中國員工需要更強的“公平感”

（1）中國人對公平要求更高。中國集體主義的國民性使得中國員工更關注別人眼中的自己，“不患寡而患不均”的現象要求對人的評價更公平，這種公平既要體現在結果上，也要體現在過程中。

中國人對公平性的追求，集中反映在對領導者“公平”品質的期許上。根據敏捷領導力（CAL）研究，受人尊敬的領導者身上經常性出現的品質有20種，全球范圍內的調研結果顯示真誠、有前瞻性、有激情、有能力是領導者最受人尊敬的四項品質。而在中國進行的調研結果顯示，有前瞻性、有激情、公平、氣量大是領導者最受人尊敬的四項品質。其中，公平這一因素在中國調研的占比為61%，而在全球范圍內的占比僅為39%。由此可見，在中國，員工對公平的要求遠高于全球平均水平。

（2）單純業績考核衡量個人能力與貢獻不夠公平。德銳咨詢在咨詢項目的實踐中發現，很多企業在進行人員評價時，僅用業績這個單一維度，但這并不公平。一方面，業績的影響因素很復雜，除了個人的努力和能力之外，業績還可能受到市場因素、政策因素、產品因素等多方面的影響，并且這些因素的不確定性較高，這使得業績很可能是機會主義的產物，并不能直接體現個人能力與貢獻。

另一方面，由于業績考核僅僅著眼于過去，單純用業績評價會導致人才任用的不公平。比如，很多過往業績不錯的員工經常會在新崗位上出現能力危機，或未來在更高崗位出現潛力不足現象。盲目根據業績選人容易導致錯用“天花板”員工；同時，很多能力較好且潛力較高的員工則可能由于工作環境還不適應、工作方法還未掌握、工作方式尚不合適等因素導致目前業績暫時不佳，“業績為王”的用人方式容易導致高素質、高潛力的員工因感到不公平而離職。

（3）“素質能力—業績”雙維度評價更客觀準確。單純從業績維度進行評價只能衡量過去一段時間的工作成果，而過往業績難以保證未來持續的工作成果。因此，一個多維度、動態視角的人才管理工具就顯得格外重要。

首先，人才盤點具有常規的業績評價維度，通過績效評價客觀呈現員工過去的工作業績。其次，人才盤點會通過素質能力維度的評價，衡量員工目前高績效行為的表現程度。最后，人才盤點還會通過潛力維度評價，衡量員工未來產生高績效表現的可能性。這樣一來，人才盤點就實現了對員工過去、現在、未來全時間軸的評價，對員工的評價結果更加客觀準確，更好地實現了人崗匹配。

（4）提升員工參與度，增加公平感。人才盤點各個環節的操作，并不是單純的上級對下級的評判，其每個步驟都經過了巧妙的設計，確保全體員工自上而下地參與進來，每個人都對人才盤點做出貢獻，而參與盤點的過程也是增加員工公平感的方式之一。

·制定人才標準（素質模型）時，面向全員征集意見。

·員工參與人才標準（素質模型）的制定。

·管理者參與人才盤點標準共識的研討會。

·組織全員參加素質模型學習。

·員工、管理者進行360度相互評價，充分了解360度評價的標準。

·給全員介紹人才盤點的理念、方法和流程。

·人才盤點結果公布后進行發展建議反饋。

·人才盤點后，對于不同定位的人才采取差異化的管理措施，分別進行招人、減人、激勵或培養。

通過上述方法，人才盤點最終做到了標準制定的共同參與、評價標準的分享學習、評價方式的公開透明、發展建議的坦誠溝通以及盤點后不同管理措施的介入，讓更多員工從被動的被評價者變成了人才盤點過程的參與者、標準制定者和決策擁護者。這樣，便增加了員工對人才盤點過程的了解、感知、理解和參與，讓更多的員工感受到公平。