組織架構(gòu)診斷

企業(yè)應(yīng)針對未來發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵能力的要求，對現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行診斷分析，明確未來架構(gòu)調(diào)整的方向。雖然組織架構(gòu)的診斷有多個參考維度，但總體來說，可按照縱向和橫向兩條線進(jìn)行。

（1）縱向分析。縱向分析主要是考慮組織的管理層級和集分權(quán)狀況。所謂管理層級即組織層次，是指組織最高一級到最低一級的管理層次是多少，這決定了信息傳遞路徑的長短。它通常與管理幅度緊密相關(guān)，管理幅度是指一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)，管理幅度大，則管理層次少，反之亦然。從管理層級的類型來看，主要分為金字塔結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)，兩者沒有絕對的優(yōu)劣之分，視企業(yè)的具體情況而定。但關(guān)于層級的設(shè)置不能走兩個極端，當(dāng)公司出現(xiàn)了信息傳遞低效和職責(zé)不清等問題時，就在向管理者傳遞組織架構(gòu)需要調(diào)整的信號了。

管理層級分類如表3-4所示。

表3-4　管理層級分類

集分權(quán)分配是指組織自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的（即如何集權(quán)與分權(quán)），各層級的權(quán)力如何設(shè)置和分配。集分權(quán)的設(shè)計與管理層級一樣共同決定了組織決策的效率。當(dāng)今組織管理的趨勢是組織架構(gòu)更趨扁平化，同時企業(yè)將更多決策權(quán)下放給貼近客戶和產(chǎn)品的一線部門，以提高企業(yè)應(yīng)對市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報、“指示”層層下達(dá)。

縱向上的組織架構(gòu)診斷和調(diào)整都是為了讓組織更加敏捷，避免出現(xiàn)組織的官僚化、決策效率低、對市場和客戶的反應(yīng)不及時等情況。如果組織架構(gòu)不符合這些原則，就需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，同時需要參考現(xiàn)有崗位上管理人員的數(shù)量和質(zhì)量，這也是人才盤點工作重點關(guān)注的內(nèi)容，因為管理人員的勝任與否影響著管理幅度和集分權(quán)的設(shè)置，管理人員是否充足也影響著部門數(shù)量的設(shè)置。

（2）橫向分析。橫向分析主要是考慮企業(yè)為完成經(jīng)營活動，給客戶提供價值，從而設(shè)計的各類生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、市場等職能，特別是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，強(qiáng)化對戰(zhàn)略目標(biāo)起最主要作用的職能。對職能界定不清晰、合作不順暢的部門進(jìn)行取消、合并和拆分，對新的業(yè)務(wù)布局進(jìn)行部門或職能的補(bǔ)充。

另外需要關(guān)注，關(guān)鍵職能所對應(yīng)的是關(guān)鍵部門的設(shè)置，雖然企業(yè)的每項職能都很重要，但關(guān)鍵職能在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起著舉足輕重的作用，因此明確關(guān)鍵職能不容忽視。由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑的不同，關(guān)鍵職能也不同。關(guān)鍵職能的設(shè)計和調(diào)整需要思考以下三個問題：

（1）為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到充分的實施和出色的履行？

（2）什么職能履行不佳會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)生存？

（3）體現(xiàn)企業(yè)理念和使命的活動中，最有價值的是哪些？

橫向上的組織架構(gòu)設(shè)置是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)營活動順利實現(xiàn)，從而讓組織各類職能，特別是關(guān)鍵職能，有清晰的界定和部門設(shè)置。在此基礎(chǔ)上，部門職責(zé)清晰，人員配置合理，保證各部門之間能夠高效協(xié)同。

無論是組織架構(gòu)的縱向分析還是橫向分析，若要檢驗調(diào)整的組織架構(gòu)是否到位，其標(biāo)準(zhǔn)就是：這個組織架構(gòu)能否更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略？

組織架構(gòu)的診斷和調(diào)整需要緊密結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特征以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所以存在很多優(yōu)化空間，這非常考驗企業(yè)管理層的管理智慧。這里以騰訊為例，給大家介紹在騰訊不同的發(fā)展階段，組織架構(gòu)是如何根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展及內(nèi)部運(yùn)營及時做出調(diào)整和改變的。

騰訊歷史上的三次組織架構(gòu)變遷

2005年以前，職能式架構(gòu)

騰訊創(chuàng)業(yè)期，采用的是傳統(tǒng)的職能式架構(gòu)，主要分為渠道、業(yè)務(wù)、研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)部門（見圖3-5），另設(shè)行政、人力資源、內(nèi)部審計、信息等職能部門。職能式架構(gòu)在當(dāng)時的組織規(guī)模下簡單易行：COO管渠道和業(yè)務(wù)，CTO管研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)，上面再由CEO統(tǒng)一協(xié)調(diào)。當(dāng)時騰訊規(guī)模還比較小，只有一個核心產(chǎn)品QQ，人心齊，管理簡單，職能式架構(gòu)可以發(fā)揮最優(yōu)作用。

圖3-5　騰訊創(chuàng)業(yè)期組織架構(gòu)

但隨著騰訊發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)多元化拓展，職能式架構(gòu)出現(xiàn)了很大的問題。當(dāng)公司只有一個核心業(yè)務(wù)時，CEO只需要關(guān)心一件事，把所有的業(yè)務(wù)部門抓住協(xié)調(diào)推進(jìn)即可。但到了2005年，騰訊的多元化布局已經(jīng)完成，旗下有無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲和媒體等多種差異非常大的業(yè)務(wù)，此時CEO已經(jīng)很難再進(jìn)行良好協(xié)調(diào)。

2005～2012年，事業(yè)部式架構(gòu)

基于職能式架構(gòu)造成的管理混亂，騰訊開始了第一次大規(guī)模的組織變革——BU（business unit，業(yè)務(wù)系統(tǒng)）化，也可稱為事業(yè)部制。

騰訊第一次組織架構(gòu)調(diào)整，如圖3-6所示。

圖3-6　騰訊第一次組織架構(gòu)調(diào)整

這一時期，騰訊的組織架構(gòu)分為企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、運(yùn)營平臺系統(tǒng)、職能系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)B線和平臺研發(fā)系統(tǒng)R線。B線和R線下設(shè)不同的業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)發(fā)展較為獨(dú)立。在這樣的架構(gòu)下，騰訊形成了雙重分工系統(tǒng)：橫向是業(yè)務(wù)分工，縱向則是決策分工。從橫向看，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以看作是生產(chǎn)線，主要承擔(dān)一線營收，其他系統(tǒng)為其提供支持和指引。縱向來看，組織層級又分為“系統(tǒng)—部—組”三層體系，組織扁平化，提高了決策效率，每個業(yè)務(wù)單元可以快速響應(yīng)環(huán)境變化。

但仔細(xì)看B線和R線下屬的業(yè)務(wù)單元，我們會發(fā)現(xiàn)手機(jī)QQ和PC QQ、手機(jī)QQ空間和PC QQ空間等都不在同一個業(yè)務(wù)單元。彼時手機(jī)QQ和PC QQ之間還沒有形成良好的互相關(guān)聯(lián)，甚至可以說是兩個較為獨(dú)立的平臺。在騰訊游戲沒有帶來大量收入以前，手機(jī)QQ是重要的創(chuàng)收部門，移動端的手機(jī)QQ、手機(jī)QQ空間、手機(jī)QQ音樂等都是從B1開始著手開發(fā)的。但當(dāng)時，無線端并不是騰訊的重點，其主要精力放在PC互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上。

但在2011年左右，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，手機(jī)QQ的定位不再只是與運(yùn)營商合作，提供營收，更重要的是優(yōu)化產(chǎn)品，抓住風(fēng)口拓展市場。此時，騰訊的主要精力都轉(zhuǎn)到了移動端平臺的開發(fā)與優(yōu)化上。但在重點轉(zhuǎn)移的過程中，組織的內(nèi)耗非常嚴(yán)重，公司內(nèi)各部門開始出現(xiàn)各種各樣的PK，需要共同推進(jìn)的事項配合也不順利。

比如B1的手機(jī)QQ部門去和R1的PC QQ部門溝通需求時，發(fā)現(xiàn)不同部門的KPI不一致，兩個QQ的消息后臺不一樣，無論是需求推進(jìn)還是實際開發(fā)，都遇到了非常大的阻力。這就需要高層不斷協(xié)調(diào)，每天都在開會，開會都是在協(xié)調(diào)而不是談業(yè)務(wù)，實際上最后的用戶體驗沒有人負(fù)責(zé)。不合理的業(yè)務(wù)單元劃分嚴(yán)重拖慢了進(jìn)度，導(dǎo)致功能無法快速上線給用戶使用，無法適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭。

2012～2017年，事業(yè)群式架構(gòu)

為了適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，便于公司相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了第二次組織架構(gòu)調(diào)整，以便于更好地應(yīng)對用戶的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮的挑戰(zhàn)。

騰訊從原來以產(chǎn)品為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元式升級為事業(yè)群制，把業(yè)務(wù)重新劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運(yùn)營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，后續(xù)又將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）。具體如圖3-7所示。

圖3-7　騰訊第二次組織架構(gòu)調(diào)整

總體看來，這次的組織架構(gòu)調(diào)整是將同一產(chǎn)品的手機(jī)端和PC端整合，把原來的無線業(yè)務(wù)，從B1分離出來，和PC上的對等業(yè)務(wù)合并在一個部門（例如，PC QQ與手機(jī)QQ合并，PC空間和手機(jī)空間合并）。兩撥人變成一家人，背負(fù)同樣的業(yè)務(wù)指標(biāo)，不再是相互競爭的關(guān)系，連座位都搬在一起，便于同一體系內(nèi)協(xié)調(diào)資源，快速推動產(chǎn)品上線。另外，將BU全面升級為事業(yè)群也是分權(quán)的過程，事業(yè)群的負(fù)責(zé)人將擁有更多的話語權(quán)，以后會很少出現(xiàn)產(chǎn)品問題也要匯報給馬化騰才能繼續(xù)推動的情況。事業(yè)群也會有更多的自主空間，可以靈活響應(yīng)，適應(yīng)外部快速變化的環(huán)境。

馬化騰在給員工的信里，對第二次架構(gòu)調(diào)整做出了說明：“這次調(diào)整的基本出發(fā)點是按照各個業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機(jī)會；同時，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺以及創(chuàng)造對用戶有價值的整合服務(wù)，力求在‘一個騰訊’的大平臺上充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。”

2018年至今，事業(yè)群式架構(gòu)

2018年9月30日，騰訊迎來第三次組織變革。此次組織架構(gòu)調(diào)整，騰訊在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上進(jìn)行重組整合，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），保留了原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），實現(xiàn)了由原有的七大事業(yè)群向新的六大事業(yè)群的調(diào)整。具體如圖3-8所示。

圖3-8　騰訊第三次組織架構(gòu)調(diào)整

馬化騰評價此次組織架構(gòu)主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點：“它是一次非常重要的戰(zhàn)略升級。互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。”

為了擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊撤銷三大事業(yè)群，新成立兩個事業(yè)群，組建騰訊技術(shù)委員會，升級廣告營銷服務(wù)線，持續(xù)投資未來前沿基礎(chǔ)科學(xué)，加大對AI、機(jī)器人、量子實驗室等的投入，這是此次騰訊公司調(diào)整組織架構(gòu)的重點內(nèi)容。原來騰訊的組織架構(gòu)主要是面對C端消費(fèi)者的，在云時代面對行業(yè)客戶時，騰訊遇到了很多組織墻、數(shù)據(jù)墻的障礙。為了解決內(nèi)部數(shù)據(jù)打通的問題，這次組織調(diào)整后騰訊便成立了技術(shù)委員會，實現(xiàn)內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺。同時成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育等行業(yè)解決方案，也是為了增強(qiáng)騰訊2B的能力。

總體來看，騰訊2005年將職能式架構(gòu)升級為BU事業(yè)部式，使騰訊由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向規(guī)模化的生態(tài)協(xié)同，業(yè)務(wù)從單一的社交產(chǎn)品豐富成一站式的生活平臺。2012年的BU事業(yè)部制變?yōu)锽G事業(yè)群制，確保了騰訊從PC端互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級。2018年的第三次戰(zhàn)略升級，則是騰訊由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)化。每一次調(diào)整，都是騰訊源于組織內(nèi)外環(huán)境以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的主動改變，且根據(jù)內(nèi)部運(yùn)行效率上出現(xiàn)的問題做出了精準(zhǔn)反應(yīng)與調(diào)整，這也是騰訊持續(xù)發(fā)展和前進(jìn)的原因之一。

在進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化時，德銳咨詢有以下幾點建議供大家參考：

（1）組織架構(gòu)的診斷和調(diào)整一定要抓住主要矛盾。

（2）沒有最好的組織架構(gòu)，只有合適的組織架構(gòu)。

（3）沒有靜態(tài)的組織架構(gòu)，只有動態(tài)的組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)調(diào)整時，需要審視有沒有合適的人去承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，這也是為什么越來越多的企業(yè)會“因人設(shè)崗”。幫助識別和判斷是否有合適的人來匹配組織架構(gòu)的調(diào)整，也是人才盤點工作的重要內(nèi)容。