第1要素
我知道對我的工作要求——明確共同的成果目標

經(jīng)典案例

位于達拉斯機場以南的溫格納海蒙酒店（Winegardner & Hammons’ Hotel）不久前遇到了問題。酒店配備的各種設施與酒店內(nèi)部預期的財務收入水平不符。運營費用甚至超出收支預算100萬美元。然而，該酒店是個不錯的地方，酒店的大樓只建成了4年，為萬豪集團的旗艦店之一。

鑒于達拉斯的這家酒店的經(jīng)營狀況，公司上層決定招聘一位經(jīng)理，以激勵員工完成本職工作。最終，溫格納海蒙集團公司旗下假日酒店（Holiday Inn）的經(jīng)理南茜·索瑞爾被選中， 2003年8月，她正式走馬上任。

看中南茜·索瑞爾的人是肯特·布魯格曼，溫格納海蒙集團公司前任總經(jīng)理，現(xiàn)任高級副總裁兼人力資源部主管。在一次訪問中，他出席了索瑞爾主持的一次會議，對她印象極其深刻，甚至被感動得流下了眼淚。“每位主管都能夠準確地量化出他們的目標并且把握住達到這些目標的方式。” 布魯格曼說。他認為溫格納海蒙酒店需要同樣清晰的目標。

起初索瑞爾充滿了激情，但她后來也承認剛來時對于改善酒店經(jīng)營管理的進程過于樂觀。事實上，她初來乍到，便被一片質(zhì)疑聲包圍，一位雇員甚至向另一位同事偷偷打趣新經(jīng)理身材矮小，實在不夠體面。由于索瑞爾曾經(jīng)管理的假日酒店的規(guī)模在集團內(nèi)部的排名中不如溫格納海蒙，許多人因此更瞧不起她。

索瑞爾為了改革酒店而開始逐個了解她的員工，試圖尋找那些支持她的人。為了獲得更多人的幫助，她重新從社會上招募與她的管理理念相近的主管，同時盡力驅(qū)除人們腦中那些業(yè)已形成但被她認定是阻礙目標實現(xiàn)的觀念。

“以前我們給員工毫無創(chuàng)新的常規(guī)工作提供了過多的獎勵。”她說。酒店落入了運營陷阱，人們不用努力想辦法使得酒店取得更高的收益，只要遵循既定的工作程序就可以得到報酬。從前臺接待到班車司機再到餐廳服務員全部都是這樣的工資機制。據(jù)布魯格曼所說，這樣的工資機制形成了一種“間接補償體制”，分散了員工為公司目標做貢獻的注意力。

在獎勵員工方面，以前的獎金制度以考察員工工作過程是否符合標準為基礎，索瑞爾停止了這種做法，開始實行一種以考察員工為酒店所創(chuàng)造的效益為基礎的新的獎勵制度。她的改革首先體現(xiàn)在溫格納海蒙酒店的薪酬合同中的獎金條款上——為那些可以提高酒店經(jīng)濟效益的人加薪。出人意料的是沒人愿意接受這一重大改革舉措。人們強烈地反對新條款并且說道，“你是在開玩笑嗎？我們可從沒做過這種預算啊！”

這些改革措施很大程度上改善了酒店經(jīng)營，但卻使得索瑞爾在酒店更加孤立。“他們都在想，‘這個西部來的邪惡女巫正在拼命整治我們’。”索瑞爾說。

這些或許是因為新經(jīng)理的工作風格不被接受，索瑞爾也承認她糾正別人錯誤的能力比她獲得別人認同的能力要強，或許是因為“不求有功，但求無過”的企業(yè)文化在酒店長期大行其道，或者兩者兼有。在到新酒店的第一年，索瑞爾只有少數(shù)幾個盟友。無論是工作中還是生活上，員工們都和她保持一定距離。“最初的一個月，當我走近員工時，他們就立即停止談話。”索瑞爾說，“我就想，難道他們不覺得我是來幫助他們的嗎？”索瑞爾的計劃并沒有產(chǎn)生多大效果。

在索瑞爾事業(yè)的最低潮，一位經(jīng)驗豐富的部門主管找到她，對她說：“我愿意聽你指揮，但我真的不知道你的方向在哪里。”

理論支持

為了調(diào)整團隊員工們的工作目標，酒店管理者必須面對一個最基本，但有時又是最難最大的挑戰(zhàn)：怎樣團結(jié)所有人的力量來實現(xiàn)利潤的持續(xù)增長？在亞當·斯密的《國富論》中，有一段關(guān)于自由市場經(jīng)濟的標準解釋：“這是合理分工協(xié)作的結(jié)果”，如果“一個人抽取鋼絲，另一人將它捋直，第三人負責切割，第四個人磨尖針尖，第五個人碾出針眼”，如此一來，這個團隊比“孤單獨立”的一個人勞動生產(chǎn)率要高200倍以上。

企業(yè)要實現(xiàn)高效率，必須以員工的緊密合作為基礎。偉大管理的第一個要素就是明確員工努力的方向——我知道對我的工作要求。在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)在這一項上得分最高的公司生產(chǎn)率最高，利潤率最高，甚至員工的創(chuàng)造力也最好。在生產(chǎn)率方面比一般企業(yè)高5%~10%，企業(yè)的客戶滿意人數(shù)多出幾千人，工作中的意外傷害也要少10%~20%。

一個在許多商業(yè)部門都能看到的類似于意見箱的電子設備出現(xiàn)了，它是專門用來收集來自員工的意見的，比如關(guān)于如何降低企業(yè)運營成本等等。從那些已經(jīng)被采納的建議來看，在那些員工平均敬業(yè)度較低的公司里，每條來自員工的建議能夠為公司節(jié)省大約4000美元。而在員工平均敬業(yè)度高的公司，每位來自員工的建議會為公司節(jié)省大約11 000美元。很明顯地可以看出，敬業(yè)度高的員工會為他們的公司帶來更具智慧的幫助。 “我知道對我的工作要求”這第一個要素，在降低公司運營成本方面意義重大。

許多人對第一要素的理解的最大缺陷在于，他們誤認為解決這一問題只需要一個極其簡單的方法，那就是：“如果人們不知道該做什么，我告訴他們就是了。”這話聽起來給人的感覺就像是在旅行時，不懂當?shù)卣Z言的美國游客，雖然很慢很大聲地對當?shù)厝酥v英語，但是人家聽不懂，那就是徒勞無功的。

“我知道對我的工作要求”并不僅僅是對工作的描述。從深層的角度講，就是如何將某個人的工作與其他人的工作相協(xié)調(diào)，在工作環(huán)境發(fā)生變化時，團隊員工的工作是否應該做些改變，怎樣做改變。有人說，一個好的團隊，就像一支爵士樂隊，每個樂手在演奏自己樂器的同時傾聽其他樂器的聲音，他對其他樂器聲音關(guān)注越多，整個樂隊就協(xié)調(diào)得越好，而演出的效果就越棒。

舉一個例子來說，幾年前，一些來自“財富500強”企業(yè)的各級管理者們聚集在一起參加培訓。“當時我在房間里走來走去，”培訓師說，“希望你們介紹一下自己，告訴我你們的工作情況，以及你們是怎樣通過努力工作來使公司獲取更大收益的。”當時房間里有25人，其中只有5人能夠說出他們的工作與公司利益的真正關(guān)系。短暫的成功運營使企業(yè)變得滿足和自鳴得意，企業(yè)的管理層也變得臃腫起來，隨著層層領(lǐng)導的出現(xiàn)，最上層領(lǐng)導與一線員工距離拉大，而公司的中層管理者對第一要素的理解普遍缺失，也就是說中層領(lǐng)導們不知道自己該做什么。其實處于任何位置的管理者都應該經(jīng)常問自己一個問題：公司上下所有階層每位員工的工作是否都具有促進公司發(fā)展的實際意義，而且實現(xiàn)了相互協(xié)調(diào)的一體性？不幸的是，這個問題只有在最初處理削減成本的方案時受到管理者關(guān)注。

今天，團隊合作的魅力仍然體現(xiàn)在很多地方，比如航空母艦的飛行甲板上、職業(yè)籃球賽中、醫(yī)院的手術(shù)室里等等。

很少有哪個工作環(huán)境像在美國海軍核動力航空母艦的駕駛艙里一樣，那里的人們能夠特別清晰地了解自己該做什么。來自死亡的長期威脅可以幫助人們集中精力，形成獨一無二的團隊緊密合作，那些身處風險相對較小的商界人士應當從中好好學習一下。

有一段海軍訓練的視頻顯示，一位飛機彈射器操作員過于靠近一架已經(jīng)開足馬力咆哮著準備起飛的EA6B“徘徊者”（電子反制機），他的生命處在危險邊緣。其實，令人瞠目的危險隱患到處都是。飛機的螺旋槳在白天都很難看清，晚上根本看不到。噴氣機排出的氣體能灼傷人或者將人吹入海中。如果一根阻攔索突然斷了，它就會在甲板上抽打，任何被它碰到的東西或人都會被劈成兩半。甲板上的所有人都隨時有可能被失去控制的飛機撞得粉身碎骨，而四周放置的炸彈和導彈使這一切變得更加可怕。

盡管在航母上工作的危險性極高，但真正發(fā)生的事故卻很少。社會學家稱航空母艦為“高可靠性組織（HRO：High Reliability Organization）”。 HRO可以做得這么好的原因有很多，但是究其根源在于每個人都知道自己該做什么，并且意識到自己所做的工作是團隊中不可或缺的一部分。這就是第一要素在實際行動中的體現(xiàn)。

讓我們來看看能從職業(yè)籃球比賽中學到些什么吧！

當球員們第一次加入到一個球隊時，他們可以學習怎樣打各類比賽，因為教練的各類戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)被畫在紙板上。教練通常在實戰(zhàn)中觀察比賽形式，并為隊員講解如何排兵布陣，如何防守對方球員，研究者稱其為“顯性知識”。但是，每個籃球迷都知道，在戰(zhàn)術(shù)板上演練戰(zhàn)術(shù)是一回事，而在實戰(zhàn)中執(zhí)行教練的意圖又是另一回事。它要求的遠不止是每位球員只了解自己的職責就可以。一支球隊想要取得好的戰(zhàn)績，必須要求球員們仔細觀察隊友們的打球方式的細微差別和風格特色。籃球，就像一位體育評論員說的那樣，是一種“需要化學反應的運動”。這類“隱性知識”，即敏銳地發(fā)現(xiàn)其他球員的風格，“是書中讀不到，老師教不來的；它只能通過一次次實踐領(lǐng)悟到”，“只能通過真正的共同訓練來積累經(jīng)驗，當球隊的每位球員積聚下足夠的有關(guān)隊友的隱性知識，整個球隊才能保持同步，打出配合”。

在位于達拉斯機場以南的萬豪集團的酒店里，他們既不打籃球，也不在停車場降落噴氣式戰(zhàn)斗機。但是，南茜·索瑞爾需要員工們明確自己的職責，加強團隊合作意識，這才是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。經(jīng)營一家酒店同樣是一種“需要化學反應的運動”。

解決之道

1. 不要進行業(yè)務指示，而是用共同目標說話。

索瑞爾發(fā)現(xiàn)她必須重新開始與員工團隊的對話，“我只能靠自己。如果他們不知道我要做什么，他們就不會清楚地知道自己該做什么。”

她召集了14位部門主管開會，在會上，她多次說明和強調(diào)改善財務狀況的緊迫性和她本人在過渡時期的職責。“我們同在一條救生艇上，”她告誡他們，“只要我大喊一聲‘沖啊’，我們都必須向同一個方向努力。”

在和員工的談話中，索瑞爾總是想方設法將酒店的五個理念和目標傳達給他們：“為顧客創(chuàng)造非凡的消費體驗，為員工創(chuàng)造舒適的工作體驗，為酒店創(chuàng)造更高收益，提高酒店內(nèi)部服務質(zhì)量和促進公司的向上發(fā)展。”如果一項服務或者某個環(huán)節(jié)不能達到目標，可能整個計劃都會失敗。一些員工不能理解甚至表示反對，于是有些人在其他公司找到新的工作或是留在酒店得過且過。比如，索瑞爾提到，“我們有一位負責客房清潔的員工，對于客人的抱怨表現(xiàn)得漠不關(guān)心。”

雖然索瑞爾的工作態(tài)度堅決、立場強硬，但員工們也漸漸發(fā)現(xiàn)，如果自己努力工作達到更高的要求，他們的經(jīng)理也會慢慢變得容易接近。“剛開始時，她看起來特別強勢和不近情理，她總說‘這么做很荒謬，你們都應該那樣做。’”酒店的銷售行政助理仙農(nóng)·斯茂說，“許多人因此產(chǎn)生過抵觸情緒，他們認為：‘這是我們的財產(chǎn)，這是我們的酒店，這是我們工作的地方。’”

最終，雙方都平靜了下來。“人們花了不長的時間就接受了她。”酒店的客戶服務主管布蘭登·歐柏說。斯茂還說：“我們所有人都敞開了心扉，南茜也是如此。對我來說一切變得透明，‘好的，你說出了你怎么看這些問題，我也會說出我怎么看。讓我們共同努力吧。’之后我們之間的關(guān)系變得好起來。”

當員工們了解索瑞爾后，他們才發(fā)現(xiàn)她能夠為了實現(xiàn)既定目標表現(xiàn)出驚人的意志力和非凡的奉獻精神。為了更好地和講西班牙語的服務員和維修工人溝通，她堅持學習西班牙語。“她的孩子還小，可是她堅持每天早上六點上班，一連幾個月，就為了要弄明白為什么酒店的業(yè)績會下滑。”歐柏說。盡管面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，她總能保持清醒的頭腦。她立場堅定、觀點鮮明，但對任何人和事都能公平對待，并且從不大聲嚷嚷。

2. 給他們勾勒到底想要得到什么樣的結(jié)果。

索瑞爾和她的員工團隊和解之后，仍然有一大堆事情要做，而且大部分工作都是非常瑣碎的。燈泡燒壞了，桌子有刻痕，有些椅子搖晃不穩(wěn)，大廳的瓷磚開始裂了。“你必須變得十分挑剔。如果你不能，工作中的瑕疵就會慢慢遺留下來并開始累積。”酒店的總經(jīng)理助理麥克·科塞說。

“我們從最基礎的開始：按時上班，各就各位，將一切準備工作做好。”酒店的維修主管泰瑞·郝格說，“接著，在之后的員工會議上，我們提高了其他一些方面的預期目標。然后我們不斷地努力，而且預期的增長也越來越高。”

酒店的員工必須按照酒店管理層制定的一份細致入微的規(guī)章制度辦事：接待員一定要繞過前臺的桌子，以一種更為親切的方式把房間鑰匙交給顧客；不要只告訴顧客電梯在哪里，要陪同他們?nèi)コ穗娞荩磺謇碓∈視r不能浪費水，不使用房間時關(guān)閉一切電器；當發(fā)現(xiàn)酒店設施或者物品損壞時，寫一份維修報告；在酒店任何地方看到垃圾都要立即撿起放入垃圾箱；各個辦公室的鑰匙統(tǒng)一交由前臺管理；員工上下班時都要進行打卡——任何人都不能例外。

如此細致認真的工作幫助酒店在基礎檢測中得到了很好的成績，索瑞爾來酒店的第一個月該項測試的分數(shù)是59分（百分制），而九個月后竟達到了95分。貼在樓梯上的標語時刻提醒員工——“這只是我應該做的”。

事實上，究竟什么是“非凡的客戶消費體驗”很難被具體描述。但是它的實現(xiàn)肯定有賴于不斷提高員工的工作目標，在達標的過程中提升公司的服務質(zhì)量。索瑞爾開始逐漸拓展員工職責的范圍。比如，在接待處工作的員工不僅要做好看管客房鑰匙、刷信用卡等本職工作，而且要主動去想每位客人有可能需要什么幫助。“我的工作是招待客人，我會推己及人地對待他們，”酒店的客戶服務代表布萊恩·尼勒說，“重要的并不是你做了什么，而是你如何做。”

部門主管們輪流承擔一種所謂“大堂經(jīng)理義務”：就是在前臺最忙的高峰時段主動去照顧客人，詢問他們是否需要幫助。（大家一致同意，并承諾互相監(jiān)督，如果有人玩忽職守，他將再連值三班。）他們?yōu)榕抨牭群虻目腿颂峁┛Х龋瑸榭腿酥嘎罚瑤椭腿颂嵝欣睿绻芏嗫腿送瑫r到來，他們就要投身到接待工作中。

當被問及什么時候最能體現(xiàn)出酒店的團隊精神時，員工們提到了下面這個例子。

因為酒店的位置與機場很近，很多由于航班延誤、天氣狀況不好等原因滯留達拉斯機場的乘客都會選擇在這家酒店住宿。這些乘客通常不會備齊所需的化妝品、睡衣、換洗衣物等等。

“你可以想象酒店突然來了175個沒有提前預約的客人，”財務總監(jiān)菲沃爾說，“他們同乘一輛巴士來，同時登記入住酒店，同時需要就餐。”那么多人不可能很有秩序，他們先擠在前臺一起登記，然后扎堆在飯店點餐，最后全部涌向日用品分派處去領(lǐng)牙刷、梳子這樣的生活必需品。

有時在其他場合，某些客人或者某位重要人物可能有些突發(fā)情況，比如一家知名集團的首席執(zhí)行官想要在酒店召開一場慶功會，在將近2000名員工面前，他發(fā)現(xiàn)自己忘了打領(lǐng)帶。他的妻子也束手無策，因為天色已晚，商店都已經(jīng)關(guān)門了。“我立即摘下自己的領(lǐng)帶給他，”客戶服務主管歐柏說：“他們歸還我領(lǐng)帶的時候還送來一封長長的表揚信，對我們的服務表示贊賞。每當我讀到這封信時，我都會覺得精神振奮。”

“當員工們高興地跑來向我報告成績，客戶的評價卡片開始點名表揚誰時，我知道酒店真的被改善了。”索瑞爾說， “我們并不需要派人到酒店門外招徠顧客，我們寧愿把這份時間和精力用在研究酒店內(nèi)部管理和提升服務質(zhì)量上。”

當員工們的工作效率越來越高、酒店的效益越來越好的時候，他們越來越為團隊取得的成績而自豪，同時他們也了解并由衷欣賞索瑞爾。酒店內(nèi)部的員工敬業(yè)度發(fā)生了質(zhì)的飛躍，在溫格納海蒙公司旗下的31家酒店的員工敬業(yè)度排名中，它從最初的第25位上升至第6位。在蓋洛普集團數(shù)據(jù)庫的所有酒店行業(yè)員工敬業(yè)度排名中，該酒店也躋身到前10%的行列，它所處的位置和它在第一要素上得分的排名是十分接近的。

酒店的財務狀況同樣變得讓人樂觀。隨著員工敬業(yè)度的提高，酒店漸漸能夠保持平均每晚125美元的價格。“雖然我們漲價了，但我們依然運營穩(wěn)定。”銷售總監(jiān)斯曼爾說，“當我們剛開始努力改善經(jīng)營時，我們只有兩次客房全部住滿。可在2004年，我們必須回去認真查看數(shù)據(jù)資料才能告訴你我們住滿過多少次，因為次數(shù)實在太多了。”當索瑞爾接管這家酒店時，酒店平均每年超出財務預算將近150萬美元，銷售情況改善之后，酒店每年反而能節(jié)約預算50萬美元。

索瑞爾一直強調(diào)，她的成功完全歸功于與她共同工作的團隊。當談論到團隊所取得的成就，比如在說到菲沃爾被評為溫格納海蒙公司的“年度最佳財務總監(jiān)”時，索瑞爾激動地留下了眼淚。“我真希望他們能分享到成功的喜悅，”索瑞爾說，“‘年度最佳財務總監(jiān)’！那感覺太酷了！”

“她是真的把客戶和員工的利益放在心上的人。”歐柏說。

在酒店成功改革之后不久，索瑞爾在萬豪集團全球經(jīng)理大會上受到一致認可。她被邀請上臺接受“全球領(lǐng)袖獎”，獎勵她所做出的通過不懈努力使員工敬業(yè)度發(fā)生了質(zhì)的飛躍的貢獻。

在節(jié)假日，索瑞爾也發(fā)現(xiàn)了些小驚喜，比如圣誕卡片如雪片般飛入她家。“現(xiàn)在每位員工都會送她賀卡，”歐柏說，“我們經(jīng)常和她開玩笑。她曾經(jīng)和我說，‘我第一年來這里時一張賀卡都沒收到。’我告訴她‘那時可沒人喜歡你’。”