第1章 大數據——從傳說到現實

2014，“路標”被顛覆

在中國乃至世界商業史上，史玉柱可能都會留下一筆。早年的巨人大廈越蓋越高，史玉柱修煉的“地基”不能支撐其高度，當現金鏈斷裂時，巨人垮了。他不愧是一個商業天才，重新積蓄能量，重新出發，連續創造商業神話：保健品、網絡游戲、保健酒等，個個都能風聲水起。商業史上不會記載他東山再起的故事，而是他嫻熟操作的“腦白金”模式。這種模式可稱作“激進營銷”，源頭無從可考，而史玉柱應該是最著名的代表。近20年間，“激進營銷”經過眾多類似“葉茂中營銷策劃機構”的演繹推廣，成為很多中國企業運行的“路標”。

激進營銷模式

在2000年的時候，“腦白金”的運營套路還是為數不多的個案。史玉柱憑著對人性的理解，對商業本質的理解，特別是對中國市場特殊性的理解，把這種操作模式變成了通用的“路標”。首先通過密集的電視廣告，把廣告奇效發揮到極致；其次在全國范圍內廣泛征集各種分銷商；最后直指三線、四線城市和農村的目標市場。很有趣的是：這種模式出發點并不突出產品的“好”，而是突出產品的“定位”。比如，“腦白金”從來不在廣告中突出產品的有效成份（其實就是“調時差”的藥物而已），只強調“睡眠”和“送禮”，也不說是哪家企業生產的，甚至商標也很少被提及。

這種激進營銷可以分為四個階段：選口號（所謂定位）+大媒體（信息密集轟炸）+大分銷（密集征集代理商）+快速鋪貨（遍掃目標市場）。根據各階段的重點不同，實際操作中又可以分為“廣告派”和“渠道派”。廣告派的特征是：廣告密集轟炸，形成談判強勢，分銷商要交很多押金，品牌商可以轉嫁風險。腦白金、王老吉、營養快線等都是代表，現在大名鼎鼎的藍翔技校也是這個套路。渠道派的特征是：硬廣告比較少，對渠道商有一套完整的洗腦說辭，給渠道隊伍的折扣點很高。最典型代表就是一度稱雄培訓業的奇葩公司——斯巴達。

激進營銷必須選準一個細分領域，選錯了領域，就會失敗。當年科利華推廣《學習的革命》就是一個例子。與此同時，這個細分領域還必須是處女地，沒有被廣告“污染”過。很多企業主動地或被動地學會了這個套路，取得了成功，最新的故事是公牛插座。公牛插座依然是走激進營銷的路線，依然是腦白金的套路，只不過電視廣告換成了門頭廣告，業績很好，4年時間從3個億增長到30多個億。

海綿市場的斷裂

激進營銷能夠成立，前提是存在著一個巨大的海綿型市場：市場總量足夠大，吸納量可以波動很大，就像海綿一樣；市場中的消費者都是新手，容易被洗腦，容易形成羊群效應。

一些企業尤其是大企業，通過摸爬滾打，非常熟悉海綿市場的特點，閉著眼睛都會“私人定制”激進營銷的生產、加工、說辭、招商、廣告等，“營養快線”就是一個例子。咨詢公司甚至把這套操作方式變成“行活”。2014年，大家忽然發現這套辦法不好使了，企業家突然都找不到熟悉的“路標”！不知道未來之路如何走？利潤好的企業發愁，利潤不好的企業更發愁。企業最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是不能清晰掌握未來。

首先，不論在哪個行業，激進營銷都找不到勢。任何事物，不怕小，就怕沒有勢。雷軍說：“站對了風口，母豬都能飛上天。”風口就是勢，沒有這個勢，企業就是一潭死水，如何找回如火如荼的發展之勢，是所有激進營銷最大的命題。產品需要廣告語，需要提煉獨特的銷售主張，但廣告語在推銷產品方向的力量越來越差。能想起來小米手機的廣告語是啥嗎？能回憶起蘋果手機的廣告語是什么嗎？但這兩個品牌都大成了。其次，對于營銷團隊來說，無論怎樣地成功學培訓“打雞血”，也難以激發團隊的斗志，找不準消費者的興趣點，高折扣正在失去作用。再次，在資本市場上，如果企業還是采用老一套的商業模式，會令投資者產生疲勞感，無法興奮起來。這和在股市上對阿里巴巴的追捧形成鮮明對比。

顛覆和跨界

事實上，近三年之內有很多行業被顛覆或重構（Reimage）：傳統膠片公司柯達已經倒閉；唱片（CD）已經成為收藏品；書店正在成為書吧；電子書正在取代印刷本；流媒體報刊成為主要傳播方式。傳統銀行很害怕阿里和騰訊公司新的支付工具，傳統電視廠商也很害怕樂視的內容服務。更為普遍的問題是中國很多品牌企業都采取的大批發模式（每年的關鍵銷售環節就是訂貨會）現在面臨一個巨大的難題：不知道用戶是誰，不知道用戶喜好什么，不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。換句話說，在這個過剩時代，這些企業不會感知用戶的“溫度”。

劉強東眼中的渠道“顛覆”

最近在晉江做調研時也發現，晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方，正在集體轉型。轉型的方向就是：從大批發到大零售。電商的本質就是零售。對很多品牌企業而言，品牌的本質就是零售。1. 未來不需要分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了，現在中國為什么需要分銷商？中國的零售商太分散了，幾百萬家分布在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額，中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走，走到20個零售商就占40%的市場份額，電子產品前三的零售商就占80%、90%份額，這意味著什么？將來品牌商不需要分銷商，只要管理幾十個零售商。2. 加盟模式都會被干掉。20年前，上島咖啡采取加盟模式，各個城市找一個，一夜之間遍地都是，一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式，但長遠來看，價值很少。不僅投資人，包括很多創業者、企業家都追求干活特別少還能賺大錢。但你不想想，你提供那么一點價值，你憑什么賺大錢？我認為，工作做得越多賺得越多，做的工作少就賺錢少，世界是公平的。當然，我剛才說的是整個消費行業，脫離這個行業，規律也許就不適應了。

傳統企業很怕互聯網企業跨界，前述的公牛插座，就應該懼怕小米跨界，如果雷軍認為小插座利潤高，是個大生意，搞出一個更漂亮的設計，利用小米建立的網絡生態，以出廠價作為零售價，那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。“激進營銷”就是義和團拿大刀，很難比拼小米公司的西洋火器。