序言
員工敬業度的價值

“花生”是一名美國退伍軍人聯合會的成員，在一家貨運碼頭當工人。他的外形與綽號相去甚遠：他總是頭戴棒球帽，身穿藍色運動衫，體格健碩，看起來與紅極一時的NBA強力大前鋒卡爾·馬龍頗有些神似。

“花生”的經理盧曾經問他是否愿意接受一次關于“什么才是好工作”的調查采訪?！盎ㄉ睋u搖頭。

“可是，‘花生’，他們并不會問你關于公司的問題，”盧說，“他們只想了解你在這里的工作情況，了解你眼中的我以及我們的團隊。你能接受采訪嗎？就當幫我一個忙。”

“如果是這樣，那就不同了?！薄盎ㄉ绷⒖谈淖兞酥饕?， “為了你，我當然愿意?！?/span>

在和采訪者交談了幾分鐘之后，“花生”放松了許多，在談及盧以及盧對碼頭發展所做的貢獻時“花生”開始變得口若懸河，滔滔不絕。

“盧關心他的每一名員工，”他說，“他富有同情心，善于理解他人，對任何情況都有很好的控制力。他總是對我們很關照，每次遇到麻煩找他，他總能幫我們解決問題。”

面對采訪者的每個問題，“花生”總是滔滔不絕地給予回答。對于諸如耐心聽取碼頭上每名工人的意見、對工人的良好表現給予及時的表揚和鼓勵、一絲不茍地調校設備、讓因汽車故障無法出行的人搭順風車、幫助工人解決個人問題等等有關盧的軼事，“花生”總是如數家珍。

“一名好的管理者，”“花生”說，“不僅僅是一個高高在上，發號施令的人，而更應該是一個和員工一起摸爬滾打的人。管理者不能只是一味強調權威和懲罰措施，而應該學會關心員工，關心事情的真實情況，指導員工處理工作中遇到的問題，樂于幫助員工解決困難。這才是真正的好領導。碼頭前前后后換過很多位經理，盧是我們見過的最好的一個，他確確實實與眾不同?！?/span>

正如我們所看到的，“花生”對于優秀管理人員的評判確實有他的真知灼見，他的這些評判標準完全可以與世界上最大的員工意見和經營業績數據庫中的調查結果媲美。這些調查結果提到，處于工作前線的管理人員在整合團隊、鼓舞士氣方面比高層領導更為重要。工作勤奮且關心下屬的管理者甚至能很好地激勵那些最難管理的員工，最大限度地發揮他們的作用。像盧這樣的優秀管理人員不僅幫助員工改善了生活，而且更準確地說，幫助他們提升了人生的質量，從而給企業帶來了更大的底線成效。

發現并確定哪些管理機制能夠提高員工敬業度，并能將其轉化為效益，需要進行大量的調查研究。十多年前，蓋洛普公司對企業如何管理員工進行了一次廣泛的調查，結果發現絕大多數企業完全找不對方向。

為了發現有利于企業發展的管理機制，蓋洛普公司專門組織了一支由社會科學家組成的精英團隊，對公司數據庫中100萬個員工的采訪記錄、過去幾十年里為客戶所做的員工調查問卷中涉及到的問題，以及客戶提供的有關各個工作組業績變化的記錄，進行了全面細致的分析研究，以求發現哪些問卷問題，亦即工作的哪些方面與員工的工作積極性相關度最高。最終我們發現，在工作中，有12個問題構成了雇主和雇員之間不成文的核心約定，通過分析員工們對這12個問題的回答以及他們日常工作中的表現，我們找到了正確的答案：只要企業滿足了員工的這些要求，他們將全力以赴為企業做出最大的貢獻。

偉大管理的12要素就源于下述12個問題：

⊙ 我知道對我的工作要求；

⊙ 我有做好我的工作所需要的材料和設備；

⊙ 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事；

⊙ 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚；

⊙ 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況；

⊙ 工作單位有人鼓勵我的發展；

⊙ 在工作中，我覺得我的意見受到重視；

⊙ 公司的使命/目標讓我覺得自己的工作重要；

⊙ 我的同事能夠致力于高質量的工作；

⊙ 我在工作單位有一個最要好的朋友；

⊙ 在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步；

⊙ 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。

（Q12 表述版權歸屬：1993-1998蓋洛普公司，華盛頓特區，版權所有，違者必究。）

以上每一條都代表著有關人性最為基本的真理。每一個要素和工作表現之間的關系為高級管理人員描繪了線路圖，在擁有著獨立工作間、有序的項目時間安排、模糊的合作關系和不斷改變的工作團隊中發揮作用。這“12要素”通過1999年出版的暢銷書《首先，打破一切常規》（First， Break All the Rules）得以廣泛傳播。這本書的成功源于對工作中存在的一些傳統觀念的質疑，并提出了相應的解決方案。湯姆·彼得斯曾這樣寫道：“成功的管理者是一個企業的黏合劑。他們打造出一支支成功的團隊，保證了公司業績的蒸蒸日上。”

許多管理者都曾嘗試制定一定的員工管理戰略以增加企業效益。他們通常信奉一個簡單的計算公式，越少的雇員=越少的費用，而根本不考慮生產率的高低其實取決于每個員工的敬業度。

蓋洛普公司非常重視對員工動機的量化研究，并就員工動機對公司盈利能力的影響進行了長期的關注和分析。盧經理和“花生”對于這“12要素”的回答只是現有數據庫中1000萬份反饋中的其中兩份。就這“12要素”，蓋洛普公司在114個國家，用41種語言，對諸如電力供應、零售業、酒店、旅館、醫療機構、造紙廠、政府部門、銀行業、新聞機構等行業的員工進行了調查。與此同時，蓋洛普公司要求提供盡可能多的與企業經營狀況相關的數據，比如：客戶意見、員工辭職情況、工作意外事故、生產率、員工病假情況、員工的創造力、銷售業績以及公司盈利能力等各方面的信息。將所有調查結果進行綜合分析，“12要素”和各項經營指標可以告訴我們，員工的敬業度是如何影響著公司發展的。

與那些員工敬業度很高的公司相比，因為管理不善造成的員工敬業度不高，最終會導致人力資源流失，因此所遭受的損失占到了商業公司營業額的31%。

在一些較為穩定的公司中，員工工作態度消極的公司比那些員工敬業度高的公司的人員流動率要高出51%。除此之外，與員工流動率高的企業相比，員工流動率低的企業每流失一個員工所造成的損失會更大。企業老板只需花費一名剛入職的員工或一線員工年薪的20%~80%就可以替換他們，但如果要替換掉一個工程師、推銷員、護士或者其他專業人士則需耗費他們年薪的75%~400%的資金。每年由于敬業度低而導致的員工流失成為企業經營中最大的損失源。

當我們把調查過的接近1000萬個團隊按照員工敬業度由高到低排序，并把他們從中間分開，再加以分析時，我們發現半數以上員工敬業度較高的團隊比起敬業度低的團隊成功的幾率要高上一倍。如果將上述兩組數據再從中間分開，成為團隊數量相同但員工敬業度不同的4組數據，我們看到敬業度最高的團隊的成功率是最低的那組的3倍，平均生產率要高18%，而盈利能力也要高出12%。

上述情況同樣適用于整個企業。從蓋洛普公司數據庫中記錄的企業的狀況來看，員工敬業度高的企業平均每股收益比同行業的其他公司要高出18%。隨著時間的推移，這些企業的發展速度也比他們的同行要快得多。員工的責任感絕不是企業能夠取得成功的唯一原因。但是，大量證據表明，培養并保持較高的員工敬業度，是為數不多的、可由自身控制的、提高盈利能力的決定因素之一，這種方法也因此成為許多公司獲得成功的關鍵之一。重視員工的工作狀態，是管理者不可推卸的責任。不論主管的能力如何，如果他對員工的敬業度關注得不夠，那他絕不能算作一個負責的管理者。

本書的每章會分別詳細講解這12個要素。為了配合講解，我們為每一個要素選取了一位企業管理者的故事作為典型案例。自《首先，打破一切常規》一書出版后，蓋洛普公司又收集了十倍于該書的數據，并借鑒了大量關于大腦成像技術、遺傳學、心理學、行為博弈論和其他科學的研究成果和豐富知識，作為您手中這本書的資料來源。綜合以上研究我們發現，企業管理者們最愚蠢的行為是千方百計榨取手中的“人力資源”以創造更高的工作業績，卻沒想過應該盡力讓員工們感覺到自己得到企業的尊重。本書還將證明成功的管理是可以界定的，有其規律可循，并闡明怎樣才能激勵員工高效地完成企業賦予他們的職責。

本書所講述的12個故事的主人公只是千千萬萬當之無愧的成功管理者中的幾個。他們并不是羅馬神殿中全知全能、擁有奇跡般管理天分的神人，而是在成功企業中很容易遇到的，性情溫和、果敢堅決的普通人。就像盧經理一樣樂意去關注和改善像“花生”一樣的員工的生活，并在此過程中推動自己的企業不斷向前發展。

“一切都從管理開始?！薄盎ㄉ闭f。