第2要素
我有做好我的工作所需要的材料和設備——讓員工工作得安全、舒適

大部分抱著很高的興致參加工作的員工，由于不能得到所需的工具來實現他們的工作理想，漸漸變得情緒低落。好的管理者應該善于處理這個過渡時期，積極提供看似次要的工作用品，有時甚至不應等員工主動去要求什么，以免他們在“蜜月”過后就“離婚”。

經典案例

里奧克拉魯工廠，距離圣保羅市172公里，隸屬于歐文斯康寧公司。這家工廠大力宣揚，只有提供足夠的原料和設備，才能使員工們安全、舒心和高效地工作。對此我們并不感到驚奇，因為他們的工作危險系數很高。按照當地居民的話說，在生產條件較惡劣的情況下，該廠員工所體現出的積極性、創造性以及參與精神堪稱團隊合作的典范。

如今，歐文斯康寧公司主營其他建材產品和復合材料，而且公司的主要收入來源于此，但公司最初卻是靠發明和生產玻璃纖維起家的。里奧克拉魯工廠從1971年就開始生產玻璃纖維。由于制作工藝一直沒有新的突破，生產流程多年來變動很小。熔化后的玻璃在軌道中流動，玻璃熔液在重力、壓縮空氣，以及已經硬化的纖維原絲的共同作用下，透過軌道下方的2400個小孔，被拉拽成更多的纖維原絲。此后，經過水霧的冷卻以及涂有特殊化學物質的輥筒的纏繞，這些細絲最終由易碎的玻璃變為富于彈性的玻璃纖維。

盡管最基本的生產工藝沒變，許多生產的細節卻在員工的提議下改變了不少?！肮ぷ髦械娜吮仨氁雷约盒枰裁础！倍髂釆W·韋特恩說。他是一位經驗豐富且從不擺架子的總經理，已經在這里工作了27年。韋特恩帶領手下10位經理和70名員工負責整個企業日常維修和設備保養，每天24小時從不間斷?！耙磺卸家蕾囉谀莻€大熔爐?！彼f。工廠的其他部門，比如負責把玻璃纖維織成玻璃纖維布的機械部門，完全可以因為一些機械故障讓員工全部停下來檢修機器，簡單得就像員工們去吃個午飯回來接著開工。但是大熔爐可不行，讓它重新啟動一次成本相當高，所以必須保證它連續不斷地運行。

里奧克拉魯的工人們為改善工作條件而提出的建議范圍廣、數量多，從很具體又容易調整的細節問題，如加大安全眼鏡的規格，到可能需要花費幾年才能完成的企業重大改革問題，應有盡有。其實，員工能夠提出這些建議的原因可以用第二個要素來概括：企業為員工提供保證順利工作的一切資源。這一要素的重要性常?？梢詮乃姆疵嬗枰宰C明，比如當某個企業的員工發現他們缺少重要的生產工具時，惱怒的情緒就會影響他的正常工作，因為他很容易就聯想到這家企業根本沒把員工當回事。

通常有兩種方法可以幫助企業合理適當地解決員工必需的材料和設備問題。首先從純粹的員工職責角度來說，企業必須保證員工能夠擁有安全、舒適的工作環境?！昂翢o疑問，我們最先想到的事情就是員工的安全?！表f特恩說，“我們不斷地問自己，‘危險在哪里？’我們不僅在高溫環境下作業，而且生產用的原料還是易燃物，如汽油，企業必須保證機器設備運行得最好最安全。”

另外，運行最好最安全的設備不僅可以保障企業的生產安全，而且會帶給員工一種心理上的激勵，使員工感到整個公司都在支持他的工作，提供給他所需的一切，這種激勵的力量確實十分有力。“這是個把員工當回事的公司，在這里工作我感到十分自信?！鄙Ｍ兴拐f。

就以拉絲工配戴的安全手套為例。在里奧克拉魯玻璃纖維廠，玻璃熔液從成型臺中流過，冷卻后變成纖維原絲，拉絲工的工作就是將它們按標準切斷，好讓它們在下一道工序中卷成軸。如果工人們不戴手套，就有可能被壞損的玻璃碎片劃傷手。而如果使用安全手套，他們就很難感覺到玻璃纖維原絲，因為每根玻璃纖維直徑約10~15微米，大約等同于人類的一根頭發。

“我們最初使用的手套并不舒服，后來安全保障部門把它換成了我們想要的那種手套?！惫S的一位拉絲工羅杰里奧·諾達利說，“我想要既能感覺到玻璃纖維原絲又能保證自己安全的手套。別看這個事情很小，可是對于我們來說卻意義重大?！卑l明新安全手套的桑托斯也贊成這種說法：“安全合適的手套能讓你工作得更順利、更起勁，你絕不用擔心自己的手被劃破?！?/p>

工人們使用一種形似梳子的紅色金屬工具把玻璃纖維從仍在運行的機器上分離出來。試想如果“小梳子”齒縫間的距離剛好是玻璃纖維的標準直徑那將對工人們的工作有多大的幫助?！拔覀円恢痹谠囉貌煌氖嶙?，以求找到最適合的工具?！表f特恩說道。

當軌道小孔上方的吹管在對流過軌道的玻璃熔液噴射高壓空氣時，同樣需要保持一定的平衡，成型專業技工瓦爾德米爾·帕斯塔尼奧這樣說。如果吹管太細，噴出的空氣力量不夠，便無法清除小孔周圍多余的玻璃熔液；而如果吹管太粗，噴出的空氣力量就會過大。因此，粗細適中的吹管是必要的。此外，技術人員還在吹管把手上方安裝了圓形的防護罩，以遮擋下方灼熱的玻璃蒸汽，保護操作人員的安全?！罢麄€工作成為員工和管理者通力合作的過程?！迸了顾釆W說。

說到其他能讓工作變得更舒心的方法，桑托斯站起身來拽了拽自己的褲腿，指著膝蓋處加厚的部分說：“在日常工作中，我們經常需要跪著。這塊加厚的補丁像護膝一樣，讓我們工作時更舒適。”“我們好好愛護工人們，工人們也就好好看護大熔爐?！表f特恩說。

材料和設備方面哪怕一點小小的改進都可以大幅提高工人操作的安全性和舒適度。同樣，生產中進行的適度改革，效果也可能被放大許多倍。里奧克拉魯的工人們的敬業度很高，集中體現在他們總是想盡辦法提高工廠的生產率?！澳芴岣吖ぷ餍实闹饕饩褪亲畎舻闹饕狻！表f特恩說，“一般來說，即使是很微小的一點改進也可以極大地提高企業的生產率。因為我們工廠的機器一天24小時，一個月30天，一年12個月都分秒必爭地運轉著?！?/p>

桑托斯補充說：“我們都堅信如果企業能成功，我們會生活得更好?！?/p>

理論支持

那些我們從里奧克拉魯學來的管理經驗顯然應該提供給1994年的廣告業傳奇人物杰伊·切特。在那一年，他推出的獨特經營策略為我們提供了一個值得思索的商業故事，它告訴我們如果經理違背員工的心理需求，也就是違背了第二要素的實質，他的公司將會發生什么。

切特認為，如果人們擺脫傳統的辦公室式的工作環境，他們的工作將會更加富有效率和創意，另外，當時公司的辦公空間有限，不能滿足員工日常的工作需求。他決定將自己手下的員工“釋放”，也就是說，員工們不再需要在洛杉磯和紐約市里那些如同教室的辦公室中工作。《紐約時報》（The New York Times）評論說，“公司保持著一種創造性的不安狀態?！边@種管理方式曾經被當作一個重要的實驗，人稱“虛擬辦公室”。辦公室里沒有了桌子、工作間和電腦。每位員工只領到一個小儲物柜，可以存放有限的私人物品。公司希望員工們可以在任何地方工作——甚至可以不在這幢寫字樓內——只要不經常在同一地點、同一張桌子前工作就好。

這次改革逐漸走錯了方向。 “沒過多久，令人暈眩的時期到來了……廣告公司充滿了小股勢力紛爭，用小兒科級別的各種托詞互相推諉，不停爭斗，管理人員專橫跋扈，員工們忿忿不平，公司內部一片混亂，工作效率極其低下。”《連線》（Wired）雜志的評論員沃倫·貝格爾這樣描述道，“最糟糕的是，這里連該死的坐的地方都沒有。”

實際上，這次改革完全失敗了。

一位專欄作家發表了一篇文章，從另一個角度剖析了這項改革失敗的關鍵問題。“當今的科技也許可以消除人們的私人空間，但這個舉動顯然違背了人類的本性。”他寫道。事實上也正是如此。在2005年10月蓋洛普公司針對美國的工作者進行的調查中發現，盡管“可以到戶外工作”，但“有一間有墻的辦公室（而不只是擁有一張工作臺）”和“免受噪音干擾之苦”都能提高員工的敬業度，但以上所有因素在影響員工敬業度的程度方面都比不上使員工擁有“個人的工作空間”這一項。后來，切特的廣告公司終于認識到了所有烏托邦式的社會行為規劃者都會最終意識到的一個道理：人類的本性總是能徹底擊敗那些試圖將其改變的妄想?！拔业腻e誤，”切特在接受《連線》雜志采訪時這樣說，“是沒有認識到員工的情感因素，而它對工作的影響是確實存在的?！?/p>

切特的遭遇為我們提出了一個很有意義的問題，那就是怎樣提高員工的工作效率。切特所違反的復雜人性法則，就是強行操控第二要素中提到的全部內容，并剝奪員工們使用它們的權利。工作時，他們的個人物品不光是包括完成工作所必需的各種實用工具，還有那些能給他們帶來情感上的鼓勵的其他物品。無論怎樣，良好的情緒確實能保證員工的工作狀態，并提高他們的工作效率。這種現象在電影中出現過， 1999年的電影《上班一條蟲》（Office Space）風靡一時，就是因為它生動地刻畫了員工們在被人照顧、命令和欺騙時的激烈反應。影片中有一段情節是3名員工抱著難用的復印機，走到沒人的地方用棒球棍把它猛擊成碎片，他們所表現的情緒在上述調查中也得到了證實。在偉大管理的12要素中，工作壓力的大小在很大程度上取決于員工是否擁有完成任務所必需的材料和設備。有數據顯示，很少有什么比員工工作環境發生變化，以及由于后勤保障不足而導致工作進行不暢更糟的情況了。第二要素是使公司各個部門聯系緊密、項目運行順暢的首要前提，涉及到這方面的內容會在第8章再進行詳細討論。

生產工具和工作壓力之間的聯系，告訴我們一個充滿希望的現實：人們還是想做好自己的工作，他們希望自己工作效率提升。

當員工們新加入某家公司時，他們會有大概6個月的“蜜月期”，一般來說，在這一階段，他們的工作敬業度是很高的。因為他們都帶有一定的新鮮感，不會有太多的負面體驗來降低他們的敬業度。但是，半年過去后，員工的敬業度有一個明顯的下滑，其中第二要素的缺乏所對應的敬業度的下滑是最為急劇的，幾乎下降了一半。大部分抱著很高的興致參加工作的員工，由于不能得到所需的工具來實現他們的工作理想，漸漸變得情緒低落。好的管理者應該善于處理這個過渡時期，積極提供看似相對次要的工作用品，在業績提升時，主動向公司要求更好更貴的工具設備，并且隨時注意發現提高團隊工作效率的方式等等，有時甚至不應等員工主動去要求什么，以免他們在“蜜月”過后就“離婚”。

解決之道

1. 分析資源配置戰略。

事實上，有關第二要素的許多問題并不是只有從總部批下錢來才能解決。在里奧克拉魯，當地最大的問題就是電力供應的中斷。巴西的夏季常有雷陣雨，雷雨中夾雜的閃電是造成電力供應中斷的一大隱患，可是大熔爐除了必需的原料進行生產以外，電力就是它賴以運行的唯一能源。

玻璃纖維制造廠依靠里奧克拉魯當地的高壓輸電線路網供電，它沒有自己的發電站和連接城市發電廠的獨立線路?！叭绻腥嘶蚴裁礀|西碰倒或損壞了我們連接到城里的電線桿，那我們的生產就被完全破壞了。”經理韋特恩說。

達爾瑪·阿爾塔儒吉奧是工廠以前的工程師，他認為工廠80%的產量損失是由電力中斷造成的?！懊恳淮瓮ｋ?，一分鐘兩分鐘哪怕是30秒，我們悉心控制的玻璃溫度就瞬間降低了?！彼f。根據停電時間的長短，人們要花費幾小時甚至幾天才能使大熔爐恢復到正常的溫度，嚴重降低了工廠員工的工作效率和產品的總產量。如果企業正常運行，90%的原料可以順利地變成玻璃纖維制品，但如果發生電力供應中斷，就談不上生產率了?！斑@是我們工廠面臨的最嚴峻的問題?！卑査寮獖W說。

就像沒有什么比停電對生產的威脅更強烈一樣，對于企業來說，沒有什么比團隊合作精神更加重要的了。所有人都還清楚地記得，在1998年的圣誕前夜，工廠停電了。在家陪家人過節的工人們馬上意識到工廠里問題的嚴重性?！叭藗兙谷蛔叱黾议T，不陪自己的家人而是趕去工廠車間重新開始工作。”阿爾塔儒吉奧激動地說。

“城里的所有員工們馬上全部回到工廠，因為他們知道保證大熔爐正常運行有多重要，也同樣明白重新啟動大熔爐的工作是多么困難復雜?！表f特恩說。

圣誕前夜那次停電情況很不妙，停電時間長達3個小時。大熔爐那時剛剛被維修過并進行了一些技術改進，因此工人們還不太清楚它的缺陷在哪里。因為溫度下降，導致玻璃熔液凝固在一根管子里而造成線路堵塞，工人們花了3天時間才使得玻璃纖維生產線路恢復正常，后來，公司就在管道的那些脆弱環節增加了特制的加熱器，以防止它們快速冷卻?！拔覀儚哪谴瓮ｋ娭惺斋@了許多經驗。”韋特恩說。

當廠區發生斷電事故，最先應該做的是開動廠房后面的柴油發電機，以避免因電力和溫度不夠而導致設備的嚴重損壞，但是要使機器正常運行至少需要10兆瓦特的電力?！按笕蹱t非常需要保持爐內的熱量?！表f特恩說。如果冷卻得太快，它就會收縮或者倒塌嗎？“兩樣都有可能！”他肯定地說。

斷電事故打亂了工廠設備的正常工作程序，原本工程師設計好的保持爐內熱量和玻璃熔液正常流動的程序都形同虛設。如果工人們不能及時采取補救措施，斷電持續時間只要超過10~15分鐘就會對大熔爐造成嚴重損壞。雖然工人們采取了迅速及時的行動，為企業挽回了不少損失，但是斷電導致的各種后果是人們無能為力的?！霸谀侵?，”一位經理說，“我們只有哭的份兒了?！?/p>

終于來電了，操作間內的設備中存在著成千上萬個隱患需要一一檢查。“這就是為什么責任感和員工的實際行動是如此重要?！?/span>韋特恩說，“雖然我們有工作程序和規章制度，但每次斷電后的情況是各不相同的，和既定的程序并不是完全一致?！?/p>

2006年，歐文斯康寧公司總部決定，在巴西的里奧克拉魯當地修建變電站，以便從根本上解決電力供應不足的問題。韋特恩或許同許多管理者一樣，面臨著自己并沒有能力立即解決但又事關企業存亡的重要問題，他能做的可能只有等待，但在等待的過程中，他用超強的意志力、堅定的信心和對員工的關心保證了企業內部員工較高的敬業度。

“我想，克服缺少設備或資源狀況的關鍵在于，在某些危急的時刻，你一定要在你的工人面前出現，并且表現出你的責任感和意志力，比如，圣誕前夜的那次停電?！彼f，“這就是我怎樣得到人們尊重的，絕不是只做表面文章。”

“員工團隊高度的責任感讓我對自己的工作很有信心，”帕斯塔尼奧說，“工人們都對自己的工作質量負責，而不是照本宣科、敷衍了事，他們知道自己該做什么?！?/p>

2. 從珍惜公司員工開始做起。

韋特恩關于如何配置員工裝備的問題有三個層次的考慮。第一，最重要的是員工的安全，韋特恩不斷地尋找保護員工的更好方式，使他們遠離大熔爐可能帶給他們的傷害，滾燙的熔液或鋒利的玻璃，或者其他物品從空中意外墜落，這些事故在多層空間的車間內時有發生。第二，避免員工被機器設備傷害，當停電時他們面臨各種復雜的問題?！按笕蹱t遭到損壞確實對企業影響很大，但保證員工的人身安全絕對是最重要的！”他說。對生產率的關注永遠是排在第三位的。比如他們要求拉絲工必須帶上手套，雖然那樣遠比不上讓員工徒手工作效率高，但安全總是排在第一位考量。

在過去的幾年中，他們給升降機做了一些改進，避免了工人們帶著工具坐升降機時，工具不小心掉下來的危險。他們還給玻璃熔液之間，也就是工人干活時的地方設置了熱屏蔽，減少工人們在紅外線照射下工作的時間。企業對于員工人身安全和選擇合適的工具的重視，意義很特殊。已經有35年歷史的里奧克拉魯玻璃纖維制造廠也許沒有最為先進的科學技術，但他們一直致力于更新改進他們已有的機器設備，韋特恩說到這些很自豪。

在其他方面，經理們認為他們對于第二要素的重視還體現在他們為每名工人提供個人工作所需的設備上。他們允許員工們從一大堆型號各異的對講機中，選擇自己最喜歡的使用；甚至還根據工人們的工作方式、個人特長和其他各種要求去修改工作軟件，使他們工作得更加順利。而韋特恩本人卻沒有享受這種奢侈的待遇。“我們的工作內容總在變化，但是員工每天都在同一臺機器面前做同樣的工作?！?/span>他說，“我們必須將所有的程序都設置合理。我們確實沒有辦法讓每個人都滿意，但必須要遵循大部分人的意見?！?/span>

實際上，一些操作人員每個月都會聚集一次，討論有沒有能使工廠生產運行更好的想法和建議。“他們從其他人那里收集來各種有關工廠情況的信息，然后親自去核實那些情況，找出能夠改進的方法，并且提出避免發生安全事故的建議。”阿爾塔儒吉奧說。

“我們給公司的建議都會得到認真回復。”諾達利說。

“這是家重視員工的公司，”桑托斯說，“這讓我感到對自己的工作很自信。最重要的是，我知道當我到了退休年齡要告老還鄉時，我的身上連一點擦傷都不會有?！?/p>

通過共同應付斷電事故，共同想辦法改善企業生產條件，里奧克拉魯玻璃纖維制造廠的團隊創造了很高的員工敬業度。他們逐漸認識到，他們可能不能完全依靠電力，但他們能夠互相依賴，特別是在危機時刻?！皢T工們對工廠十分忠誠，”阿爾塔儒吉奧說，“在我看來，這才是我們企業最大的優勢。”盡管斷電事故可能威脅到既定的目標，但員工們對企業有很強的主人翁意識，對目標堅持不放棄，韋特恩認為，他們在斷電事故發生時表現出令人尊敬的職業道德。

“我愛我的工作，因為我可以經常獲得挑戰自我的機會。在歐文斯康寧公司，你根本不用擔心你會缺什么工具設備，這里什么都有?！迸了顾釆W說，這種感覺使他們相互信任。