第2章　人才盤點模型

人才不是企業的核心競爭力，對人才的有效管理才是企業真正的核心競爭力。

——任正非

優秀企業的人才盤點操作方法，被越來越多的企業效仿學習，但事實上“畫龍畫虎難畫骨”，大多數企業還未真正掌握人才盤點正確的理念、操作方法與科學的實施步驟。在這種情況下，企業幾個月轟轟烈烈的人才盤點工作很可能會演變成一場勞民傷財、怨聲載道的數字游戲。

縱觀國內優秀企業，在人才盤點中的操作方式會有一定的差異，因為發展階段不同，企業遇到的人才管理重點略微不同。如華為的人才盤點，不只是對員工本身進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰略高度。人才盤點是為了匹配公司戰略、傳遞核心價值觀、樹立正確的價值導向、提升員工效率、建設健康氛圍，梳理員工發展體系僅是最基礎的部分。

阿里巴巴的人才盤點分為公司、組織和個人三個層面，公司層面關注年度的戰略目標和關鍵人才；組織層面希望“樹挪死，人挪活”，通過人才流動來激活組織發展；個人層面，“看人才本身是否增值”。而京東的人才盤點主要是助力京東人才觀（4S）的落地，選拔和培養高潛力人才。

從人才盤點的目的來看，德銳咨詢將人才盤點工作分為兩類：一是普適性目的的人才盤點，我們稱其為例行性人才盤點，盤點的核心目的是發現并解決影響戰略目標實現的組織問題和人才瓶頸，通過人才管理和資源配置支撐公司戰略的達成，這也是大多數年度例行人才盤點重點解決的問題。并且在這個過程中，也能達到塑造企業文化、發現關鍵繼任者等效果。

二是特殊目的的人才盤點，我們稱其為非正式人才盤點，也可稱特殊情境下的人才盤點，即基于組織特定需要而開展的人才盤點。這些特殊目的可能是某個關鍵崗位人員離職，公司急需挑選繼任者；可能是公司準備啟動一個新的業務領域，想要挑選一個領軍者；可能是選拔式的人員競聘選優；也可能是為應對突發情況啟動組織變革，進而調整人才配置等。非正式的人才盤點基于特定情景下的需要而開展，沒有特定的時間限定和計劃，在保障盤點結果準確性的前提下，更講究時效性和靈活性。比如騰訊的人才盤點就分為年度盤點和隨時盤點兩類，年度盤點一般始于12月，結束于次年1月，服務于戰略和組織的需要，而隨時盤點是根據業務發展的需要，不定期進行的人才盤點。

人才盤點目的的差異直接決定了人才盤點的步驟、盤點技術和方法、盤點內容、盤點人群范圍、時間周期等內容的不同，所需投入資源和成本也會有很大差別。本書重點從例行性人才盤點視角闡述人才盤點體系，此情境下的人才盤點體系最為系統、完整、科學和嚴謹，在此基礎上企業可根據不同情境的需要，對人才盤點體系做靈活的變化和調整。

對大多數企業來說，人才管理的理想結果是由最精干的人才隊伍創造出最大的價值，即人效最優。因此，人才盤點不能僅就其字面上的含義，簡單理解為圍繞“人”開展的工作。完整的人才盤點體系是以組織的戰略目標實現為目的，基于未來公司戰略對內部組織能力的要求，系統分析公司當前組織架構能否承接戰略的需求，并以此為基礎分析出人才需求（這包括人才數量與人才質量的需求），同時，找到需求與現狀之間的差距，并通過組織優化、人才招聘、人才發展和任用等方面的系統管理，達成支撐組織戰略目標實現的效果。

德銳咨詢根據幾百場人才盤點項目實施的經驗，結合標桿企業的先進實踐，總結出了人才盤點模型。模型中包含為提升人效、創造組織價值、達成成果的人才盤點所需的全部實施路徑和內容（見圖2-1）。

圖2-1　人才盤點模型