前言

人們說，誠實有益于靈魂的安寧，那么就讓我從坦白開始吧。相對于初稿，我做了大量改動。先前的一些假設(shè)被證明是不可靠或錯誤的，一些漂亮的結(jié)論被證明是華而不實或淺薄的，作為作者，我本能地想要逃避。但是，我無處可逃。如果管理者和CEO們的缺點都可以被容忍，那么為什么要對作者和顧問如此苛刻呢？所以，就這樣吧。

神奇的創(chuàng)造力總是引誘著你，卻也躲避著你。當(dāng)我要開始另一本書的寫作時，我深深地感受到這一點。我發(fā)現(xiàn)，我所要表達(dá)的正是本書的一部分。坦白地講，我們在鴻溝集團的咨詢工作從1999年開始才真正成熟，而先前版本的模型框架已經(jīng)更新過多次，這些模型都包含在本書中。但是，對本書的大部分內(nèi)容而言，所涉及的基本思想和模型不隨經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化。因為無論公司一帆風(fēng)順，還是身處逆境，對股東價值的管理最終還是要歸結(jié)為對競爭優(yōu)勢的管理。

我試圖在這次的更新版中，重新對經(jīng)濟環(huán)境做出假設(shè)。在本書2000年的版本中，互聯(lián)網(wǎng)泡沫被視為洪水猛獸，投資原本可以增強美國公司的適應(yīng)性，但當(dāng)時造成了投資狂熱。能夠帶來持續(xù)收益的顛覆性創(chuàng)新，遠(yuǎn)沒有我假設(shè)的那么司空見慣。當(dāng)你處于巨大的投資泡沫中時，時間的重要性大于收益。然而，一旦泡沫破滅，收益回到正常水平，對兩者的衡量就要重新進行了。總之，我過去對新經(jīng)濟的論述看起來都是胡說八道。

讓我們丟開這些，從以下視角來看待這個世界：久經(jīng)磨難的科技行業(yè)、不再免受恐怖襲擊的美國，以及長期以來，全球經(jīng)濟面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在這些背景下，討論“新經(jīng)濟”還有意義嗎？

我認(rèn)為是有意義的，甚至比以往意義更大。管理股東價值要求更好地利用金融資本，如果我們對金融資本的需求沒有清晰的理解，那么就不能很好地管理股東價值。應(yīng)該知道，金融資本的首要需求是提升所投資公司的估值水平。

在20世紀(jì)，增加估值的途徑是規(guī)模擴張。金融資本被用來擴張公司的規(guī)模。越來越多的業(yè)務(wù)被引入公司內(nèi)部，以便降低成本。不能擴張的小公司會被淘汰，這就是強大的市場力作用機制。《財富》500強企業(yè)就是在這樣無情的環(huán)境中誕生的，在這個過程中，榮耀都?xì)w于大的機構(gòu)。

然而，在21世紀(jì)，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。工作對技術(shù)的要求越來越高，也就要求投資與此步調(diào)一致。所以，對專注于某一項特定業(yè)務(wù)的公司來說，投資是高效的，而對那些大而全的公司，投資效果卻不明顯，因為這些公司會消耗投資的效力，而不會帶來實際的競爭優(yōu)勢。通過購買專業(yè)的服務(wù)，小公司也可以達(dá)到大公司的生產(chǎn)力水平，或許只是增加少部分成本，但不會增加投資費用。相對于大公司，小公司反而可以增加對產(chǎn)品差異化的投資，獲取競爭優(yōu)勢，而不必擴大規(guī)模。這種差異，很快就傳導(dǎo)到股東最看重的資本回報率（ROIC）指標(biāo)。

正如本書將要詳細(xì)論述的那樣，經(jīng)濟環(huán)境的變化讓企業(yè)不得不重新權(quán)衡內(nèi)部和外部的資源，以保持競爭優(yōu)勢。這是互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的新理念。互聯(lián)網(wǎng)將傳統(tǒng)的界限打破，現(xiàn)在不同的企業(yè)甚至是不同地域的企業(yè)按照一種新的邏輯構(gòu)筑價值鏈。不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟才剛剛起步，它潛在的特性還沒有發(fā)揮出來，同時這些特性的實現(xiàn)也沒有日程表可言。關(guān)鍵的問題在于，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟能走多遠(yuǎn)，需要多久才能把它的優(yōu)勢全部激發(fā)出來并在實踐中應(yīng)用。

我認(rèn)為，隨著時間的推移，“互聯(lián)網(wǎng)時代”和“外包時代”將變成同義詞，它們將共同鑄造一個真正的新經(jīng)濟時代。電子產(chǎn)業(yè)的外包制造就是這種變化的標(biāo)桿。除了少數(shù)情況，一家電子產(chǎn)品企業(yè)如果不采用這種戰(zhàn)略，顯然難以為繼，要維持企業(yè)運營所需的復(fù)雜能力，投入的資本太多，而獲得的收益太少。只有專業(yè)公司才能更好地籌集資金，因為通過它們的專業(yè)，可以創(chuàng)造足夠的業(yè)務(wù)吞吐量來產(chǎn)生有吸引力的回報。因此，合同制造商與原始設(shè)備制造商共同進化，創(chuàng)造了一個全新的生態(tài)系統(tǒng)。

我認(rèn)為服務(wù)業(yè)最終會追隨制造業(yè)的腳步。既然生產(chǎn)業(yè)務(wù)可以外包，那么員工績效考核、薪水發(fā)放、設(shè)施、數(shù)據(jù)中心或電子郵件系統(tǒng)管理為什么要自己負(fù)責(zé)呢？資本給管理層的壓力越來越大，使得他們不得不專注于公司關(guān)鍵的創(chuàng)造差異化的業(yè)務(wù)——在本書中，我稱之為“核心業(yè)務(wù)”，剝離所謂的“輔助業(yè)務(wù)”。

我們不要低估這種轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變帶來了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和許多系統(tǒng)都不完善，失敗的案例屢見不鮮。但是我認(rèn)為，管理層面對當(dāng)前世界，思維方式更應(yīng)該改變。僅僅創(chuàng)造收益是不夠的，目前最關(guān)鍵的問題是如何利用給定的資源創(chuàng)造出足夠多的收益。更進一步，你能分辨在企業(yè)內(nèi)哪些業(yè)務(wù)是高回報的，哪些又是低回報的嗎？你能將高回報的業(yè)務(wù)作為企業(yè)關(guān)注的焦點，而將低回報的輔助業(yè)務(wù)委托給供應(yīng)鏈上的其他公司嗎？

本書的目的是為管理者提供一個解決這些問題的框架，并制定策略，以最大限度地利用投資資本。這就是我所說的管理股東價值，它并沒有取代管理者對業(yè)務(wù)盈虧的管理，但它確實超越了業(yè)務(wù)盈虧管理，這也就是說，業(yè)務(wù)盈虧管理只是本書方法的一個子集。沒有一個適應(yīng)性更強的參考框架，管理者還是會繼續(xù)遭遇投資者的無動于衷，繼續(xù)抱怨華爾街的鼠目寸光，繼續(xù)認(rèn)為股票的價格只是基于分析師的一時之興。如果采用本書提供的參考框架，或許還有理由繼續(xù)抱怨，但是你會更深入地理解投資者的行為機制。

最后，我們應(yīng)該清楚，新經(jīng)濟是一種關(guān)乎資本運作效率的經(jīng)濟形態(tài)。這意味著，在這樣一個世界里，工作在由信息和物流系統(tǒng)相互聯(lián)結(jié)的巨大的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)中被重新分配，這使得大量準(zhǔn)時制流程得以開展。在這樣的網(wǎng)絡(luò)中，資本回報率比以往任何時候都高，因為每家公司都將資本投入到自己高回報的核心業(yè)務(wù)中，而那些低回報的輔助業(yè)務(wù)，則占用很少的投資，或被從業(yè)務(wù)范圍內(nèi)剔除。這種系統(tǒng)的總資本回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何其他選擇。

毋庸置疑，這種新的經(jīng)濟形態(tài)更多是觀念上而非現(xiàn)實的，但是，我們現(xiàn)在就可以為之付出努力，并創(chuàng)造出更高的股東回報。同時，如果我們真的能夠?qū)I(yè)務(wù)分散到尚未享受到全球繁榮的國家，并協(xié)同這些國家的人民共享經(jīng)濟全球化帶來的繁榮，或許，我們真的能讓世界變得更加安全和美好。

無論是長期還是短期，管理股東價值的準(zhǔn)則都有其吸引人之處。就讓我們在今后的商業(yè)活動中踐行它吧。