品行業的信任危機等，其本質并不是因為媒體曝光而導致的企業公關危機，而是企業在多重價值沖突的壓力下而導致的優先級排序不同。特別是關系國計民生的大型企業，在很多情況下它不再僅僅是經濟活動的主體，同時也因為其對大眾的巨大影響力，而成為社會組織的重要組成部分。在這個階段，企業在追求盈利之外還需要承擔其相應的社會責任。
作為商業人士，關注盈利與用戶增長是對的；但對一些“增長黑客”的做法需要保持審慎的欣賞。諸如朋友圈的各種偽關注，一鍵導入好友、通訊錄等做法——只要做得不太過分和明顯，還不至于招致輿論譴責；免費送500元優惠券都是有門檻的，“買二送一”的“一”是微不足道的小玩意——公眾已經深諳這些營銷套路了。創新的營銷方法在今后仍然會層出不窮，利用和放大人性的貪婪、好色、虛榮等弱點，支撐這些技巧和竅門的背后是什么樣的價值觀？營銷真正能創造的用戶價值又在哪里呢？諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·A.阿克洛夫（George A.Akerlof）和羅伯特·希勒（Robert Shiller）寫的《釣愚》（Phishing for Phools）這本書詳細介紹了企業、政府如何利用人性的各種弱點來愚弄大眾，以達到自己的目的。一切把顧客當傻瓜的商家才是真的傻瓜。欺騙是不可持續的，一個人可以在同一時間欺騙所有人，或者在所有時間欺騙一部分人，但不可能在所有時間欺騙所有人。（當然，你也可以說：長期看，我們都會死，企業也一定會死，那么我只追求短期目標就好了。對此我只能說道不同不相為謀。）
在檸檬市場上，最后獲勝的不一定是秉持最佳價值觀的企業；但總有一部分人、一部分企業在堅持去做正確的事情。美團外賣在大眾關注垃圾圍城之后，設置了“一起為環保助力”的綠色按鈕來選擇少帶餐具；騰訊號召用戶用運動步數做公益捐贈；阿里巴巴致力于全民種樹的阿拉善項目；京東大力推進介紹新技術、獨創和原創設計師產品的眾籌；唯品會為自閉癥兒童設置義賣、資助鄉村貧困兒童教育，提出正品保障、驅逐假貨，建立更嚴格的供應商管理，營造公平的、信息對稱的商業環境——越來越多的平臺企業開始主張正面的消費者教育，讓人們去追求品質生活、綠色消費、理性消費、公益慈善，建立非利益驅動的中立的品牌排名榜單，凈化正當的競爭環境……
大道至簡，行之至艱。價值創造才是企業的根本！