1.4 平臺思維vs互聯網思維：互為表里，異曲同工

谷歌首席執行官（CEO）埃里克·施密特（Eric Schmidt）和高級副總裁喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）在其共同撰寫的《谷歌》一書前言中談道：“三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓許多行業的環境發生了根本的改變。第一，互聯網讓信息免費，源源不斷、無處不在，幾乎所有的新消息都可以在網上免費找到。第二，移動設備和網絡讓全球范圍內的信息共享和持續通信成為可能。第三，云計算讓人人都可以低廉的價格現付現購地使用強大的計算功能、無限的內存空間、精密的工具和各種應用程序”。^[1]

確實，這三股科技狂潮，不僅重塑了很多產業的生存環境，也重塑了很多企業，特別是互聯網企業戰略思維的范式。所謂互聯網思維，代表了這些企業在新環境下戰略范式的轉變。由于平臺的本質，是通過構建一個通用的基礎架構和規則體系，以促進雙邊或多邊客戶實現更有效的聯系和互動，因此，平臺思維與互聯網思維或者互為表里，或者異曲同工。所以，這里對流行的互聯網思維做一點評，并探討其與平臺思維的關系。

1.4.1 客戶中心，體驗為王

關于互聯網思維，人們提到最多的是“客戶中心，體驗為王”。很多平臺型企業都強調這一點，比如馬化騰把“一切以用戶價值為依歸”當作騰訊顛撲不破的信條。360公司董事長周鴻祎則另有一番精彩的闡述：

第一，用戶至上。在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務，那就是上帝！很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。

第二，體驗為王。只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。比如有人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝原來是50度的茅臺。這就超出了我的體驗。

如果當面聽到這些企業家義正詞嚴、氣宇軒昂地講出這番話，你多半會為他們高尚的情操和正義感所打動。

應該說，部分互聯網（平臺型）企業在一定程度上做到了“用戶至上、體驗為王”。這些企業做到這一點，并非因為它們多么高尚，而是為形勢所迫：互聯網時代的客戶不再是沉默的、面對商家的屠刀時只能被動挨宰的羔羊。他們的不良體驗會在網上快速、急劇地放大，進而對后續客戶的購買決策產生重要影響。

也就是說，互聯網強大的互動功能賦予了客戶更大、更硬的拳頭，因而使企業和客戶之間利益分配的天平不得不向客戶那一邊稍微移動了那么一點點而已。也就是說，在互聯網互動功能的威壓之下，許多傳統企業經營者經常放在嘴上，卻懶于付諸實施的口頭禪“顧客是上帝”，一部分互聯網企業卻不得不落實到經營實踐中。當然，有些企業最初始于“不得不”，但成功的企業最終會轉化為心甘情愿、發自內心。

所以，互聯網企業把客戶放在什么位置，依然取決于客戶的權力（Power）大小和企業利益。這一點，傳統戰略理論依然是成立的。

1.4.2 迭代創新

為實現特定目標而需要完成的任務之間的依賴關系（Task Interdependence）可以分為三種^[2] ：聚合依賴（Pooled Interdependence），意味著不同任務只是簡單地“堆砌”在一起，可以彼此獨立完成；序貫依賴（Sequential Interdependence），意味著任務的完成必須遵循特定的順序，A任務完成后，方能開始B任務；交互依賴（Reciprocal Interdependence），意味著任務完成的兩個或多個環節間存在雙向的依賴關系，A部分的完成質量會對B部分產生影響，同時B部分的質量和效率反過來又會影響A部分。

傳統企業的生產過程是一個序貫依賴的過程：研發與設計、采購、制造、營銷與銷售，依次展開。研發人員根據企業技術能力以及對客戶需求的理解和把握，預設一個產品的概念架構，完成產品的設計和開發；制造部門生產后投放市場。如果對客戶需求的理解沒有問題，產品暢銷，則皆大歡喜。如果對客戶需求的理解不當，或者雖然理解沒有問題，但技術能力和制造能力無法實現設計構想，則形成產品積壓。而清理庫存，又會給企業帶來巨大的損失。

迭代創新，是把研發/設計、采購、制造、營銷、銷售過程，從傳統的縱向、線性的關系，變成一個交互的、并行的關系。企業首先根據對消費者需求的初步理解，在相關消費者群落中拋出一個概念設計；消費者在向概念設計“拍磚”的同時，也表達自己的偏好和品位；企業持續采集消費者意見，優化產品設計，再將改進后的設計請消費者評價……另外，企業還持續收集消費者消費產品后的體驗和評價，再進一步優化和改進。如此往復，循環不止。

所以，迭代創新的本質是以運營的思維去開發產品，實現產品設計的動態改進。通過網絡直接與客戶進行互動，理解需求；甚至讓客戶直接參與產品設計、優化、改進的過程。

隨著經濟的進步，在基本功能需求被滿足后，消費者需求變得朦朧、模糊、非理性。消費者需求不僅是產品開發人員、市場研究人員需要研究的一個問題，同時也是消費者自己需要自我認知、自我體驗、自我發現的一個問題。在消費者對產品未有感知之前，幾乎難以確定自己的需求。更重要的是，消費者除了需要產品/服務的功能之外，凸顯品位、展示個性，也是其重要的追求。這時，消費者需求是在互動過程中被感知、塑造、測試的過程，產品的設計也就成為一個持續迭代和優化的過程。

迭代創新產生了兩個重要的影響。一是產品生命周期縮短，產品批量概念弱化。傳統的高質量概念（高均值、低方差、滿足客戶預期）的三個要素中，是否滿足客戶預期，即客戶體驗，成為質量評價的核心要素，預期管理對品牌塑造戰略帶來新的挑戰。二是庫存在理論上可以做到非常低，甚至可能為零。所以，采用迭代創新的企業具有完全不同于傳統企業的成本結構和競爭優勢。

當然，迭代是建立在客戶互動的基礎之上，而且基本上是在特定平臺上實現的。

1.4.3 免費

免費被視為互聯網思維的一大核心特征，也確實被很多企業，如360、阿里巴巴等公司作為商業競爭的利器。免費之所以能夠作為重要的競爭手段為很多平臺型企業所采用，主要是因為以下兩個因素：

· 平臺型企業具有完全不同的成本結構，如樂視公司等。

· 平臺型企業能夠創造多重收入來源或者非傳統的收入來源，因而給企業以更大的選擇或組合空間，即所謂“羊毛出在豬身上”。如硬件也正在步入免費的時代。硬件以成本價出售，零利潤，然后依靠增值服務去賺錢。智能電視、盒子、智能手表等互聯網硬件雖然不掙錢，但可以通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

如果沒有這兩個關鍵要素之一來支撐，貿然實施免費策略，只能加速企業的衰亡。

但是，真正偉大的企業，從來不把免費作為優選的競爭利器。價格競爭，永遠是破壞商業生態的重要力量。比如，蘋果手機作為平臺產品，本身已經能夠從應用服務中或從內容提供商那里獲得重要收益，其制造過程也通過外包等輕資產策略降到比較低的水平，但蘋果手機絕不輕易降價。在產品或服務的品位和價值方面持續獲得突破，才是企業永遠不敗的法寶。

1.4.4 跨界與包抄

平臺包抄戰略服務于具有重疊的客戶基礎和采用近似成分的不同市場。

互聯網企業，特別是平臺型企業一旦積累起保證雙（多）邊客戶有效互動的技術、管理、規則體系，并將客戶吸引到平臺之上，形成強大的生態系統，就具備強大的向其他領域擴張與包抄的能力。阿里巴巴從B2B到C2C、B2C，再進入移動支付、金融服務，進而在健康、文化、體育、傳媒娛樂等領域布局。蘋果從單純的PC產品制造商，通過iPod/iTunes轉化為平臺型企業，再通過iPhone擴大和鞏固其在平臺市場中的地位，進而進入支付、汽車等領域。谷歌、騰訊等公司均有類似的經歷。

包抄的本質，是生態系統中的能量傳遞，即在特定領域中累積起客戶、技術能力、服務體系等價值創造方面的強大勢能，向具有關聯關系的新領域轉移或包抄，從而形成巨大的沖擊力。需要注意的是，生物學家R. L.林德曼（R. L. Lindeman）在研究中發現，能量在傳遞的過程中逐級遞減。

對傳統企業而言，平臺型企業這種強大的跨領域包抄能力意味著，競爭對手可能來自你完全不了解的新領域，而且他們可能運用與你完全不同的資源與能力，采用你完全不熟悉的競爭戰略與你抗衡。

平臺的跨界與包抄對創業者也是巨大的威脅。很多平臺型企業，如騰訊，常常采用追隨戰略，在創業者通過艱苦的探索、商業模式得到認可、需求得到初步確認之后，通過模仿創業者的模式，挾原有平臺的龐大客戶資源，迅速地將創業者沖擊得七零八落，包抄在一片瓦礫之中。

平臺型企業采用包抄戰略，最常用的手段之一是通過交叉補貼來進行競爭。這對許多創新、創業者，幾乎是毀滅性的沖擊。補貼，意味著企業之間不是拼技術，不是拼模式，而是拼財力。消費者在獲得短期的蠅頭小利的同時，意味著其長遠利益會受到壟斷者的踐踏和損害。這種競爭對產業生態會帶來長期的不利影響，所以是政府公共政策需要關注的領域。

1.4.5 速度為王

速度，似乎是互聯網人的宿命。走上了這條道路，生命的步調和節奏便類似于摩爾定律，不斷地加速。悠閑與緩慢，對處于競爭環境中的互聯網企業來說，是很奢侈的東西。

速度對平臺型企業的重要性在于：從戰略層面看，如果某個平臺由于網絡效應、客戶轉換成本、規模收益遞增等力量的驅動，導致贏者通吃，這就意味著追隨者用同樣的商業模式與領先者競爭，最終只能是死路一條。爭取先動者優勢，是戰略競爭的關鍵。從客戶需求響應的角度看，互聯網企業對客戶不滿反應的遲滯，會導致嚴重的惡果；對顛覆性的新技術、商業模式的反應緩慢，同樣是災難性的。所以，速度對互聯網企業取得競爭優勢，在大多數情況下確實是非常重要的。

1.4.6 長尾效應

長尾效應的概念由美國《連線》雜志主編克里斯·安德森（Chris Anderson）于2004年10月第一次提出。他觀察了亞馬遜網站上的圖書和音樂作品的銷售后發現，盡管單項的熱門產品暢銷，高居營業額的前列，但是，由于互聯網陳列空間的無限性和聯邦快遞的存在，使得那些看上去不太熱門的產品也在創造著出乎意料的營業額，竟然成為這些新媒體銷售收入的主要部分。也就是說，互聯網超越時間和空間的限制，把個性化的、零散的、少量的需求匯聚在一起，形成一個更有吸引力的市場。

長尾效應確實是互聯網時代的重要現象，長尾中也確實蘊含著重要的商業機會。但對決策者而言，對長尾效應需要正確地進行評估。在類似于亞馬遜這樣的統一市場上，對音樂、書籍這樣高度差異化的產品而言，長尾效應是顯著的。但是，在類似于淘寶這樣的由眾多商家構成的相對分割的市場中，如果長尾商品由在流量分配的競爭中處于劣勢的小商家運營時，小商家及其產品根本無法被搜索到，長尾效應則受到了一定的限制。長尾商品的運營者注意到這一點，對其經營戰略的成功是非常重要的。

總之，產業平臺是供兩（多）種需求各有不同但又相互依賴的不同客戶群體間進行互動的，由硬件、軟件、管理服務體系、政策規則體系以及交互界面等構成的基礎架構。而平臺運營者、參與互動的多邊客戶，以及為多邊客戶互動提供支持或服務的各類行為主體，構成了一個相互依存的生態系統。由于同邊效應、跨邊效應、聚合效應的存在，平臺與平臺之間的競爭不再是單純的平臺型企業之間的競爭，而是圍繞著每一個平臺的生態系統之間的抗衡。

平臺型企業作為生態系統的核心，對生態系統的健康和演進方向，負有重要的責任。以持續創新支撐生態系統的自我進化，通過為成員企業提供資源支撐、促進效率提升來提高生態系統的競爭力，理解需求，創造并保持多樣性與流動性，并使平臺架構及規則能夠在穩定性與適應性之間實現恰當的平衡，是平臺型企業實現長遠利益的關鍵。以客戶為中心、免費、跨界與包抄、迭代創新、速度為王等，則是平臺型企業可以考慮的重要競爭手段。

[1] Eric Emerson Schmidt，Jonathan Rosenberg, How Google Works, PXXX, Grand Central Publishing, 2004.

[2] http://smallbusiness.chron.com/three-types-interdependence-organizationalstructure-1764.html