“唐人街”遍布世界，但是華人世界至今還沒有出現(xiàn)可以與美國(guó)的通用、杜邦，日本的松下等相媲美的大型國(guó)際企業(yè)，原因就是中國(guó)傳統(tǒng)的個(gè)人能力經(jīng)營(yíng)贏利模式，沒有完成向現(xiàn)代企業(yè)制度管理贏利模式的轉(zhuǎn)變。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因都是我們對(duì)企業(yè)制度的建設(shè)關(guān)注不夠。制度必須體現(xiàn)國(guó)家能夠發(fā)達(dá)的、使社會(huì)得以運(yùn)行的社會(huì)道德基本精神。

基業(yè)的興衰與落實(shí)也有著有密不可分的關(guān)系。基業(yè)的發(fā)展與其在形成過程中每個(gè)人的落實(shí)、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的落實(shí)是分不開的，個(gè)人的落實(shí)和團(tuán)隊(duì)的落實(shí)共同推動(dòng)了基業(yè)的常青。

落實(shí)不是用來說的，而是用來做的。制度是制定了，但是不是用端正的態(tài)度對(duì)待了呢？是不是真正的做到落實(shí)了呢？企業(yè)想要長(zhǎng)久發(fā)展，有制度約束是十分重要的，但除了完善的制度做保證，還要有端正的態(tài)度來對(duì)待。不折不扣地貫徹落實(shí)制度，才是保持基業(yè)常青的基石。

在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中，一個(gè)企業(yè)想要在本行業(yè)中長(zhǎng)期占據(jù)統(tǒng)治地位是十分困難的。企業(yè)對(duì)客戶的承諾就成為客戶衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)承諾過的就要落實(shí)到，這表現(xiàn)出的就是誠(chéng)信。幾乎所有的企業(yè)都在喊誠(chéng)信，講落實(shí)，但真正為大家所認(rèn)同的卻寥若星辰。其原因就在于沒有真正的做到落實(shí)，因而這樣的企業(yè)也就無法保持常青。相反，把承諾當(dāng)作企業(yè)生存的命脈，踏踏實(shí)實(shí)把承諾落到實(shí)處，這樣的企業(yè)才會(huì)得到社會(huì)的認(rèn)可，從而也就不必?fù)?dān)心基業(yè)會(huì)不穩(wěn)固。

《基業(yè)長(zhǎng)青》——如何創(chuàng)造偉大的公司

作為二十世紀(jì)管理史上最成功的暢銷書之一，《基業(yè)常青》創(chuàng)造過良好的“票房紀(jì)錄”，這部由詹姆斯·柯林斯、杰里·伯勒斯聯(lián)手打造的著作，被《今日美國(guó)》稱為“繼《追求卓越》之后最引人注目的企業(yè)研究力作”。

然而在管理實(shí)踐中，許多企業(yè)的老板遺憾地發(fā)現(xiàn)，除非你的公司已經(jīng)做到了100年以上，否則如果你完全按照書中的原則行事，很可能遭到迎頭重創(chuàng)。

因此，對(duì)于渠道和中小企業(yè)管理者來說，在研讀此書的同時(shí)，很有必要針對(duì)自己的現(xiàn)實(shí)情況對(duì)書中宣揚(yáng)的企業(yè)行為模式加以批判分析，最終使其為我所用。

《基業(yè)常青》認(rèn)為，成功公司未必一定擁有一個(gè)能力超強(qiáng)，魅力非凡的領(lǐng)導(dǎo)人。它真正需要的是能夠建立起一個(gè)自我發(fā)展，創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)深謀遠(yuǎn)慮使企業(yè)能力不斷進(jìn)步的領(lǐng)導(dǎo)者。

簡(jiǎn)而言之，作者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者成敗的關(guān)鍵在于能否“建立起一種長(zhǎng)而持久的制度。”還認(rèn)為，對(duì)于成功公司來說，賺錢只是一組目標(biāo)中的一個(gè)，而且不見得是最重要的目標(biāo)。而且在現(xiàn)實(shí)中，追求多元目標(biāo)的公司，往往能夠比純粹以營(yíng)利為目的公司賺更多的錢。

這種追求多元目標(biāo)，平衡理想與現(xiàn)實(shí)之間關(guān)系的“務(wù)實(shí)理想主義”思路，對(duì)于小公司也是十分必要的。

但是為了生存，企業(yè)必須將追求利潤(rùn)最為首要目標(biāo)。

不過，如果企業(yè)希望長(zhǎng)期生存，就必須考慮如何合理地分配資源，為自己規(guī)劃健康的生存狀態(tài)。

不過這一點(diǎn)卻很少有公司能夠真正做到。

以一家分銷商的日常工作為例，企業(yè)的老板面臨的困難，使得他無法不極度關(guān)注利潤(rùn)。首先，銷售的毛利日益菲薄，二級(jí)代理和客戶拖欠款的周期越來越長(zhǎng)，而供貨商催款的通知天天不斷，同時(shí)一些正在運(yùn)行項(xiàng)目收款也很不順利，還需要從可憐的利潤(rùn)中留出一些錢來以備萬一。

在這種情況下，老板還要拿出一部分現(xiàn)金來應(yīng)付日常開銷，維系各種關(guān)系。如果他上面有上級(jí)，還需要做一些假帳來充點(diǎn)業(yè)績(jī)門面，當(dāng)然也要給總部回一些貨款，以配合上層戰(zhàn)略的需要。

《基業(yè)常青》認(rèn)為，所有偉大的公司擁有的價(jià)值觀并不相同，真正重要的也不在于此，而在于這些價(jià)值觀的內(nèi)容是否得到遵守。

本書的作者說：“關(guān)鍵不在于說一說而已，而要真正地在實(shí)踐中做到這一切（核心價(jià)值觀）。”

但是對(duì)于企業(yè)來說，核心的價(jià)值觀念并不是一開始就有的，公司往往要經(jīng)過一個(gè)摸索的過程，才能最終確定哪些觀念可以成為自己企業(yè)的精神箴言。如果企業(yè)能夠縮短這一過程，公司就可能更快地走向成熟。

對(duì)于企業(yè)來說，如果不能迅速確定公司的價(jià)值觀念，那么盡快確定公司的“性格”，可能會(huì)給管理者帶來更快的收效。

很多企業(yè)的性格帶有其老板的鮮明痕跡，久而久之，企業(yè)里員工的行為模式和判斷標(biāo)準(zhǔn)，幾乎與其老板一般無二。于是形成了許多不成文的“潛規(guī)則”。這些潛規(guī)則在很大程度上就是公司實(shí)際運(yùn)行過程中的價(jià)值觀念。

例如，一家民營(yíng)企業(yè)，由于老板本人帶有濃厚的政治家情結(jié)。于是整個(gè)公司在企業(yè)文化和價(jià)值觀念方面帶有鮮明的政治色彩。具體表現(xiàn)為：

重視對(duì)老板本人的研究；重視對(duì)黨和國(guó)家以及地方政府大政方針的研究（該企業(yè)給自己的定位也是“政府導(dǎo)向型”企業(yè)）；重視企業(yè)內(nèi)部的地位和晉升，并且以此為最高奮斗目標(biāo)；員工普遍具有政治敏感，又紅又專，既重視工作業(yè)績(jī)，又具備高強(qiáng)的處理各種復(fù)雜關(guān)系的能力；核心員工具有很高的忠誠(chéng)度，用該公司一位中干的話說：“能做到中干位置上的人，都是三起三落，經(jīng)受過無數(shù)次考驗(yàn)的人。”

綜上所述，企業(yè)如果沒有成熟的價(jià)值觀，也一定要有符合自己“性格”的實(shí)用潛規(guī)則。

偉大的公司信奉“唯一不變是變動(dòng)”的原則嗎？

本書作者認(rèn)為，偉大的公司嚴(yán)格地守護(hù)其核心理念，這是其唯一不變的東西。

這方面，作者顯然難以自圓其說。一方面，成功公司真正堅(jiān)持下來，并且賴以成功的理念，無一不是和變動(dòng)本身息息相關(guān)。而僵化的觀念帶給這些公司的，大多是發(fā)展過程中的嚴(yán)重挫折。

《基業(yè)常青》認(rèn)為，事實(shí)上，成功公司并不像想象中那樣謹(jǐn)小慎微，它們往往敢于打破常規(guī)，實(shí)施膽大包天的計(jì)劃。

例如波音公司在1965年研制波音747巨無霸噴氣式客機(jī)計(jì)劃；福特在1907年提出讓汽車大眾化的計(jì)劃；索尼在1952年研制世界上第一臺(tái)袖珍收音機(jī)的計(jì)劃；沃爾瑪在1990年制定的每年每平方英尺銷售額增加60％計(jì)劃；還有就是IBM號(hào)稱“50億美元的豪賭”的“360計(jì)劃”，在推出時(shí)無一不被外人看作是精神失常的表現(xiàn)。

但是，恰恰是這些計(jì)劃成就了這些公司的偉大。

不過對(duì)于大部分企業(yè)來說，永遠(yuǎn)應(yīng)當(dāng)記住的是，如果沒有“心細(xì)”，就不要妄談“膽大”。

中國(guó)人一向推崇“膽大心細(xì)”的英雄，對(duì)于企業(yè)運(yùn)作來說，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)同樣適用。

對(duì)于小企業(yè)來說，由于掌握信息的能力有限，這一點(diǎn)就顯得更加重要，盡可能多地了解有效信息，對(duì)于降低風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)起到關(guān)鍵作用。

例如，幾年前有一家區(qū)域的渠道公司成功地囤積了一批IBM的那一款服務(wù)器，而后高價(jià)售出，賺取了很高的利潤(rùn)。該公司老板回憶，在囤貨之前，他將北京地區(qū)的貨源情況，以及該區(qū)域近期一些重要項(xiàng)目的供貨情況摸了一個(gè)“門清”，知道IBM哪一款服務(wù)器在短期之內(nèi)不會(huì)再有貨，而本地區(qū)的兩個(gè)大項(xiàng)目已經(jīng)交貨在即，只要控制好時(shí)間，就可能通過提前進(jìn)貨賺上一筆。不過，由于這一單訂貨動(dòng)用的資金很大，同時(shí)還需要考慮廠商的調(diào)價(jià)變數(shù)。因此，他在實(shí)施過程中非常謹(jǐn)慎，幾乎將業(yè)務(wù)過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)涉及的人的情況都了解了一個(gè)遍，才最后做出訂貨決定。

在細(xì)致準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，小公司應(yīng)當(dāng)推出振奮人心的大膽計(jì)劃，這一計(jì)劃需要英雄般的努力和一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣才能完成，并且要具有持續(xù)刺激公司進(jìn)步的能力；此外它的目標(biāo)必須符合企業(yè)的核心理念。此外，行事謹(jǐn)慎并不意味著喪失敏銳，小公司必須比別人更快地發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)，更快、更靈敏，否則就不可能贏得先機(jī)。

管理是嚴(yán)肅的愛

在一些企業(yè)，只要談到管理，首先想到和強(qiáng)調(diào)的就是要“嚴(yán)”，似乎缺了“嚴(yán)格”、“約束”、“限制”就不是管理，好像管理就是把人管得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，只許老老實(shí)實(shí)，不許亂說亂動(dòng)。但是，這樣管理的效果會(huì)好嗎？答案應(yīng)該是否定的。

管理學(xué)家講管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。其科學(xué)體現(xiàn)的是要嚴(yán)而有序，嚴(yán)而有據(jù)。有一套行之有效的管理制度，使管理工作有“法”可依。不是沒有根據(jù)的“瞎嚴(yán)”，也不是管理人員的主觀隨意性的“亂嚴(yán)”。其藝術(shù)體現(xiàn)在管中有情，情理交融。嚴(yán)格管理不是冷酷無情，不是把員工當(dāng)做生產(chǎn)工具和機(jī)器，一味地依靠制度來控制員工，而是要從關(guān)心和愛護(hù)員工出發(fā)，通過尊重員工的人格，理解員工的感情，維護(hù)員工的利益，保證員工的人身安全，來激發(fā)員工遵章守紀(jì)、服從嚴(yán)格管理的熱情。就如同法約爾所說：“在管理方面沒有什么死板和絕對(duì)的東西，這里全都是尺度問題”，因此在嚴(yán)格管理上，一定要掌握好“度”，而不是越嚴(yán)越好，也不是越詳盡越好。

從字面上看，“管”者，是制約，是指對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行制度、絲毫不許偏差的監(jiān)督、檢查，其表現(xiàn)狀態(tài)則呈“剛性”；“理”者，是梳理，是按照人的情感、思路及價(jià)值取向等對(duì)人和事進(jìn)行號(hào)脈治理，其表現(xiàn)狀態(tài)呈柔性。“管”和“理”的結(jié)合，就是剛?cè)嵯酀?jì)的結(jié)合。如果說得直白一點(diǎn)，管理其實(shí)就是嚴(yán)肅的愛，是一種對(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)任的真愛。

國(guó)內(nèi)一位備受尊崇的企業(yè)家談到自己最深刻的一段成長(zhǎng)經(jīng)歷時(shí)說到，“文革”后他作為知青回城，在一家運(yùn)輸公司當(dāng)司機(jī)，他的上司是一位退伍軍人。當(dāng)時(shí)大家很怕這位退伍軍人，因?yàn)樗y伺候了。比如，每次他布置完任務(wù)后都會(huì)問你：記住了嗎？當(dāng)你使勁點(diǎn)頭，以為萬事大吉走到門口的時(shí)候，他會(huì)突然把你叫住，讓你回來一字不漏地復(fù)述，如有一字不對(duì)，便把你罵個(gè)狗血噴頭，最后一句總是“連聽都沒聽清，怎么可能把事情做對(duì)？”

后來大家都學(xué)會(huì)了小心翼翼地傾聽上司的每一句話，不敢有半點(diǎn)馬虎，結(jié)果任務(wù)總能比較準(zhǔn)確地完成。

對(duì)員工而言，有時(shí)，嚴(yán)厲未嘗不是一件好事。作為員工，要認(rèn)識(shí)到“合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨煉”。因此，無論是管理者還是被管者，如果能夠站在“愛”與“嚴(yán)肅”的角度去管和理解管，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人發(fā)展，都將是事半功倍。

西洛斯？梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司的老板。他是一個(gè)堅(jiān)持原則的人，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這并不意味著他不講人情，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設(shè)身處地地為員工著想。

有一次，一位跟梅考克干了10年的老員工違反了公司的制度，酗酒鬧事，遲到早退，還因此跟工頭大吵了一場(chǎng)。在公司的規(guī)章制度中，這是最不能容忍的事情，不管是誰違反了這一條，都會(huì)被開除。當(dāng)工廠的工頭把這位老員工鬧事的材料報(bào)上來后，梅考克遲疑了一下，但仍提筆寫下了“立即開除”四個(gè)字。

梅考克畢竟與這位老員工有過患難之交，他本想下班后到這位老員工家去了解一下情況。不料這位老員工接到公司開除的決定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，氣呼呼地說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點(diǎn)錯(cuò)誤就把我開除，真是一點(diǎn)情分也不講。”

聽完老員工的敘說，梅考克平靜地說：“你是老員工了，公司的制度你不是不知道，應(yīng)該帶頭遵守……再說，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，不能有一點(diǎn)例外。”

梅考克又仔細(xì)地詢問了老員工鬧事的原因。通過交談了解到，這位老員工的妻子最近去世了，留下兩個(gè)孩子，一個(gè)孩子跌斷了一條腿，住進(jìn)了醫(yī)院；還有一個(gè)孩子因吃不到媽媽的奶水而餓得直哭。老員工是在極度的痛苦中借酒澆愁，結(jié)果誤了上班。

了解到事情的真相，梅考克為之震驚，他接著安慰老員工說：“現(xiàn)在你什么都不用想，快點(diǎn)回家去，料理你夫人的后事和照顧好孩子。你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放心，我不會(huì)讓你走上絕路的。”說著，從包里掏出一沓鈔票塞到老員工手里。

老員工被老板的慷慨解囊感動(dòng)得流下了熱淚。梅考克囑咐老員工：“回去安心照顧家吧，不必?fù)?dān)心自己的工作。”

聽了老板的話，老員工轉(zhuǎn)悲為喜說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”

“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。“不，我不希望你為我破壞公司的規(guī)矩。”

“對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)做適當(dāng)安排的。”

梅考克在繼續(xù)執(zhí)行將他開除的命令，以維持公司紀(jì)律的同時(shí)，將這位工人安排到自己的一家牧場(chǎng)當(dāng)了管家。梅考克這樣做，不僅解決了這個(gè)工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其他員工的心。大家認(rèn)為梅考克這樣一個(gè)關(guān)心員工的人，是值得他們?yōu)橹疵摹拇耍瑔T工們同梅考克一道，為國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司的強(qiáng)盛同舟共濟(jì)，創(chuàng)造了公司一個(gè)又一個(gè)的輝煌成就。

實(shí)際上，管理不是對(duì)個(gè)人的，而是對(duì)集體的，是維護(hù)集體的利益。管理是一個(gè)“局”，個(gè)別人非得超越管理搞特殊化，那就是自己“出局”，怨不得別人。

規(guī)范的管理，是一個(gè)集體生存和發(fā)展的根本；規(guī)范的管理，是多數(shù)人利益受到保障的根本；規(guī)范的管理，是一個(gè)公平環(huán)境創(chuàng)設(shè)的根本，也是企業(yè)對(duì)大多數(shù)遵循企業(yè)發(fā)展的人的愛。

管理就有規(guī)矩，管理就有制度，管理就有約束，管理就有人不快樂。實(shí)際上，管理也是愛，這愛是深沉的，這愛是嚴(yán)肅的。正是有了這樣嚴(yán)肅的愛，企業(yè)里的人才能按照企業(yè)的要求，盡自己最大的努力，發(fā)展企業(yè)。

制度是企業(yè)成功的基石

俗話說：沒有規(guī)矩不成方圓。如果一個(gè)企業(yè)沒有制度，在某一段時(shí)間也許也能混下去，甚至在某一階段、某一件事情上還會(huì)顯得很有效率，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體上來看顯然是不行的。因?yàn)橐粋€(gè)沒有制度沒有紀(jì)律的球隊(duì)事實(shí)上等于一個(gè)沒有績(jī)效沒有生產(chǎn)力的隊(duì)伍。所以一個(gè)頂尖的業(yè)務(wù)經(jīng)理人應(yīng)該如何營(yíng)造建立一個(gè)好的制度管理模式是非常重要的。如何保持一個(gè)團(tuán)隊(duì)的良好管理模式呢？以下的幾點(diǎn)是值得大家去參考的。

第一、我們應(yīng)該制定一個(gè)非常具體的可操作可執(zhí)行的企業(yè)管理制度。所謂的企業(yè)管理制度其實(shí)指的就是游戲規(guī)則。我們要讓每一個(gè)員工都能夠非常的清楚所制定的制度是什么？哪些是好的？哪些是不好的？哪些是可以允許的？哪些是不被允許的？你制定這些制度之后你要清楚地告訴他們你為什么制定出來這些制度。這些制度為什么要被遵守？他跟團(tuán)隊(duì)協(xié)作有什么關(guān)系？他跟組織管理有什么關(guān)系？他跟業(yè)績(jī)的達(dá)成有什么關(guān)系？要把這些原因一五一十地讓工員非常地明白。因?yàn)楫?dāng)員工明白為什么設(shè)定這些游戲規(guī)則和制度的時(shí)候，他們才知道為什么或者是如何去遵守這些制度和行為。