第3章 企業權力的平衡：新企業聯邦憲章

作為世界上最古老的政治哲學之一的聯邦制成了最新的研究課題。歐洲共同體、新獨立國家聯合體、加拿大、捷克斯洛伐克以及更多國家、地區和組織都在重新審視聯邦制的真正含義。企業和其他組織也開始這么做。世界各地的公司都在進行重組，創建一體化的組織、全球網絡和“更精簡、更有意義”的企業總部。在這樣做的過程中，不管是否意識到這一點，它們都將聯邦制作為管理日益復雜的組織的原則。

將政治原則應用于管理問題的前景非常廣闊，因為今天的組織越來越被視為小型社會，而非個人組織。因為提供了一種得到廣泛認可的路徑，聯邦制的概念特別適合用來處理權力和控制之間的矛盾：通過劃小工作單位以實現對大型組織的支持；鼓勵有限度的自治；將多樣性和共同性、個性和伙伴關系、地區性和全球性、部落地區和民族國家以及民族國家和區域性組織的訴求結合起來。只要改變部分視角，這些原本的政治議題就會出現在世界上大多數大企業高管的議事日程上。

因此，ABB公司（Asea Brown Boveri）的首席執行官帕西·巴尼維克（Percy Barnevik）將其龐大的“位于許多國家”的企業描述為一個聯盟并非偶然。該企業由1100家獨立的企業和21萬名員工組成。約翰·埃克斯（John Akers）將IBM的重組稱為邁向聯邦制?？偛课挥诎腿麪枺˙asel）的汽巴精化公司（Ciba Geigy）最近從一個以矩陣結構設計的，圍繞業務、職能和區域管理的金字塔管理模式，轉變為一個控制著企業94%的支出，擁有14個獨立業務單元的組織——一個實施了聯邦制的組織。

盡管人們并不總是把其稱為聯邦制，但每個國家的企業都在朝共同的方向前進：美國的通用電氣（General Electric）、強生（Johnson&Johnson）和可口可樂（Coca—Cola）；英國的大都會集團（Grand Metropolitan）和英國石油公司（British Petroleum）；法國的雅高酒店集團（Accor）；日本的本田（Honda）。數十年前，荷蘭皇家殼牌（Royal Dutch Shell）和聯合利華（Unilever）等老牌跨國公司也走上了聯邦制的道路，原因是其海外子公司要求自治。因為聯邦制不是一個靜態的體系，企業也總是在調整組織架構，微調權力的平衡。

然而，聯邦制也不只是企業重塑過程中的一個經典詞匯，聯邦制的理念熠熠生輝。例如，自主釋放員工能力的信條；只要符合共同利益，人們就有權以自己的方式做事；人們需要通過良好的溝通、正確的意圖和優質的教育來詮釋這種共同利益；個人更喜歡被引領而不是被管理。這些理念已經深入到組織的內部，或者更準確地說，已經深入到組織的靈魂——成為企業每天處理業務的方式。要正確理解聯邦制，與其說聯邦制是一種政治結構或制度，不如說它是一種處事方式。

首先要改變的是組織架構，因為組織在試圖處理現代商業活動中的矛盾時，會不斷地改變。要理解聯邦制的作用，我們首先需要研究這些矛盾，以及組織通過演變來處理矛盾的方式。通過研究聯邦制的五個關鍵原則，會發現這個特定的政治理論如何能闡明這些矛盾，并為組織的實際行動指明前進的方向。

每一個組織都有差異，所以組織對于所處的困境不會有共同的甚至不變的解決方案。而聯邦制組織的管理可能會特別勞心費力，因為它既依賴于正式的權力和明確的控制，也同樣依賴于影響力、信任和同理心。但在面對當今盤根錯節和不斷變化的復雜世界時，組織走向聯邦制是不可避免的。而對于不可避免的事情，人們最好去理解，這樣才能從中受益。

第一個矛盾，無論是企業還是國家，組織都需要在做大規模的同時縮小經營單位。規模經濟理論仍然適用，石油和天然氣產業新油氣田的勘探與開發所需要的資源，是任何小企業都無法擁有的。如果制藥企業想要為其未來所依托的大型研發項目提供資金，自身足夠大的體量也是必不可少的條件。規模做大以后，組織才會更少地依賴少數關鍵人物或外部專家。

與此同時，企業和國家也需要小而美的存在。各個小國和地區都在展示自己的實力，也要求被賦予更多的自治權。人們越發認同一些更加親近和人性化的事物。即使身處城市中心，我們也向往田園生活，在組織中也是如此。小可能并不總是與美共存，但小的組織舒適感會更強，也更靈活，更有實現創新的可能性。

擴大還是縮小組織規模這一矛盾困擾著當今世界的政界和商界。在政治上，聯邦制一直是傳統的答案，盡管它的微妙之處并不總是能被政治家所理解。在商業領域，聯邦制并非是企業總部扮演莊家角色，簡單將權力下放給各個分公司，就像過去大型集團企業的做法一樣。這樣做會失去規模優勢、集合分公司共同研發領先技術的能力，以及可能聯合多個分公司技能的聯合采購或競標重要合同的優勢。

聯邦制不是一種簡單的、把集團化企業置于一系列保護傘下的事業部制。這種做法會賦予撐傘的人太大的權力，而其對當地的市場需求、市場認知及聯系關注得太少。這也不是簡單地給在一線工作或位于不同國家的分公司授權的問題，其做法忽視了總部或集團內其他企業能夠給予該企業專業知識支持的問題。

聯邦制可以對以上這些問題做出反應，平衡組織總部、專業知識中心和運營、業務中心的權力。值得注意的是，巴尼維克談到的是集中匯報，而不是集中控制，因為ABB公司的大多數關鍵人物都不在掌管全球業務部門和各國分公司的總部中任職。

聯邦制組織的真正中心分散在各個經營單元中。他們可以經常見面聊天，但不需要在一起工作。在一起工作的做法是錯誤的，這樣會將過多的權力集中在某一群體或某個地方，而聯邦制則通過將責任分散到多個決策點來使企業獲得優勢與活力。ABB公司的做法看起來可能有些極端，它有一家名義上位于瑞士的私人公司，在全球雇用了8萬名員工，但總公司卻沒有員工上班。

這樣做也并非十全十美，還有人用個性（而不是權力）感染整個組織，用遠見卓識把一切凝聚在一起。所有人都認為巴尼維克就是如此，他似乎會出現在世界各地，和經理一起主持研討會，激勵、提問并鼓舞人心。就像另一家跨國公司的首席執行官曾經說過的那樣，“他是一位布道者”。聯邦主義者的總部總是小到最低限度，它們的存在是為了協調而不是控制。

企業的第二個矛盾在于，盡管企業的管理者出于本能以集中控制的方式組織運營，但企業更傾向于將自由和開放的市場作為工作效率的最佳保障。

200年前，政治哲學家埃德蒙·伯克（Edmund Burke）認為，中央集權總是會導致官僚作風，最終扼殺創新，消除個體差異，從而抑制發展。然而為了提高效率，企業卻盡其所能在全球建立統一的業務。從邏輯上講，如果位于美國密爾沃基（Milwaukee）的企業有什么解決問題的辦法可以行得通，那么在英國曼徹斯特（Manchester）的企業也應該適用，而且如果辦法確實可行，對于那些還在左顧右盼的企業來說，照方抓藥的解決方案肯定會更加便捷。當然，企業的管理者對此也深信不疑：總部只有了解全部情況，才能做出使所有人利益最大化的決定。

這種想法很可能是正確的，但代價高昂。官僚主義讓人無能為力，拖延和消極怠工到處蔓延。這就是為什么在許多企業重組的過程中，企業拆分后的業務價值總和反而超過了整個企業的市場價值。這類總部會對企業產生負面影響，或者換句話說，總部計劃和控制產生的交易成本無疑超出了其本身的貢獻。

“全球化思考，本地化行動”或許是處理這一矛盾的時髦口號，但只要一切實權都掌握在通常仍被稱為“總部”之類的地方，這句口號就只是紙上談兵。另一方面，一個空洞的企業很快就會缺乏方向、標準或任何形式的凝聚力。

一家英國家具公司有一條規定，該企業只向外發展，而不會向上發展，沒有哪個業務部門的編制能超過100人。因此，隨著公司的蓬勃發展，它建立了新工廠和小型化的分公司，每一家都自主經營，負責培養自己的客戶，建立自己的專業技能。分公司都會將利潤上交到總部，只有在必要時才利用總部和其他兄弟公司的資源。在經濟高速增長時期，這一體系運轉良好。但隨著經濟衰退和分配稀缺資源的需求，企業沒有人運用權力、權威或知識來做出戰略決策。如果任由地區分公司自己去思考戰略問題，企業就無法放眼全球，有時反而會發現5個相互獨立的業務部門在為同一個訂單相互競爭。開放的市場經濟本身并不一定比中央計劃經濟能更好地發揮作用，兩者都需要通過一種機制——聯邦制來給出折中方案。

“沒有所有權就沒有控制權”揭示了下一個矛盾。當買不起股份或可能不想把企業變成自己一股獨大的時候，人們仍然有把生意當成完全是屬于自己的買賣來經營的欲望，但獨資企業帝國的時代正在成為過眼云煙。在一些國家，外資企業的持股比例限制屬于法律管轄的范疇，因為民族主義反對一切蒸蒸日上的全球化趨勢。無論如何，獨資企業帝國的成本高，風險也太大。企業通過建立一系列的聯盟與合資企業來擴大自己的業務范圍是更經濟和安全的做法。當百事公司（PepsiCo）和惠特布萊德公司（Whitbread）合資成立必勝客（Pizza Hut）時，百事公司需要惠特布萊德公司對英國娛樂與房地產市場的見地，而惠特布萊德公司則需要百事公司制作比薩餅的秘訣。要想做成生意，兩者缺一不可。

然而，聯盟企業的管理難度眾所周知。企業只部分控股的公司不情愿接受來自另一個國家總部的訂單，聯盟企業也是如此。就像婚姻一樣，每一段婚姻都是獨一無二的，雙方在一起生活不是因為受到彼此的約束，婚姻需要建立在雙方更好地相互尊重和共同利益的基礎上，而不是建立在法律文書和嚴格控制的基礎上。在這種情況下，權力必須共享，自主權必須被賦予，企業間的婚姻也必須由信任和共同目標維系在一起，這是聯邦制的兩大主旨。

隨著圍繞核心業務活動和能力進行調整，世界各地的組織開始認識到，員工才是真正的首要資產。通常，只有在企業發生收購或兼并活動時，這一認識才會變得更加明顯，此時企業（如果是一家好的企業）的價值通常是其有形資產價值的4～5倍。產生的溢價就是企業無形資產潛在的附加值，即關鍵的知識型員工所擁有的知識資產。

這些人力資產遠非固定資產，可以在下周一就離開企業摔門而去。他們是新的專業人才，在很大程度上可能是高成就員工，認為自己的職業水準已經超越了組織，就像之前的醫生、律師和建筑師一樣，可以自己打天下。他們中有一個人對我說，“我的MBA學位是能力的證明，也是職場通行證”。她必須明白，一個專業人員的聲譽是建立在已完成的工作成果的基礎之上，而不是建立在其所獲得的證書之上。但是她的出發點是明確的，這樣的人希望組織能夠認可他們的個人才能，并為個人貢獻提供相應的空間。他們更喜歡建立在領導者和被領導者之間相互信任基礎上的小型、自主的工作團隊，團隊要盡可能對自己的命運負責。當然，他們也希望魚與熊掌兼得，更希望獨立自主的團隊成為企業大家庭的一部分，這個大家庭能夠提供資源、職業機會和自身規模帶來的影響力。因此，對他們來說，聯邦制是一種讓企業規模變大的同時又保持團隊小而獨立的體制。

面對同時存在的壓力，企業正在進行調整與嘗試。通過采取這種方式，企業或許可以通過解讀幾個世紀以來已經被定義的聯邦制的一些基本原則，來為自己減輕一些痛苦。因為這五條已經被構建得很好但應用得并不總是很好的原則，很容易轉化為商業世界的原則，也可以為企業的工作方式提供一個組織框架。

輔助性原則是聯邦制最重要的原則。遺憾的是，這是一個聽起來如此不中聽以及讓人感到不舒服的詞。這意味著權力會盡可能地處于組織中的最底層。輔導性原則長期以來一直是天主教教旨的一部分，1941年，教皇在對教會的通諭中說，“高層級的機構不應該承擔屬于低層級機構的責任?！眹也粦撟黾彝ツ茏龅酶玫氖虑椋沁@一原則付諸實踐的一個例子?！疤鎰e人做決定是錯誤的”可能是對這一原則的另一種詮釋，這也是父母在孩子成長過程中一直在努力解決的問題。

所有的管理者都想替下屬做出決定。輔助性原則要求通過培訓、建議和支持，使下屬能夠更好地做出決策，只有當下屬的決策會對組織造成重大損害時，管理者才有權干預。在航空領域，飛行教練允許實習飛行員犯錯誤，前提是該錯誤不會導致飛機墜毀。這是學員學習獨立飛行的唯一途徑。

在當前歐洲各國的辯論中，輔助性原則意味著權力屬于歐盟的各個國家。只有在它們的同意下，布魯塞爾（Brussels）才能行使任何權力。這是反向授權的一種形式。1990年，英國石油公司實際上采取了聯邦制的管理方式，將權力和責任下放給企業的業務部門。該企業必須決定總部需要保留哪些權力。總部列出了22項“保留權力”，但在與各業務部門進行討論后，這些權力被精簡為最重要的、影響企業未來發展方向的10項內容。在聯邦制的體制中，總部只有在經過管理者同意的情況下才能進行管理活動。

因此，輔助性原則是授權原則的對立面，并不是總部對下屬的完全放任自流或簡單放權。相反，權力被假定存在于組織中的最低處，只有通過協議才能剝奪。天主教會認為每個牧師在他自己的教區里都是教皇，就是在這個整體的大前提下運作的。當羅伯特·加爾文（Robert Galvin）告訴摩托羅拉的銷售團隊，他們在與客戶打交道時擁有董事長的全部權力時，其做法如出一轍。如果認真對待的話，輔助性原則會產生一種令人敬畏的責任，因為它使個人或群體要承擔所謂的“兩種類型的責任”。

這也印證了統計學所分析的第Ⅰ類錯誤（簡單地說，就是做錯事）和第Ⅱ類錯誤（沒有得到應有的正確結果）的區別。在傳統意義上，我們根據第Ⅰ類責任來管理組織，以確保組織不會犯錯。在輔助性原則下，人們也會根據第Ⅱ類責任來做出判斷——是否抓住了每一個機會，是否做出了所有可能的改進？

為了實施的效果，輔助性原則必須制度化。采用聯邦制的國家的各州都有自己的法律，通過談判達成的契約為每個群體的權力和責任劃定了界限。組織也需要契約。人們必須清楚誰能做什么，權力如何平衡，誰的權力在哪里可以發揮作用。如果這一切都通過見機行事或個體的善意行為來解決，強者就會得到更多的權力，從而使組織整體失衡。

最后，輔助性原則需要數據和信息的支持，足夠廣泛的實時數據可以給出全面的商業圖景，只要數據足夠詳細，企業就可以精確地確定所要決策的事項。在電子數據交換出現之前，真正的商業系統思維是一種假象。如果員工要在考慮到企業整體利益的情況下履行其責任，就必須擁有支持決策的信息、充分的訓練和解讀這些信息的知識。如若不然，摩托羅拉的銷售員工又怎能代表董事長進行決策呢？

由于信息技術所帶來的無界限溝通的可能性，企業的總部應該而且可以變得很小。由于規模變小，總部就不能關注太多經營的細節，也無法掌控下屬企業的日常運營工作。因此輔助性原則需要人們對自身的能力進行自我強化。1990年，羅伯特·霍頓（Robert Horton）在擔任英國石油公司董事長后的第一個決定，就是將總部從倫敦金融城（City of London）的摩天大樓中搬離，并將其員工數量裁減一半以上。此舉極具象征意義：對于新的總部（不再是總公司）的員工來說，新的角色定位用以下詞匯表達也是如此——領隊、協調員和顧問。把總部的一部分權力分散到業務單元，是執行聯邦制的第二原則，英國石油公司做到了，也很可能會執行得更加徹底。

實施聯邦制的國家的各個州之所以團結在一起，是因為它們需要抱團取暖，就像企業需要總部一樣。從這個意義上說，聯邦制不同于邦聯制，在實施邦聯制的國家中，各個國家不向中央交出任何主權，也不會試圖從鄰國得到任何幫助。各國只同意在某些重要問題上進行合作，這種體制將會土崩瓦解。

企業間抱團取暖的方式可以通過總部應用保留權力來實現，也可通過將所有企業所需的服務或設施集中設置在一個或兩個區域內來實現。例如，企業的研發部門可以設在德國、美國和日本，但可以服務于世界各地的分公司。歐洲的計算中心可能由法國運營，也可能設在法國，但為所有歐洲的公司提供運營服務。在政治學中，這被稱為多元主義理論——同時擁有多個權力和專業技術中心。

聯邦制鼓勵企業在適當的時機和適合的地點進行聯合，而不是集中。例如，聯合利華（Unilever）已將其歐洲洗衣粉制造業務從單個分散的國家撤回到一個地區，盡可能實現一個地區生產一種產品的規模效應。吉列公司（Gillette）將歐洲和北美的營銷管理部門合并在波士頓，同時以此作為推出新型感應剃須刀產品的序曲。只有當企業出現過度業務整合或將所有業務全部集中在一個地方時，才會違反多元主義原則。

多元主義原則是聯邦制的一個關鍵要素，因為它可以實現分權，避免獨裁和中央官僚機構過度控制的風險。因為不同參與者的意愿不能忽視，它可以確保在較大的組織中實現某種程度的民主，其結果是產生聯邦主義新的“多總部”格局，這個總部與其說是一個地方，不如說是一個網絡。然而這種類型的分散管理是有代價的?？偛咳匀槐仨氃O立一個中心，用來開會、交談和分享。電話和視頻會議并不能代替真正的會議。員工乘坐飛機進行商務旅行和遇到紅眼航班是不可避免的，但員工的這種付出是值得的?？偛康姆稚⒎炊颜麄€企業聯系在了一起，各成員企業彼此間的需要構建了企業間互聯互通的格局。

其結果是形成了一個由各業務單元組成的矩陣。這并非傳統意義上的職能和業務矩陣，而是每一個業務單元利用公共資源和服務對其各自的全球業務部門和當地區域負責，無論這些資源和服務在何處都可以被有效利用。對于一個復雜的世界來說，這是一個復雜的組合，而且該組合將不斷變化。聯邦制是而且必須是靈活的，永遠不會是靜態的體制。

如果不就基本的行為準則、共同的交流方式和共同的衡量標準達成一致，相互依賴的機制即便可以建立起來，也不可能運作成功。如果要將歐洲發展成一個正常的聯邦，就像在美國一樣，以上這些做法將是基本要求。就企業而言，企業的基本法意味著一套基本的規則和程序，是一種企業運作的方式。ABB公司有一本18頁的《企業圣經》，實際上就是它的基本法。大都會集團有一群總部的員工，他們帶著公司的標準、習慣和文化周游列國。這些人通常被稱為“文件搬運工”，即現代企業中的布道者，負責傳播企業的語言和規則。

在大多數情況下，建立共同語言不僅意味著用美式英語交流，而且意味著擁有共同的信息系統，這樣每個人都可以交談——不僅是和對方的答錄機交談，也可以通過個人電腦進行交流。共同貨幣的意思很簡單，即必須達成統一的計量單位，這樣橙子才能與世界各地的蘋果進行價值比較。雖然這些事情顯而易見，但人們在匆匆忙忙的工作中往往會將其遺忘。太多的企業并購者在該創建這些共同準則的時候忽視了它們，或者干脆把它們留到以后更難創建的時候。

美國和其他聯邦制國家認為聯邦制的概念是理所當然的，盡管它很少滲透到商業組織中。與舊的君主政體一樣，這些國家傾向于在任何可能的地方集中使用權力，以便把事情做好。然而，聯邦制組織的成員更擔心中央政府所做的事情可能并不正確，他們不希望看到一個地方或團體擁有太多的權力。德國目前已經決定將柏林作為首都，我們可能會看到這座城市將成為一塊磁石，將商業、金融、藝術連同政府吸附到一起。屆時，德國聯邦制的影響將會被削弱。

今天，企業的管理、監督與治理越來越被看作是由獨立機構完成的獨立職能，即使這些機構的員工存在職責交叉。這種做法等同于在企業實施了三權分立制度。管理相當于擔負行政職能，負責交付產品；監督相當于擔負司法職能，負責確保產品按照當地法規交付且符合標準，遵守道德原則；治理相當于擔負立法職能，負責監督管理和監控，最重要的是對公司的未來、戰略、政策及發展方向負責。

當這三種職能集中在一個機構時，短期的職能往往會取代長期的職能，長期的管理和監督工作會占用治理所需的時間和注意力。企業的重大決策隨之就會出現問題。勞埃德保險公司（Lloyd's）是由179家獨立的保險公司組成的保險企業聯盟，這三項職能目前由企業的法律部門統管。勞埃德保險公司的董事會主席必須由一名執業保險經紀人擔任，實際上也是該公司的執行總經理，實行機構內部自行監管，其結果是該企業聯盟經營得一團糟。1989年到1992年，企業賬面虧損了37億美元，以后還會更多。必須要對此承擔損失的“企業聯盟成員”與個人正在大聲疾呼要求改革，這是可以理解的。勞埃德保險公司違反了聯邦制的一項基本原則。

大多數企業正在另辟蹊徑。許多企業現在已將董事長和首席執行官的角色分離，并設立了雙重董事會制度，盡管他們沒有正式命名，而是更愿意將執行董事會稱為一個委員會或團隊。同時企業設立了獨立的審計委員會，有時也會設立獨立的委員會來監督企業環境或社會責任。在英國和北美地區，負責治理的最高層級董事會不像在德國或日本那樣由不同的股東代表組成。但越來越多的人認為，考慮所有人的利益是一種責任，尤其是對非執行董事而言。聯邦體系中的治理最終是民主的，對它所依賴的所有利益集團負責，而不僅僅是對投資人負責。從長遠來看，不能忽視其他群體的利益。

在一個聯邦制國家，每個人都是兩個地方的公民——自己所在的州和整個聯邦。得克薩斯人（Texan）也是美國人，在許多熱情的加州人（Californian）的房子外面，可以看到星條旗在高高飄揚。慕尼黑（Munich）的居民首先可能是巴伐利亞人（Bavarian），其次的身份才是德國人，他們的身份兩者兼具。企業的信紙抬頭也同樣會印著兩個標識，有些企業則會在信紙的角落里用小寫字母印著“×集團的成員”。其他企業，如荷蘭皇家殼牌，則把總部的標識放在了最重要的位置。標識的布局說明了很多關于權力分配的問題，但是兩個標識始終都存在。

地方公民的身份幾乎不需要再強化。事實上，聯邦企業中的“州”本身往往實行君主制，由一位強有力的領導者領導。這其實并不矛盾。聯邦整體的力量來自于“州”的強大領導——這是聯邦制的另一個矛盾，但它確保了強大的地方認同感。

如果要促進聯邦成員間的相互依賴，就越來越需要強調聯邦公民的身份認同感。為了實現這一目標，企業會在升司旗時播放相當于國歌的司歌，發布“使命宣言”或“愿景和價值宣言”。這些宣言會定期在整個企業范圍內讓員工背誦——如果這些信條未完全被人們相信的話。企業的宣言是有作用的，因為它們會喚起人們更強烈的群體意識和更廣泛的企業公民的身份認同感。但在最好的情況下，這些國歌般的企業宣言提供了如《日本的管理藝術》（The Art of Japanese Management）一書的作者理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）和安東尼·阿索斯（Anthony Athos）提到的“企業精神”。正如現實中發生的一樣，他們描述的是當今的日本公司，然而這個傳統卻要古老得多。在伊麗莎白（Elizabethan）時代的英國，冒險家不會受到權力的束縛，只有對“女王大事”的關注才會把他們聯結在一起。正是因為有了這種關注，后來他們才建立起一個帝國。

聯合利華每年都有一個廣為人知的名為“噢！快樂起來”的年會，來自世界各地的高管齊聚一堂，聽取年度業績報告，并在不經意間慶祝作為除了國家公民之外的企業公民身份。如今，當企業談到“共同價值觀”時，人們會意識到將一個聯邦體系凝聚在一起比企業擴張地盤更加重要，盡管后者更加實在一些。這相當于現代版“女王大事”的隱喻，找到與之對等的內容并將其表達出來是企業領導層面臨的一大挑戰。

企業的總裁還通過樹立大企業的形象，將自己作為對外界、更重要的是對其員工的宣傳大使，將聯邦中的成員團結在一起。英國帝國化學工業集團（ICI）的前董事長約翰·哈維·瓊斯（John Harvey Jones）爵士就深諳此道。他的音容為英國媒體所熟知，幫助這家大型化工企業貼上了人性化與技術化的標簽。索尼（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita）是另一位總裁級的宣傳大使，他通過演講、撰寫文章和個人訪問，不斷強化其企業聯盟的核心價值觀。

從表面上看，聯邦制是一種支持大型組織的結構和運作方式的路徑。雖然它的存在不會對匹茲堡（Pittsburgh）或曼海姆（Mannheim）的高管或技術人員產生多大影響，但我們不能對其置之不理。在發達國家，有關激發聯邦制活力的權利和責任的思想無處不在。職業精神的吸引力確保這種思維方式超越了組織的結構，進入了組織的運作、個人之間的關系以及人們所承擔的任務。因此聯邦制的思維方式可以擴展到當今組織管理的一系列準則之中。

權力必須從行使權力的人那里獲得。這就是輔助性原則的真實含義。在由新型專業人員主導的組織中，你不能告訴人們該做什么，除非你已獲得他們的尊重或認可，或者兩者兼而有之。我們過去常說，權威來自于上層管理者，但那時是人們被雇用的時代，員工的時間被買來為公司工作。這一天早已成為過去，但所謂的“工具合同”仍適用于許多地方，特別是在經濟衰退時期。然而隨著越來越多的人把自己當成專業的自由職業者，會同時為多個企業工作，純粹把人當作工具的合同變得越來越缺乏效力。

如果要將工作做到極致，專業人員就需要獲得企業的認可，但這種認可他們可以認同或拒絕。這句話可能聽起來很淺顯，但有兩個主要的和不容置疑的含義。企業的業務單元必須很小，這樣人們才能相互了解，從而通過自己過往的工作成就記錄贏得同事的尊重。人們必須通過足夠長的時間來建立這些記錄。工作口碑可以而且確實可以先于一個人進入新的工作角色，前提是必須是好的口碑。因此，討論的前提是少于100人的業務單元，以及員工在此工作3～5年。那些認為自己的員工只是匆匆過客，認為只要正確定義崗位，員工就可以被替換和調動的組織，都不是實行聯邦制的組織。每兩年就以升職來獎勵工作成就（如果可能）的組織，使員工很難在獲得尊重和認可的情況下被管理好。

人們有權利也有義務在自己的作品上署名。輔助性原則要求人們通過在工作成果上署名以證明自己對該成果負責，這么做既有實際意義又有象征意義。新老專業人員都是這么做的。你的醫生是獨立個體，而不是一個匿名的“醫療主管”。電影和電視節目以長長的名單作為結束，名單上有所有人的名字，甚至包括最不起眼的小角色。大多數記者會在工作成果上署名，建筑師、律師、教授、服裝設計師和藝術家也是如此。咨詢公司現在會將所有項目團隊成員的名字放在咨詢報告的標題頁上，廣告公司的做法也大同小異。我新買的瑞士手表上有個標簽標注著“杰拉德（Gerard）制作”。我們可能不想知道這些人是誰，但他們想告訴我們他是誰，這一點非常重要。在組織中這是一種積極的趨勢，隨著更多的工作由小型、分散的團隊完成，這種趨勢將會蔓延開來。

讓人在工作成果上簽名可能是提高工作質量的最好方法。出于個人自豪感以及避免受到詬病的原因，很少有人愿意在一款毫無價值的產品上簽字。然而，聯邦體制堅持認為，一個人的簽名既是一種權利，也是一種責任，表明這個人為工作做出了個人貢獻。英國一家藝術印刷企業的新任首席執行官在上任一個月后，召集全體員工開會，說道：“我為這座大樓里生產的很多產品感到羞愧，即使顧客似乎已經接受了這些產品。今后，每件產品都將會附上一張寫有‘我們為完成這項工作感到自豪’的說明，并由制作產品團隊的每一位成員簽名?！彼疽詾榇蠹視苌鷼猓蛘咧辽贂瀽灢粯罚Y果員工卻歡呼雀躍。一位工人說：“我們也感到羞愧，但我們以為這就是你想要的，以最低的成本制作垃圾產品。而現在你所要做的就是提供設備，這樣我們就可以完成自己很樂意簽名的產品?！?/p>

這些工人說得有道理。鼓勵人們在自己的作品上簽名確實有意義。企業必須有合適的設備和合適的員工（受過適當的培訓，具備適當的資格的人），必須通過樹立標桿或其他方式，讓員工知道什么才是正確的標準。

自主權意味著管理空白的區域。輔助性原則和簽名都意味著個人擁有很多自由裁量權。然而，無限制的自由裁量權對個人來說是可怕的，對組織來說也是危險的。因此群體和個體都應處于責任同心圓的范圍內，這個同心圓分為兩個層次：內圈包含了他們必須完成或已經搞砸了的所有事情——屬于基本責任圈；外圈劃定了權力的范圍，也是權力所及的最大區域。兩者之間是人們自由裁量權的范圍，即可以在責任范圍內自由采取行動的區域。這個區域等待有自由裁量權的人們來填充，屬于第二類責任。

當然，個人的主動性只有在事情發生后才能判斷。組織則更愿意在事情發生之前進行控制和判斷，因為這樣做安全性更好。但是這種做法也使決策變得更慢而且成本更高，需要假定那些高瞻遠矚的決策者能對事物洞悉得更加透徹。聯邦制思想背后的假設是為個人主動性留出空間，那些高高在上的管理者可能對此并不十分清楚。這類假設指出：如果主動性工作得到的結果是錯誤的，要給予人們充分的信任和必要的寬容；在不能容忍錯誤的地方，人們就不會冒險采取主動的工作方式?！皩W會寬容”是聯邦主義思想不可或缺的組成部分，可能也是人們很難習得的部分。

通過信任、同理心和寬容來進行管理聽起來不錯，也很溫和，但實際做起來卻很難。建立在信任基礎上的組織有時是無情的。如果一個人不再被組織信任，就不會再被賦予空白區域的管理權。為了保持輔助性原則精神的完整性，不值得信任的人必須立刻卷鋪蓋走人。

這種做法使那些認為應該為雇用的所有員工提供終身工作和職業保障的組織進退兩難。如果它們做出了錯誤的選擇，如果信任被證明是錯誤的，組織必須要么放棄對員工的承諾，要么收回專業人員如此看重的空白區域管理權。似乎可行的做法是在組織給予員工終身保障之前，對員工實行長時間的試用制度，也可以跟員工簽訂更多的固定期限合同。與信任和寬容一樣，領導者也需要強勢的作風——這是另一個實施聯邦制的矛盾所在。

雙層級結構必要而且有效。在每個組織中都有一個清晰的層級結構，雙層級結構則顯示了工作團隊層面上的相互依賴原則。有些人的資歷原本就很深，在知識、經驗或已證明的能力方面也高于其他人，所以薪水也比其他人高。從傳統意義上分析，按地位層級劃分，職位最高的人應領導團隊完成工作任務。然而，如果這項任務需要一群擁有不同技能的人來完成，而其中一項技能對于任務的完成起決定作用，這時傳統層級的做法就會失去意義。例如，在一家廣告代理公司中，年輕的財務總監可能會對聰明的資深媒介購買專員表現出適當的恭敬，但誰是領導者毋庸置疑。在以任務為導向的層級結構中，任務的角色決定了人們的位置。然而在以任務為導向的會議之外，地位層級結構會以慣常的方式強調自身的重要性。

在專業化的組織中，雙層級結構很常見，也必須如此行事。這種結構在企業中卻很少見。但是隨著技能變得更加專業化，隨著以任務為導向的工作團隊意識到自身是專業技能的臨時組合，需要充分利用彼此的技能來完成工作，在實際工作中相互依賴——雙層級結構將變得更加普遍。然而，這個理念也有相當大的副作用：允許年輕的專業人才在組織的其他人面前展示專業知識，組織需要給予他們巨大的鼓勵，以便他們可以發揮聰明才智，出色地完成工作任務。與此同時，組織內部的人員需要一些時間來適應這種現象。尤其是如果地位較高的人偶爾要在下級的指導下工作，下級就需要表現出明顯的自信。

區分組織層級結構和任務層級結構，可以使組織在不降低效率的情況下變得更加扁平。歷史較長的專業組織通常只有四個級別，從實習生到合伙人、醫學顧問、教授等其他的最高層級。天主教會有主教、牧師和執事，還有一位教皇，他是天主教會的總裁兼形象大使。商業組織也在效仿這種組織架構，尤其是那些主要由知識工作者組成的組織。人們發現四層級的組織結構已經夠用，因為更多的工作會在團隊中體現，每個團隊都有相應的任務層級結構。

對自己有益的應該對企業也有益。這是雙重公民身份原則在個人層面的延伸。專業人員相信日本人所說的“自我開悟”概念，他們知道如果不能持續地投資自身的學習和發展，自己將成為一種無用的資產。他們會要求組織通過支付相應的費用和提供休假來促進和鼓勵自己進行持續學習。作為回報，他們對組織保持忠誠。但在更大的實行聯邦制的組織中，這種忠誠不再是理所當然，企業必須從員工身上爭取并不斷加強員工的忠誠度。如果企業違背了促進個人發展的隱性（有時是顯性）契約，或者未能認識到或利用一項重要的學習成果（或許是一種新的資質認證），員工就會感到沒有必要再效忠于企業。

但是這種個人主義精神為職業標準提供了最好的保障，也為個人成就提供了最佳的動力，如果要使其真正發揮作用，就必須把這種個人主義運用到比自身更偉大的事業中去。聯邦制總是特別強調更強、更廣泛的忠誠或公民意識。圣奧古斯丁（St Augustine）曾說過，最大的罪惡是“只顧自己”。在今天依然如此。如果沒有更廣泛的公民意識，新專業人員所推崇的個人主義精神可能與自私自利的行為無異。

聯邦制原則顛覆了許多傳統的管理思想。特別是該原則假設組織的大部分能力在組織外部，遠離總部；在組織底層，遠離頂部。在聯邦主義者的意識中，權力是被重新分配的，因為沒有某個人和團隊可以全智、全知、全能。集權制是有風險的，只有在危機時期才會被接受。官僚主義也會令人窒息。最好的做法是讓百花盛開，即使其中摻雜著一些雜草。矛盾的是盡管聯邦制不希望其總部有全能的君主，但其內部卻需要強有力的領導者。選擇并培養領導者將永遠是總部牢牢掌握的保留權力之一。然而不能僅靠通過壓縮聯邦組織的規模使之強大并保持增長。其余獨立的部分，無論是個體、團隊、業務單元還是獨立的企業，都必須能夠感受到并成為更大的聯邦組織的一部分。

聯邦制并不簡單，它用組織的復雜性來應對世界的復雜性。人們總是傾向于把統一的權威和制度強加于一系列復雜的目的之上，這樣做忽視了外部更廣闊的世界必然產生的多樣性。在這個世界里，當今所有企業都是參與者。這種做法類似把和諧相處變成了眾口一詞。聯邦制需要與這個時代同頻共振——時代希望重視并尊重多樣性和差異性，人們既想做自己的事，又想成為更大的組織的一部分，這個時代的人們追求有序的組織，而不是強加的權威。

在政治界，聯邦制經過了多次嘗試和考驗，經常以失敗告終，但其作為一種組織概念卻產生了巨大的價值，其運行機制不需要企業再進行重新構建。我們已經知道聯邦制應該如何運作。然而，讓其運轉起來卻又是另一回事。歷史上并沒有太多君主或政治寡頭自愿將自己的統治變成聯邦制的案例。聯邦制通常在較小的國家需要合并保留其身份時才會出現。只有在戰爭或革命之后，寡頭政治才會變成聯邦制的機制。因此，這里沒有好的先例可言。我們必須盡力而為。

要做到這一點，需要組織中高層管理者的決心，他們要下決心為了獲得動力而放棄一些權力。如果所有與之相關的人都知道正在發生以及為什么會發生這樣的改變，如果他們能理解這些改變背后的初衷，事情就會變得容易一些。理解一直是改變的優質潤滑劑。隨著高層的決心和人們對改變的理解，企業或許可以在政治學的教科書上增加一個自愿轉換到聯邦制的案例。