得人心者得天下，人心向背決定了政權的興衰、事業的成敗、人生的成就。在現實世界中，人既有功名利祿的利益訴求，又有七情六欲的情感需要；人既有正義、良知、進取等善的一面，又有自私、自利、貪婪等惡的另一面；人既是生產力中最為活躍的因素，又是最難經營和駕馭的要素。如何經營好人？這需要卓越的智慧、高明的策略和高超的技巧，凡是成就一番事業的人，都具有洞察人性、吸聚人心、駕馭人欲、經營關鍵少數的本事。

人性是本善還是本惡？這是一個爭論了幾千年的問題。善與惡是辯證的，在一定的環境或時間內，對于某些人或某些事，善人也有惡的行為，惡人也有善的舉動，趨利避害就是人最真實的本性。人性如山岳一樣亙古不變，任何試圖改變人本性的行為都會碰得頭破血流。只有因勢利導，用禮義進行教化，用道德進行規范，用制度進行約束，用賞罰進行引導，才能在最大限度上激發人性之善，懲戒人性之惡，甚至能夠將惡的因素轉化為積極向善的動力，這就是經營人的“大道”。

一、吸聚人心

古今中外，國以才立，政以才治，業以才興，這是歷史得出的客觀規律。雖然說人心叵測，但也有跡可循、有章可依，那就要從人的本性出發，思人之所思、想人之所想、急人之所急、喜人之所喜、解人之所盼、供人之所需，因勢利導，順勢而為，用別人的鋒芒為利刃，化他人的軟肋為盔甲。歷史上凡是建大功、立大業的成功人士，無不精于引才、選才、用才、育才之道，都是把握人心內在規律和人性基本邏輯的高人。

1.吸引人才

俗話講，近水知魚性，近山識鳥音。要吸引人才、招募良才、選育英才，首要事項就是要洞察人性。這里需要先回答兩個問題：一是人為什么會辭別親人、背井離鄉，離開熟悉的工作、生活環境，去遠方追求夢想？二是哪些因素才能吸引人爭先恐后、蜂擁而至？答案必定是五花八門，但歸納起來無非幾點：一是發展的機會；二是寬松的環境；三是優厚的待遇。找到了答案就是讀懂了人性，找準了方向，而且要從以下幾個方面著力。

第一，做到求賢若渴。“得人者昌，失人者亡”是歷史的經驗。人才可謂是天底下最為寶貴的資源，古今中外凡是成就大事者無不都是麾下人才濟濟、精英薈萃。得人才者近可以治國興邦，遠可以平定天下。比如，秦孝公任用商鞅變法維新，奠定秦國統一六國的基礎；曹操以“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心”抒發網羅英才、統一天下的抱負；劉備以三顧茅廬的執著和真誠請諸葛亮出山輔政，三分天下才有其一。因此，只有把吸引人才作為頭等大事，大力開發人才資源，精心經營人才資本，才能匯聚天下有識之士、有用之才，成就一番不朽之功業。

第二，提供發展機會。俗話講：“人往高處走，水往低處流。”水往低處流是自然現象，而人往高處走則是基于對美好生活的向往，對建功立業的追求，以及對實現人生價值的渴望。為什么人要從鄉村流向城市，從小城市流向大城市，從欠發達地區流向發達地區？“孔雀”為何持續東南飛？歸根結底就是受發展機會的吸引。因此，從人才流動的基本規律出發，可以從以下兩個方面入手引才。

一是以共同的信仰感召人。古話講：“道不同，不相為謀。”共同的奮斗目標就是一面旗幟，凝聚起一大批志同道合的人士共謀發展、共創事業。比如，在新民主主義革命時期，無數仁人志士投身革命洪流，就是為了實現心中救國、救民的理想和信仰。正如毛澤東所說的，我們都是來自五湖四海，為著一個共同的革命目標走到了一起。

二是以事業的平臺吸引人。要想有效地吸引人才，必須要讓英雄有用武之地。只有提供其干事業的條件，給予其應有的地位，搭建其施展才華的舞臺，幫助其實現人生的價值，才能讓人有盼頭、有奔頭、有甜頭。

第三，確保寬松環境。江河里的水深了，魚蝦就會聚集；山林茂盛了，鳥獸就會聚集；環境和諧包容了，人才就會聚集。人都喜歡寬松、包容、友好的做事氛圍，只有讓人干得順心、留得舒心、活得開心，才能對人才形成強大的吸引力。要打造寬松和諧的工作環境，必須從以下幾個方面入手：

一是良好的制度環境。“法無禁止皆可行”是現代社會的基本原則，只有大力弘揚“顯規則”，努力消除“潛規則”，打破各種條條框框的約束，不斷創造和延伸發展空間，才能形成強大的吸引力。

二是包容的社會環境。只有對外來人員、外來事物、外來文化一視同仁，開放而不封閉，包容而不排外，平等而不歧視，才能吸引人才蜂擁而至。為什么深圳能夠吸引和匯聚全國各地的精英？重要原因就在于深圳的開放性、包容性、創新性相比國內其他城市有著明顯的優勢，以此吸引八方人才。

三是舒心的生活環境。要匯聚八方英才為我所用，不僅需要事業、待遇等硬條件，還需要教育、醫療等生活配套軟環境。貼心的服務、良好的后勤、有力的保障都是吸引人才的重要條件，使他們在生活上無后顧之憂，不為生活瑣事而勞心傷神，從而真心謀事、用心干事、全心成事。

第四，給予豐厚待遇。“重賞之下必有勇夫。”追求美好生活是人的天性，而優厚的待遇就如同強大的磁場，極具吸引力、誘惑力、殺傷力。凡是千里馬就一定不會滿足于牛、驢的待遇，對待遇不滿就會產生“身在曹營心在漢”的心理失衡，尋找機會另謀高就、另尋出路。雖然說待遇不是吸引人才的唯一條件，但卻是不可或缺的必要條件，待遇不足，封賞不厚，不要說外部人才難以引進，內部人才也會離心離德。要想真正引進人才，就要舍得給位子、給票子。

2.用好人才

歷史的經驗教訓表明，得人才者得天下。劉邦用蕭何治理后方，用張良運籌帷幄，用韓信決勝千里，開創了大漢基業，總結起來歸納為八個字：“不善將兵，善于將將。”要想成就大事、開創偉業，就必須要會用人、用對人、用好人，這就是領導藝術的最高境界。

第一，舉賢用能。很多單位普遍存在“武大郎開店矮點好”的現象，一些領導口頭上高喊人才寶貴、人才缺乏，但在人員的招聘、選拔、提升方面卻喜歡任用比自己水平更差、能力更弱的人，A級人才任用B級人才，B級人才任用C級、D級人員，一級更比一級弱，形成“一流人才引不進、二流人才留不住、三流人才請不走”的現象，對組織成長造成極為不利的影響。

人都有私心雜念，但從組織整體利益出發，就必須采用曾子所說的“用師者王、用友者霸、用徒者亡”的用人原則。“用師者王”就是領導人尊奉真正賢能之才為老師，從而“王天下”，比如周文王重用姜太公并尊之為國師、尚父。“用友者霸”就是領導人對人才像兄弟、朋友一樣，最為典型的莫過于劉備與關羽、張飛、諸葛亮的親密關系，遠遠超越傳統的君臣之義。“用徒者亡”就是指領導人專用能力低下、唯唯諾諾、順人喜好的奴才，必然導致失敗，甚至是滅亡，歷史上一些王朝的末年，無不是在“親小人、遠賢臣”中遭受滅頂之災。令人可惜的是，現實中喜歡“用徒”者遠遠多于“用師”者。

人常常不滿足于自己的財富，卻滿足于自己的智慧，自以為是、好為人師是人性的通病。而只有具備“用師”的智慧，拿出“用友”的氣量，克服“用徒”的短視，真正建立和完善一套舉賢用能、唯才是舉的優良用人體系，才能讓遠者歸、近者服、強者聚，才能將事業發揚光大且持久存續。

第二，用好核心骨干。真正構成一個組織的脊梁，決定其前途和命運的核心靈魂人物永遠都是少數幾個人，數量雖然屈指可數，卻發揮著中流砥柱作用，古今中外概不例外。比如，劉邦團隊的核心主要是蕭何、張良和韓信，劉備團隊的核心主要是關羽、張飛和諸葛亮。用好核心骨干人士需要從以下兩個方面入手。

一是識別關鍵人物。如果對組織成員進行分類，大致可以分成人手、人才、人物三大類。人手就是組織中的大多數人，安排什么做什么，只求過得去，不求過得硬，屬于庸人之列；人才就是用心做事的人，他們有能力、有激情、有責任、有思路、有條理，屬于組織中的能人；人物就是全身心投入、用思想和靈魂做事、渴望成就一番事業的人，屬于組織中的棟梁。人手需要引導，只要利益沒有受到侵犯，或者待遇有所改善，他們就會安分守己；人才是組織的中堅骨干力量，把事業做到優秀就要依靠人才；而人物則是一個組織的核心和靈魂，是組織最為寶貴的財富，直接奠定事業成功的基礎，要把事業做到卓越就要緊緊擁抱人物。

二是用好關鍵人物。任何領導人的時間、精力、管理幅度都是有限的，既不可能也沒有必要去跟蹤和管理組織的所有成員，只需要管住、用好幾個關鍵少數人物就足夠了，其他成員都可以授權他們去管理。只要經營好核心靈魂的人，籠絡好中堅骨干的人，協調好利益相關的人，管理好經辦操作的人，有效地激發他們的動力、活力和潛力，使各方利益都各得其所，就意味著事業有了根本的保證、堅實的根基和強大的動力，就意味著王道可成，霸業可期。

第三，因才而用。馬能日行千里卻不能負重，牛力大無窮卻不堪馳騁，陸路上用車，水路上行船，這是生活的常識。用人正如用器，當用其所長，避其所短。只有愛才心切，才能識才有道、用才有法、容才有量，具體可從以下三個方面著手。

一是識人之才。作為領導人，必須練就一雙伯樂式的眼睛，從人群中選拔可造之才，慧眼方能識珠，知人才能得人。識別人有很多行之有效的方法，比如，經常性、近距離地接觸他們，進行全方位、多角度、立體式的考察，走近其工作圈、生活圈、社交圈，把“聽其言”和“觀其行”結合起來，多方印證、全面掌握他們的真實表現。也可以用心理測試來分析其性格特征，用績效來考核其工作能力，用一團亂麻式的雜亂問題來觀察其邏輯思維水平，用突發事件來衡量其隨機應變的本事，用艱難困苦來考察其價值取向，用責任權利來評價其職業操守，用巨大誘惑來考驗其忠誠程度，用艱巨而復雜的任務來檢驗其駕馭局勢的能力。諸如此類的方法還有很多，不再一一列舉。

二是用人之才。品德高尚、思想深遠、氣勢恢弘、能力超群的人可稱之為全才、天才，能夠見人所未見、想人所未想、做人所未做、成人所未成，足以把握大局，擔任一方統帥，這種人屬于人中之龍。而大多數人才只是偏才、專才，在某些方面才能卓越，但也有明顯的弱點，而用人當用其長、避其短，發揮其獨到的優勢。比如，足智多謀、精于謀劃者可擔任參謀；毫厘皆較、精于盤算者可管理財務；能說會道、長袖善舞者見長于營銷；性格溫和、認真細致者可用于服務；善于溝通、長于協調者可用于人事；循規蹈矩、吹毛求疵者可用于質檢；堅持原則、鐵面無私者可用于紀檢監督；技術精湛、工于匠心者可用于研發；循循善誘、耐心開導者可用于教育培訓等。

高明的領導人無不精通用人之長的道理，善于把合適的人放在合適的崗位上，讓專業的人做專業的事。如果把人放錯了位置，用錯了地方，就有可能把人才變成廢才，甚至會釀成悲劇，造成重大損失。比如，諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就令人深思，馬謖作為一名優秀的參謀人員，并不適合充當主將，造成這幕悲劇的根本原因就在于諸葛亮用人不當；而反觀戰國時期的孟嘗君養士三千，既有忠誠飽學之士為其謀劃“狡兔三窟”之策，又有雞鳴狗盜之徒幫其脫離險境。這些事例說明，只有讓各種人才人盡其才、才盡其能、才盡其用，領導人才能夠勞心少、見效快、收獲多，最終垂拱而治。

三是容人之量。“海納百川，有容乃大。”成大事者必須思想深遠、胸懷寬廣，能容人所不能容。而現實中卻是金無足赤、人無完人，要想凝聚人心、集聚眾智、匯集眾力，對人就不能過于苛刻，而是要有容人之雅量，具體就是要做到包容和寬容這兩點。所謂包容，就意味著要因勢利導，以德服人；尊重意見，理解差異；大事講原則、求大同，小事講風格、存小異；做到和而不同。所謂寬容，就意味著要見人之長，容人之短；尊重人才成長的客觀規律，多些允許，少些不準；多點肯定，少點否定；多點欣賞，少點指責；多點信任，少點猜忌。以包容得眾智，以寬容聚人心，用心打造心順、氣旺、力聚、人和的良好工作氛圍。

第四，收服人心。人是矛盾的綜合體，既充滿了理性，又是感性的動物，都希望與高者為伍，與德者同行，與善者共事，靈魂的寄托、思想的共鳴、情感的依賴在很大程度上決定了人心的向背和事業的成敗。要想收服人心、凝聚眾力，具體可從以下三個方面入手。

一是以誠待人。古語講：“以利相交，利盡則散；以勢相交，勢敗則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情斷則傷；唯以心相交，方能成其久遠。”這句話蘊含著深刻的哲理，經營事業也好，合作共事也罷，只有以善為念、以誠相待、以心換心，才能集眾人之智為智，借眾人之力為力；才能開辟一片天地，成就一番功業。

如果一個組織利益高度交集，關系和諧融洽，領導人能夠敞開胸襟，開誠布公，重視民情，體察民意，平常時日撫恤“得其心”，危難之際方能“得其力”。如果上下貌合神離、矛盾重重，必定人心渙散、一觸即潰，這樣的隊伍就是一群烏合之眾。

二是以信聚人。俗話講：“打虎親兄弟，上陣父子兵。”父子、兄弟之間為何會達成高度的默契，危急時分定會舍身相救、以命相搏？根源就是基于血緣關系、利害相關的高度信任。一個組織要發展壯大，必須要團結和凝聚來自五湖四海的同志，最大的挑戰就在于用人，而用人的最大突破就在于信任，有了信任才敢于授權和托付。

領導人最寶貴的財富是時間和精力，必須將工作事務按輕重緩急進行分類，并且授權別人替自己辦事，在無足輕重的事情上浪費時間，就是在舍本逐末。如果對任何人都不信任、不放心，對任何事都不放手、不授權，上級只管發號施令，下級只管悶頭做事，不僅領導人自己勞心傷神，還會使下屬處于有職無權、有名無實的地位，處于“丫環掌鑰匙，當家不做主”的境地，嚴重挫傷下屬的主動性、積極性和創造性，這樣既不能發現能人，也不能淘汰庸人。如果像諸葛亮那樣事無巨細都要親自過問，唯恐別人做不好，“鞠躬盡瘁、死而后已”的精神固然可嘉，但對大局無益，對大事無補，只會讓后人抒發“出師未捷身先死”的無限感慨。

古話講：“士為知己者死，女為悅己者容。”其背后的邏輯必定是信任、贊賞及知恩圖報。信任是一種無形的力量，拉近人與人之間的距離，讓合作關系變得更加融洽。對人多一份信任，才會多一份忠誠；對人多一份支持，才會多一份回報；對人多一份鼓勵，才會多一份干勁；對人有知遇之恩，才會有投桃報李。

三是恩惠籠絡。人既有理性又有感性，其思想和行為在一定程度上受到情感的影響。要讓人在關鍵時刻出大力、賣死命，平時的恩惠籠絡必不可少，通俗地講，人是需要“哄”的。高超的籠絡手段就如同春風化雨、潤物無聲、滋養心田，平時對人噓寒問暖，關心他，理解他，尊重他，贊美他，有了好處想到他，做出成績后在精神上進行表彰，在物質上進行獎勵，在情感上進行拉攏。打開心靈的窗戶，陽光才會進來；架通心靈的橋梁，情感才會互動；拆除心靈的防線，思想才會交流。這幾點都做到了，人心自然就會被收服。

雖說人心隔肚皮，人固有忘恩負義、見利忘義的無恥之徒，但也有重情重義、知恩圖報的忠義之輩。如果領導人一味抱著“寧可我負天下人，不可讓天下人負我”的自私自利心態，把人都看成是把客氣當作福氣、把關心當成任性、把好心當成驢肝肺的市井無賴，只知一味索取，而不知耕耘付出，這種人必定是目光短淺、心胸狹窄、格局狹小，到頭來一定是聰明反被聰明誤，搬起石頭砸自己的腳，事業不是做不大，就是做不久。

第五，薪酬激勵。大多數人都是凡夫俗子，并沒有什么崇高的理想、堅定的信念、高尚的情操，工作無非就是為了捧個飯碗、養家糊口、改善生活。同時人又都是理性的，心里都有一把秤、一個算盤，會和內部成員比，跟外部組織比，衡量著自己的得到和付出是否相當。因此，激勵導向明確且相對優厚的待遇就是凝聚人心、帶好隊伍的必備條件。

如果薪酬機制缺乏激勵性，分配方式過于平均，保護和保障過多，就會產生“吃大鍋飯”的現象，嚴重打擊先進者的積極性，保護平庸者的懶惰性，長此以往必然導致組織效率下降、效益下滑、共同貧窮；而待遇過低，必定導致人心渙散、活力喪失、紀律松滯，進而形成惡性循環。有能力、有本事、有門路的人就會改換門庭、另謀高就；有職有權的人就會渾水摸魚、中飽私囊，嘴上講的是公家的道義，心里想的是自家的生意；而那些沒本事、沒門路、沒職權的平庸之輩就只能是熬日子、混工資，過一天算一天，表面上是忠誠，實際上是無奈。當跳槽變得沒有成本制約，甚至變成創收機會的時候，組織所有的制度、規章、紀律都會失去約束力，整個隊伍就沒法駕馭和控制。

由此可見，想要讓人工作安心，干活賣力，相應的薪酬待遇和激勵必不可少。必須以績效、貢獻為基準，提高待遇標準，豐富薪酬等級，拉開薪酬待遇，讓人看到希望和前景，從而安撫人心、增加信心、鼓舞干勁。只有這樣，組織的創造活力才能得以展現，戰略才能得以實施，各種規章制度才能得以發揮作用，整個隊伍才會有嚴明的紀律、頑強的作風、強大的戰斗力。

第六，利益共享。西方一位哲人曾經說過，人們忘記父親之死比忘記財產的喪失還要快一些。赤裸裸地說出了人自私的本性，唯有名利忘不了、舍不得、放不下。人都在追求自身利益的最大化，有利則聚，無利則散，因利益分配不均而反目成仇，甚至禍起蕭墻、同室操戈的事例屢見不鮮。正如著名的英國政治家丘吉爾所講，天下沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。

人都有追逐利益的欲望，但實現欲望的智慧卻有天壤之別。“自立者立人，自達者達人”“自利則生，利他則久”，這些古訓體現著高度的智慧。自己要想站得穩，必須也要讓別人站得穩，自身要想發達，必須也要讓別人發達。“水至清則無魚，人至察則無徒”。如果領導人只想獨占利益，必定會失去支持者、擁護者、追隨者，最終淪為孤家寡人、光桿司令。如果能夠高度尊重并合理引導個人利益，建立有效的利益共享機制，就有可能團結一切可以團結的力量，充分調動他們的積極性、主動性、創造性，最大限度上激發他們創造、創新、創富的活力，進而讓組織凝聚出堅定的向心力，爆發出驚人的戰斗力，體現出強大的生命力，最終上下齊心協力，匯聚合力，增添活力。

第七，開放式用人。現實中很多組織都面臨兩大矛盾：一是資源供需矛盾，組織內部人才資源有限，而對事業追求卻是無限；二是結構性矛盾，一方面是受制于各種條件，引進人才困難，另一方面外部卻有大批人懷才不遇，或者有著大量閑工夫、閑時間、閑精力而無法有效利用。

為解決這兩大矛盾，用最低的用人成本達到最高的用才效率，就應當具備“不求所有、但求所用”的開放式、分享式用人思維，破除傳統的、排他性的雇傭制度的束縛，打破資源和能力極限的制約，以利益共享為紐帶，采取靈活機動的用人方式，最大限度上爭取外部的各種人才資源為我所用。比如，可以采取委托、外包、合作、協作等形式，將專項工作交給世界上最專業的人去完成。

只要真正有能力為組織解決問題、提高能力、提升效益、創造財富，無論是“自己人”還是“外來人”，是本國人還是外國人，只要有真才實學，都可以破格錄用，享受相應的待遇，賦予相應的職權，授予相應的頭銜，給予相應的收益分配，都可以成為事業的合伙人、同盟者，甚至是依靠力量。因此，只有秉承開放的用人理念，建立靈活的用人機制，不拘一格地用好人才、用活人才，才能匯天下之才，集天下之智，聚天下之財。

3.培養人才

俗語講的“外來和尚好念經”真實反映了一些組織的用人傾向。現實中有些單位總認為人才在外面，這山只望那山高，只知道招聘人、使用人，而不知培養人、訓練人，最終一定無人可用。從某種意義上講，能夠聚天才英才而教之，成為他們人生的導師、職業的引路人、事業的貴人，為社會培養具有崇高信仰、道德高尚、技藝精湛、博學多才的人才，本身就是一件功德無量的大善事。

第一，教育和培訓。“玉不琢，不成器。”人都有是非心、上進心、求知欲、可塑性，此所謂孺子可教。教育培訓重點要從以下幾個方面入手：一是遵紀守法，這既是做人的底線，也是不可逾越的紅線。二是道德教化，讓人陶冶情操，凈化心靈，修身養性，規范行為；有德有才者是人才，有德無才者是庸者，無德有才者是歪才，能力越強，破壞性越大。三是思想教育，樹立健康的人生觀、價值觀和世界觀，塑造自尊、自信、自強的健全人格。四是知行合一，在學習中實踐，在實踐中成長，克服“語言巨人、行動矮子”的不良傾向。五是自我反省，通過自我批評、自我檢討、自我改進等方式，培養自我修養的功夫。六是學習培訓，以此開闊視野，更新觀念，增加知識，提升技能。

第二，競賽和訓練。爭強好勝、出人頭地是人的天性，如果能夠因勢利導加以開發和利用，就可以極大地鼓舞士氣，振奮人心，凝聚力量，重點要實施兩項任務：

一是要引入競賽機制。千里馬不僅要靠相，更要靠比，要讓人才脫穎而出，競賽機制不可缺少，最大限度激發人的潛力，形成積極向上、爭先恐后的工作氛圍。

二是要加強技能訓練。人的服從命令、執行任務、合作交流、溝通協調等能力都非先天所有，而是通過后天持續而系統地訓練才能得以提升，比如奧運會冠軍、精銳部隊、堅強團隊無不都是艱苦訓練的結果。訓練的神奇作用就在于通過不斷地挑戰和磨練，對身心進行一次次的大洗禮，不但可以改變人的心智，使人懂得珍惜機會，欣賞他人，感恩團隊；而且能夠調整人的行為，有意識地學習某種知識，掌握某種技能，并且把理念、素質轉化為能力和成果。

第三，打造后備人才梯隊。有些單位平時不留心人、不培養人、不儲備人，要用人時就會陷于無人可派、無兵可調、無計可施的窘境。凡是優秀的組織，都有一支強大的后備人才隊伍，關鍵時候拉得出、用得上、頂得住，這就是普通和優秀的差距。

打造強大的后備人才隊伍，需要注意三個方面的結構性問題：一是年齡結構的合理性，青年、中年、老年人才搭配應符合錐型結構，既要發揮青年人的沖勁、中年人的穩重，又要借助老年人的經驗。二是能級結構的合理性，以高級人才居少、中級人才居中、初級人才居多的塔形組合為最佳。三是專業結構的合理性，多學科、多專業的人才組合有利于從多角度、多層次觀察事物和分析問題，在專業碰撞中點燃智慧的火花。

二、駕馭人欲

如果人人都是純粹、高尚和無私的君子，那么所有的規章、制度、法律都顯得多余。但事實上絕大部分人都不是完人，既有積極、善良的一面，也有消極、丑惡的另一面。因此，信任不能代替監督，需要用法律進行規范，用制度進行約束，用道德進行教化，用賞罰進行引導。

曹操曾講過：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”這個“道”字意義深遠，其中最重要的就是御人之道。歷史上凡是成大器、立大功、建大業的大人物，無不都是操控人心、駕馭人欲的御人大師。要想成就一番事業，就必須采取有效的控制和駕馭手段，將人引入預定的軌道，使人盡忠、履職、用心、賣力。

1.領導之道

領導人是一個組織的核心和靈魂，領導的方法既是一種技術，更是一門藝術。管理人就如同馭馬、馴馬，離開了馬嚼子、馬籠頭、馬鞭、馬鞍等工具，這匹馬就是野馬、烈馬，再高明的騎手也無法駕馭。想要經營好人、調教好人、駕馭好人，就必須因勢利導人的本性，牢牢抓住手中的“韁繩”，不斷地提升治理水平。

第一，樹立領導意識。縱觀古今，有建樹的領導人之所以能夠鶴立雞群、超乎常人，甚至影響歷史的進程，其共同的特點都具有堅定的意志、強烈的意識和高度的自信。領導人憑堅定的意志積極地行動，而普通人大多是在等待；領導人靠強烈的意識敢作敢為，為偉大的事業效勞，而普通人卻是為日常的生計奔忙；領導人遵循自己的思想和判斷，以高度的自信讓別人信服，而普通人只是在人云亦云中迎合他人。思想、意識、格局不在一個層面上，成就也就有天壤之別。

第二，加強學習和研究。古話講：“安不可以忘危，治不可以忘亂。”學習和研究主要從兩個方面展開：

一是學習歷史典籍，閱讀人物傳記。歷史是本教科書，充滿著前人選人、用人、育人、御人的智慧和經驗，研究歷史上偉大人物的成敗得失，善可為法，惡可為戒，重點是學習先賢的思想，借鑒他們的行為，以利于自己御人的方法和舉措。

二是思考未來，未雨綢繆。領導人最重要的職責是解決重大決策問題，既要高瞻遠矚，放眼地平線以外的風景，又要設立目標，把握事業發展的航向。在事業穩定時期絕不可以無所事事、高枕無憂，而是要觀察形勢、分析動態、規劃未來，以備在形勢轉折之時能抓住機遇或規避風險。只有心有底氣、胸有成竹、腹有預案，才能處變不驚、舉重若輕、從容應對，展現統帥的風采。

第三，培養獅子加狐貍的性格。世界上常用兩種斗爭方法：一種方法是運用法律、制度，另一種方法是運用武力、詭計。第一種方法是人類所特有，而第二種方法則屬于動物界，而正是因為前者常有所不足，所以不得不訴諸后者。領導人必須具備獅子加狐貍的雙重性格，獅子雖孔武有力，卻不能夠防止自己落入陷阱，而狐貍雖能躲避陷阱，卻無力抵御豺狼。所以，領導人必須既是一頭狐貍以便識別陷阱，又是一頭獅子以便讓豺狼畏懼。

天底下人心險惡，為了爭奪利益，各種出爾反爾、不守信義的人司空見慣，背信棄義、作奸犯科的事屢見不鮮。因此，領導人大可不必將自己陷于道德、信義等虛名之中，識別詭計、粉碎陰謀、乘勝追擊、制服敵手才會讓自己獲取利益并博得名聲。“勝者為王、敗者為寇”是歷史的鐵定規律，任何規則永遠都是由勝者、強者來制定的。無數的歷史事實證明，為圖虛名而必遭實禍，當斷不斷，必受其亂，看似高尚，實則迂腐，宋襄公式的“仁義”實則愚蠢不堪。

第四，占據道義高地。真理永遠掌握在少數人的手中，而大部分人的所見所聞多為外在表象，并不完全了解事物的真相。因此，領導人必須占據道義的高地，要讓人覺得你是位具有品德高尚、志向高遠、仁慈寬厚、篤守信義、合乎人情等諸多美德的人，即使有私心和私利，也要巧妙地借助公義之名掩飾自己的部分企圖，這樣才能得到支持者、擁護者和合作者。只有得到大部分人的尊敬、愛戴和擁護，名正而言順，決策才能有更少的阻力，命令才能有更大的號召力，行動才能有更多的助力。比如，春秋時齊桓公以“尊王攘夷”號令諸侯而成就霸業，三國時曹操以“挾天子以令諸侯”而消滅群雄，劉備以“匡扶漢室”作為旗幟而擴充實力，都是歷史上有名的高明之舉。

第五，強勢領導風格。曾國藩曾說領導人的管理風格有三種：不忍欺，不敢欺，不能欺。善良仁義的領導人受人尊重，下屬不忍欺；精明能干的領導人受人愛戴，下屬不能欺；而威嚴強勢的領導人讓人畏懼，下屬不敢欺。

哪一種領導方式更有效率？既仁義，又精明，還威嚴，三者兼備當然是最佳組合。如果非要做出取舍，“不忍欺”是可選項，尊重靠情義維系，而人具有忘恩負義的劣根性，這條紐帶事實上相當脆弱。“不能欺”也是可選項，愛戴維系于利益，而人都有追逐名利的本性，當利益得不到滿足或利益發生沖突時，這條紐帶也就一刀兩斷；“不敢欺”則是必選項，畏懼是由于害怕受到懲罰，而人都有欺軟怕硬的本性，冒犯一個受人尊重和愛戴的人會比冒犯一個令人畏懼的人更少顧忌，被人畏懼要比受人尊重和愛戴要安全得多，發號施令要管用得多，管理效率要高效得多。因此，管理還是威嚴一點好，領導還是強勢一點好。

2.上下同欲

孫子曾說過“上下同欲者勝”。對于任何一個組織或個人來講，理想就是一面奮斗的旗幟，有了理想才會有目標，有了目標才會有欲望，有了欲望才會有行動，有了行動才會有成果。在實現目標的決策和實施過程中，領導人起到核心、靈魂的作用，統一思想、統一目標、統一行動必不可少，步調一致才能得取勝利，否則什么事都做不了、辦不成。要達到“上下同欲”的預定目標，具體需要從以下兩個方面進行：

一是在指導思想上要“令民與上同意”。領導人具備站在高山之巔極目遠眺的眼力，看到眾人所看不到的風景，而大部分人目光短淺，只能看到腳下的土地，卻看不到遠處的高峰。領導人必須堅定自己的主見，而不能迎合他人的意志；必須讓民意跟著自己的節奏起舞，而不是一味去討好他人的訴求；必須努力爭取廣泛的認同和支持，而不能放棄既定的原則和目標。

二是在行為方式上要“與眾相得”。領導人不僅是一個遠見卓識的思想家，更是一個果斷干練的實干家，組織、指揮和監督成員去完成既定的目標。只有組織內部利益高度交集，關系和諧融洽，上下團結一致，心往一處想，勁兒往一處使，才能為實現組織的既定目標而同心協力、共同奮斗。

3.保持適當距離

古話講：“近之則不遜，遠之則有怨。”這句話是講，對人過于親近，他就會對你不尊重，疏遠了則會有怨言。在現實世界中，人都有自以為是、趨炎附勢、見風使舵的通病，言行都以領導作為風向標，不斷揣摩和迎合上級的喜好。要觀察人是否說真話、辦實事，領導就要與下屬保持適當的距離，很有必要保持一定的神秘感。正如法國戴高樂總統所說，沒有神秘就不可能產生威信，對一個人過于熟悉就會產生輕蔑感。美國尼克松總統也曾說過，仆人眼里無偉人。

如果領導暴露了傾向，下屬就會粉飾言行加以迎合；泄露了意圖，下屬就會利用上級的想法而表現出異常的才能；隱蔽了喜好，下屬就會顯露出真性；不事先規定框架，而只要將下屬的言行加以驗證，比較一下是否符合預期，就可以知道下屬的德行與才干。

有人曾說過，沉默是創造偉績的因素，是領導人手中強有力的工具。領導人必須把握好說話與沉默的尺度，隱藏好自己的真實態度，少擺弄口舌而多開動腦筋。只要讓聰明的人絞盡腦汁來出謀劃策，讓有才能的人千方百計來達成目標，根據本事的大小來授予職位，這樣智慧就不會枯竭，才能就不會窮盡，聲譽就不會受損。

4.平衡牽制

墻的外邊眼睛看不到，門的里面耳朵聽不到，管轄范圍越廣，環境越是復雜，情況越是多變，領導就越容易受到蒙蔽，越容易被人愚弄和欺騙。只有實現權力制衡，形成有利于領導所操控的權力結構，才能讓自己耳聰目明，不給下屬任何欺上瞞下、驕橫放縱的機會，具體做法如下：

第一，分而治之。高度集中又沒有制約的權力危害極大，輕則腐敗叢生、民怨不斷，重則危及政令統一、政權穩定，甚至顛覆政權、改朝換代。中國歷史上曾經多次出現權臣、外戚、宦官專權現象。春秋末期三家分晉，唐朝的安史之亂，宋朝的陳橋兵變，諸如此類的事例深刻說明，別人的強大就意味著自身的危險。為防止權力過度集中，防范大權旁落，就必須通過一系列的制度安排，建立相互制衡的權力結構，主要有以下幾個方面：

一是構建權力框架體系。比如，現代歐美國家往往采用“三權分立”制度，行政、立法、司法權力分別掌握在政府、國會、法院手中，形成相互牽制、相互制約的權力體系。

二是分散權力。歷史上一些權力分散與制衡的原則一直影響至今。比如，在行政權力方面，明朝朱元璋廢除丞相職位，把行政權力分散到六部，以保證權力制衡，解決了貫穿千年的皇權和相權之爭；在財政權力方面，宋朝推行分稅制，實行中央稅和地方稅，保證中央的財政主導權；在軍事權力方面，宋朝實行軍民分治原則，軍隊不管地方，地方不管軍隊，避免藩鎮割據現象。

三是人事任免制度。權力都是由人進行運行和操控，管住了人事就管住了權力。比如，自秦朝開始廢除分封制，實行中央集權制，中央直接掌控地方重要干部的人事任免權，以任期制、調任制、交流制等制度作為工具，以防地方勢力坐大，避免尾大不掉的局面。

第二，以小制大。通過“權”“位”分割的制度安排，讓位高權重的在某些方面受制于位低職卑的，這是權力制衡的常用手段。比如，古代的御史、言官、欽差大臣制度，現代的紀檢、監察、審計、巡視員制度，就充分體現了以賤抑尊、以微控貴、以近制外的制衡原則。

第三，以下屬制下屬。下屬之間總是存在著各種不同的派系、山頭和圈子，只要不危害組織的整體利益，就可以有意制造和利用他們之間的矛盾，讓他們互相牽制，或者借此抑彼，形成分而制之的態勢。

5.獎勵有方

人的本性既自私貪婪，又恐懼懲罰。恰到好處的獎勵是一門深奧的管理藝術，不適當的獎勵會與懲罰一樣遭人不滿和憎恨，收不到預定的效果。而高明的領導人施行獎賞時充沛得就像及時雨，會讓人感恩戴德，達到預期的目的。

如何才能做到獎勵有方？就必須回答獎給誰、獎什么、如何獎這三個問題。

第一，論功行賞。獎勵和表彰那些業績突出、功勞卓越、進步巨大的人，以此激發所有人的激情和斗志。同時防止獎勵過泛、過雜，決不能人人都有份，否則獎勵就會貶值為理所應該的普惠性福利，不但達不到激勵的初衷，反而會成為變相的“大鍋飯”，被認為是組織的一種義務。人都有忘本的可能，當獎勵減少或停止時，就是激勵結束之時，不但不會得到任何的理解和支持，反而會心生怨恨，抱怨不斷。

第二，逐步升級。世界上有個著名的“熬鷹論”，要讓獵鷹去捕獵，不可喂得太飽。鷹太餓了當然沒力氣工作，喂得太飽則變得懶洋洋也不想去捕獵，只有將鷹喂得半饑不飽，才會有效地激發鷹捕獵的動力，捕到獵物后再獎勵食物，如此循環往復，持續刺激鷹捕獵的積極性。自然界中的動物是這樣，作為萬物之靈的人也是如此，不可喂得太飽，獎勵或待遇要逐步升級，讓人看到更遠的奮斗目標，以此持續地鼓舞人心、催生斗志、激發動力。

俗話講：“天高不算高，人心節節高。”既然人的欲望是逐步升級的，與之相適應，獎勵的辦法也應逐步把目標提上去，把胃口吊起來，一點、一點地及時賜予恩惠，以便讓受賞的能夠更好地品嘗獎勵的滋味。比如，有些單位在晉升通道上設置了很多層級，在薪酬待遇上有著幾十級甚至更多的工資等級，就是要讓人看到職務尚未到頂，待遇還有上升的空間，以此激發人積極向上的動力；有些組織重用那些胸有大志、腹有良謀、身有絕技卻口袋空空的人，正是唯其有才，唯其不得志，急于改變現狀，適當的獎勵就能激發出強大的戰斗力。

第三，物質獎勵和精神獎勵并重。俗話講“人要臉，樹要皮”，人都有虛榮心，不僅要里子，還要面子，最好能名利雙收，領導人應當精通并善于利用人的這一特性，滿足人的虛榮心。比如，古代君主對于一些忠臣良將除了賞賜良田豪宅等物質獎勵、封侯拜相等職務委任之外，還授予國師、亞父、太傅等榮譽頭銜；對精銳部隊授予虎賁、近衛、御林等榮譽稱號，以此振奮人心，激勵士氣。

如果只強調物質獎勵而忽視精神激勵，就可能使下屬成為一群一切向錢看、有奶便是娘的見利忘義之徒；而過度重視精神激勵而忽視物質獎勵，那就是“光著屁股坐花轎”，有名而無實，同樣起不到相應的作用。因此，既在物質上要讓人生活富裕，讓人感恩戴德；在精神上表現尊敬，分享榮譽，給予頭銜；在職務上賜予地位，分擔職責；必要時又適當地敲打警示，讓他清醒如果沒有組織關懷和領導關照，他就站不住腳，讓他害怕現有榮譽的喪失、財富的損失和地位的更迭。

第四，慷他人之慨。有句話叫“財散人聚、財聚人散”，看上去人與財兩者似乎不可兼得。物質獎勵和賞賜需要消耗大量的資源，如果都讓組織自身承擔，勢必造成人力成本、運營成本過高，不利于組織的財富積累和事業發展；而過于節儉吝嗇，則一定會遭人輕視或背負惡名，失去大批的追隨者、支持者、合作者，甚至眾叛親離。如何既能手握大量獎勵的資源，又不消耗自身的財富，做到人財兼得？這就需要高超的智慧和策略。

要解決這個矛盾，最好的辦法莫過于慷他人之慨，如果消耗的不是組織自身的財富，那就盡可以當一個闊綽的施主，因慷他人之慨而痛快淋漓地賞賜，這不但無損于名聲，反而可以聲譽四起，進而凝聚人心、團結力量、成就大業。現實世界中有許多這樣成功的先例，比如，古代有些君主為激發將士賣命去開疆拓土，承諾將攻占的城池賞賜給將領作為領地，占領的土地獎勵給士兵作為耕地，并可以世襲罔替，還會許諾獎勵將士其他戰利品，這就是在慷敵人之慨；中國歷史上曾經出現過的“均田免糧”“均貧富”等政策主張，就是在慷地主、官僚之慨。

6.懲罰有術

人為什么要追求事業成功？無非是為了追求快樂和遠離痛苦，而且對于痛苦的記憶遠遠甚于快樂。因此，執行懲罰時就要威嚴得如同雷霆萬鈞，讓人膽戰心驚并長久記憶。與獎勵相對應，實施有效的懲罰，同樣要回答清楚懲罰誰、罰什么、如何罰這三個問題，這就需要從以下幾個方面著手。

第一，依規懲處。對于那些違法亂紀、不守規矩、造成損失的人與事，必須進行嚴厲的懲罰和制裁，以體現法律和制度的尊嚴。但在實施懲罰時，還需注意幾個事項：

一是必須以法律和制度為準繩，以事實為依據，按照相關規定或事先約定的條款進行懲處，切不可因怒而大罰、濫罰。事情做過了頭、做絕了，就是做錯了，就會走向事情的反面，產生負面效應。

二是應對事而不對人，必須按照事情本身的是非曲直實施懲罰，犯了什么錯誤就給予相應的懲處，切不可無限放大，上綱上線，上升到人格污辱的地步。

三是堅決清除“四類先生”。第一類是“兩不先生”，即那些錯誤地認為“不干事就不會出事”的庸人，這些人表面上做姿態、喊口號，實際上不盡心、不履職、不落實；第二類是“南郭先生”，即那些占著位子、無所作為、混天度日的閑人；第三類是“撞鐘先生”，即那些懶政、惰政、怠政，做一天和尚撞一天鐘的懶人；第四類是“好好先生”，即那些沒有原則、沒有立場、不敢擔當，遇上問題躲著走的“老好人”。對于任何一個組織而言，這“四類先生”就是四種蛀蟲，不想做事，也不會做事，只想混個一官半職、謀取待遇、撈點好處，有這四種人當道，組織的效率就無從談起，任何工作都做不好、做不順、做不到位，必須成為懲治的對象。

第二，罰得心痛。人性既虛榮，又害怕既得利益得而復失。因此，有效的方式必定是物質懲罰和精神懲罰并重，既要打得準，又要打得狠。在物質懲罰上采取罰款、降薪等措施，在精神懲罰上采用通報批評、降職調崗、剝奪榮譽，甚至解除職務等手段，讓人既丟里子，又失面子。

如果懲罰只是點到為止，下不了重手，罰不到痛處，那就是婦人之仁，看似寬厚仁慈，實際上不僅不利于受罰人吸取教訓，改過自新，而且更會危害組織的整體利益，貽害無窮。正如人生了病就要進行治療，只有經過吃藥、打針、動手術、康復訓練等痛苦的治療過程，身體才能恢復健康。只有懲治得讓人心痛，才能讓人長記性，讓人心生畏懼，讓人不敢再翹尾巴，不重犯同樣的錯誤，某種意義上是幫助人、教育人，促使其更健康地成長。

第三，懲罰有度。懲罰的目的是“懲前毖后，治病救人”，是要將人引入組織所期望的軌道。懲罰工具只是治理的手段，絕不是目的，更不能把他打倒在地，再踏上一只腳，痛打“落水狗”，必須把握好懲罰的力度。

一是“打一下、揉兩下”。懲罰應該一下子做到位，以便受罰人少受一些損害，少積一些怨氣，以免積怨成仇；在懲罰之后應給予適當的安慰和鼓勵，以示寬大為懷，給人以出路和機會；對于深刻認識錯誤、痛改前非的人，今后可以重新起用，甚至給予重用。

二是及時懲罰。既要消除人逃脫受罰的僥幸心理，又要就事論事，不能陳芝麻爛谷子的舊賬、新賬一起算。

三是只問首要，不問脅從。應當要清楚“法不責眾”“水能載舟、亦能覆舟”的道理，打擊面不宜過大、過寬、過濫，不可“一竿子打翻一船人”。如果把大多數人推向對立面，引起公憤，使之心生怨恨、抱有敵意，這個組織必定人心渙散、矛盾叢生，而給那些心懷不軌、準備搞陰謀詭計者有可乘之機。

7.灌輸危機意識

對利益得而復失深懷恐懼是人的本能。人最低層次的需求是生存，當人的生存面臨威脅和挑戰的時候，人就會產生恐懼，而恐懼感能讓人振奮精神，爆發出巨大的潛力。在生產力低下的古代，生存可能只限于溫飽，在生產力高度發達的當代，生存則不僅滿足衣食住行等基本生活條件，還有生活富裕、事業有成等更高層次的追求。當一個人感覺到自己的利益、名譽、地位將得而復失，進而在社會上無法立足的時候，就會產生巨大的恐懼感，進而激發出強大的行動力來改變現狀，從而消除危機。

孟子曾講過“生于憂患，死于安樂”。歷史的經驗教訓表明，任何一個組織，大到一個國家、民族，小到一個單位、家庭，都是在艱苦環境中發展壯大，在安逸享樂中腐化墮落，即所謂有壓力才會有動力，有動力才會有活力。如果一個人始終害怕自己因失業而生活困頓，因業績不佳而受到懲罰，因事業失敗而身敗名裂，內心就會產生強烈的不安感、焦慮感、恐懼感，讓人坐立不安、備受煎熬，急于尋求出路、改變現狀，想方設法尋找答案、解決問題。在這種心理狀態之下，不僅可以克服當前的危機，而且能夠將事業做到輝煌。

一些偉人和大師就非常善于利用危機意識來激發組織活力。比如，美國長期設立假想敵，以激發國民的危機意識；毛澤東在中國革命全面勝利前夕，反復告誡全黨同志戒驕戒躁，將進北京稱之為進京趕考，發誓務必要考個好成績，堅決不當李自成。由此可見，灌輸強烈的危機意識，這是激發組織凝聚力、行動力、戰斗力的重要工具。

8.留住核心人物

對于任何一個組織而言，這些人的“跳槽”意味著機密、智慧、關系等重要資源的外泄，會給組織造成大的損失。有人講過，忠誠來自于依附。要提高骨干人物的忠誠度，長久留住人心，就必須提高其精神和物質方面的依存度。

一是思想依附。思想決定了行動，組織必須用教化引導人性，大力灌輸組織忠誠思想，努力宣傳組織大家庭的理念，強力構建組織的文化體系。比如，古代中國人大力宣揚儒家的忠、孝、仁、義思想，西方人推崇自由、平等、博愛、寬恕精神，其中就有異曲同工之妙。

二是情感依附。與這些人加強情感的交流和互動，動之以情，曉之以理，充分滿足其個人的成就感、榮譽感和自尊感，即古話所講的“外托君臣之義，內結骨肉之親”。歷史上最為典型的莫過于劉關張桃園三結義。應當注意的是，情感籠絡必須服從于理性，不僅要做得像、演得真，更要讓人愿意信其有；同時也要保持某些讓人無法揣摩的神秘感，以引發敬畏與忠誠。

三是利益依附。俗話講“人為財死、鳥為食亡”。讓下屬忠誠最有效的辦法莫過于“誘之以利”。在保證自身安全的前提下，給予的利益越多，控制能力也就越強，讓人甘心自愿盡忠效勞。比如，有些組織采用長期激勵的手段給核心人物戴上一副“金手銬”，提供一個“金臺階”，使其感到“跳槽”成本遠大于“跳槽”收益，從而經得起外部世界“糖衣炮彈”的誘惑。

四是平臺依附。李斯曾講過著名的“鼠論”，寧可當糧倉里的老鼠也不能當茅坑里的老鼠，差異就在于平臺的不同。俗話講“人在臺上一條龍，人在臺下一條蟲”，要取得出類拔萃的成績，平臺的選擇、資源的運用至關重要，而聰明的領導人則為核心人物提供良好的事業平臺，配置各種必需的條件，讓人看到事業發展的巨大空間。“跳槽”就意味著既有地位、榮譽、職權的丟失，讓人舍不得、離不開這個平臺。

五是制度威懾。軟硬兼施、恩威并用，歷來都是治人、御人之術，除了誘之以利，還需要束之以律。必要時就要采取處罰、賠償、訴訟等手段，增加關鍵人才“跳槽”的成本，使其對隨之而來的風險心存畏懼，從內心感覺到走不如留，動不如靜。

六是順水推船。俗話講：“天要下雨娘要嫁人，由他去吧。”對于去意已決、無法阻擋的人則不必強求，不如送個順水人情，結個好人緣，為將來可能再合作做個鋪墊，說不定哪一天“好馬重吃回頭草”。

三、經營關鍵少數

縱觀歷史，無論是個人的發達，還是組織的成功，起到核心作用的永遠都只是少數幾個人。盡管每人一生中會遇上很多人，但真正能夠對其事業、前途、命運有著重大影響、重大幫助，或者起到決定性作用的關鍵人物，就只有幾個人，甚至只是一兩個人。這些人就是你一生的貴人，必須緊緊抓住，絕對不能錯過。

1.經營對象

首先是上級或上級的上級。任何人的職務大都由低到高，成就由小到大，呈階梯狀發展成長，往往先結識身邊的人，然后再擴大人脈圈子，結識到更高層次、更高級別的人。結識人通常有兩種方式：一是直接得到上級的賞識；二是主動直接或間接結識到上級的上級。

其次是貴人。人之一生，除了親人之外，絕大多數人只是人生旅途中的匆匆過客，曾經有過一面或幾面之緣，或是一起讀過書、共過事的伙伴，大都是當面開口笑、過后不思量、人一走茶就涼的熟人而已。而真正能夠指導人生、引領成長，并長期賞識你、支持你、重用你的人則極少，這些人就是你一生的貴人。比如，張良遇劉邦，胡雪巖遇左宗棠。有了貴人相助，人生才有指路的導師，英雄才有用武之地，事業才有發達的根基。

2.經營策略

如何才能經營好這些關鍵少數人物，如何才能讓那些人認識你、了解你、賞識你、重用你？可以從以下方面入手。

第一，設法結識貴人。貴人臉上并沒有貼著標簽，更不可能從天上掉下來，正好砸在頭上。而只有自己用心去尋找，全心去挖掘，精心去經營，才能把偶然變為必然。具體方法如下：

一是用心挖掘。結識貴人不必舍近求遠，而是要抱著有心栽花的積極心態，留心和分析身邊的親戚、朋友、同學、同鄉、領導等熟人圈子，主動尋找比自己優秀的人，有心結交那些具有潛在能量的人，廣結一些雪中送炭的善緣，有意在“冷廟燒香”，有朝一日就有可能結識到貴人。比如，戰國時期呂不韋挖掘出當時在趙國當人質的秦國公子嬴異人，通過一番運作幫助其回國繼承王位，兩人成為莫逆之交，為了報答恩情，呂不韋順理成章地成為秦相，呂不韋和嬴異人彼此成為對方的貴人。

二是精準定位。人生成功與否其中關鍵是“跟對人、做對事”。既然一生的貴人非常少，就沒有必要廣泛撒網、重點培養，而應當明確目標、集中精力，把經營目標精準定位在那幾位貴人身上，毫無目標地擴大社交圈子只是在浪費資源、時間和精力。比如，有些人一般不參加人多的聚會、宴會，就是因為大多數重要的事情都由少數人甚至是一個人決定并解決的。

三是把握機遇。機不可失，時不再來。對于稍縱即逝的機遇，成功人士都是創造機會、珍惜機會、把握機會的高手。

有些事看似偶遇，其實是精心謀劃、故意安排的結果。要想結識貴人并得到其賞識，必須做足準備，甚至花費幾年時間來深入分析其志向意愿、性格特征、情趣愛好，詳細研究其所思、所想、所需、所盼、所急、所慮、所喜、所惡，周密制訂面見的方案。既要在很短時間內展示韜略、進獻良謀、擊中要害，又要迎合貴人的心理，以此作為敲門磚和見面禮。為增加成功的概率，還需要工以心計，精心設計見面的環境、步驟、言辭等要素。用當前通俗的話來講，不僅要有卓越的產品，還要輔之以精美的包裝和高超的營銷手段。通過一番精心謀劃，既能展示自身的才華，又能投貴人所好，順便還要考察其愛才之心、用才之意，可謂一舉多得。

歷史上不乏這樣的成功先例。比如，姜子牙耗時多年潛心研究，精心設計“興周滅商”的戰略大計，苦心謀劃與周文王見面的策略，在其必經之路的渭水之濱直鉤垂釣，制造這種奇聞怪事引發周文王強烈的好奇心，然后才有機會面見周文王直述韜略。可以講，姜子牙直鉤釣的不是魚，而是姬昌（周文王），顯示了姜子牙擴大名聲、制造神秘、創造機會、把握機遇的非凡謀略和智慧。

當然，有些事情的確是偶然的機會，但偶然之中又包含著必然的因素，這就取決于個人平時的修養、才氣和機敏。比如，清朝的紀曉嵐在乾隆五十壽辰時獻上一副對聯，上聯：四萬里皇圖，伊古以來，從無一朝一統四萬里；下聯：五十年圣壽，自前茲往，尚有九千九百五十年。結果讓乾隆大喜，贊不絕口，稱紀曉嵐的壽聯是最好的生日禮物，這也為他以后得到乾隆的賞識和重用起到了一定的作用。

第二，得到貴人賞識。世上千里馬常有而伯樂不常有，被動地等待伯樂的出現，注定會失敗。如果確信自己有某些方面的才能，切不可羞于展示自己的才華，而是要向外界積極地推銷自己，讓他人看到自己的才能。

一是毛遂自薦。敢于抓準時機，自我推薦，亮出自己的主張和見解，既要替貴人出謀劃策解決大政方針，又要幫其處理眼前的棘手問題，使其好比是久旱遇上及時雨，這樣就容易讓貴人另眼相待，從而在人群中脫穎而出。

二是展示才華。古話講“學成文武藝，貨與帝王家”。如果覺得自己文成武就、滿腹經綸，或者“胸中自有百萬雄兵”，卻又深感懷才不遇，要改變這種現狀，通常有兩種做法：

其一是自我展示。就是要像孔雀開屏一樣，向世人展示自己的才華，塑造個人品牌，抬高自己的身價，讓自己名聲在外，同時又不能脫離貴人的視線，抓住有利時機引起貴人的關注，即所謂的“小隱隱于野，大隱隱于朝”。比如，李斯就是一個善于自我展示的高手，一篇《諫逐客書》引起秦始皇的關注和賞識，進而影響秦始皇的人才政策，從此李斯和秦始皇如影隨形，輔佐秦始皇統一天下，加強中央集權，推行郡縣制，統一貨幣、文字和度量衡等，可以講有秦始皇必有李斯。

其二是要讓貴人了解你。必須千方百計來創造機會、設計機會、尋找機會向貴人多匯報、多走動、多聯系、多交流、多熟悉，采用“路遙知馬力，日久見人心”的辦法引起貴人的關注，了解產生親近，親近產生信任，信任產生共鳴，這樣口就好開，話就好說，事就好辦。如果與貴人有著共同的興趣愛好、思維方式和價值理念，就更容易拉近心理距離，消除心理防線，產生心理默契。

三是投其所好。要讓貴人信得過、用得上、離不開，得到長期的賞識，就必須充分利用自己的聰明才智，千方百計地揣測上意、善解人意、投其所好，經辦好貴人的心事、樂事、煩事，與貴人同喜同悲，共進共退，長此以往自然成為貴人面前的紅人。中國歷史上這種典故不少。

第三，得到貴人重用。俗話講“師傅領進門，修行在自身”。獲得貴人賞識只是意味著有了敲開大門、登堂入室的機會，而最終能否被長期重用，還是曇花一現，則要看個人的修行和才干。

一是心靈相通。古代有“高山流水遇知音”的典故，如果在精神層面上一個是俞伯牙，一個是鐘子期，則必定產生精神互動，這種交情就會遠遠超越一般上下級的關系，更像是摯友之間的情誼。如果對于貴人的一個眼神、一個動作就能夠心領神會，經常會心有靈犀、不謀而合，不僅需要長期的觀察、分析和研究，運用心智進行揣摩、領會和感悟，更是與貴人具有共同的信仰、思想和志向，從而產生心理默契。比如，李斯和秦始皇都推崇法家思想，都有統一天下的雄心壯志，一個規劃了帝國的藍圖，一個促成了帝國的竣工，兩者聯手，可謂是珠聯璧合。

二是利益交集。有道是“來而不往非禮也”。重用必定建立在互惠互利的基礎上，如果見識、格局、能力不在一個水平線上，就會缺乏利益交換的可能性，就意味著不可能得到重用。只有與貴人在物質、精神層面構建一榮俱榮、一損俱損的利益共同體，才能成為貴人的左膀右臂。比如，晚清的胡雪巖在籌款、籌糧、理財等后勤支援方面具有卓越才干，輔佐左宗棠平定內亂、創辦洋務、收復新疆、建功立業，可以說一個是高明的掌柜，一個是出色的管家。

三是卓越才能。只會揣摩、迎合和奉承上意卻才不堪用的人，只是一個俯首帖耳的奴才，可以逞一時，卻很難得一世，比如歷史上某些曾經權傾一時的宦官。只有真正具有真才實學和卓越才能的人，才能成就一番功業。

第四，維持與貴人的長久關系。經營貴人就如同煲老火湯，貴在火候和堅持，不僅要讓湯料適合貴人的口味，更要像一名敬業的廚師，小心翼翼地守候，適時添湯加火，這樣才能保證湯料愈老彌香，關系愈久彌堅。

一是不要忘本。人生在不同的階段所需要經營的對象會有很大的差異，對于曾經出過力的恩人、引薦的媒人、提攜的貴人，都應當心存感激，切不可忘恩、忘本，樹高千尺也不能忘了根，經常與對方保持聯系，互相走動往來，有機會提攜相助，這是做人最基本的準則。

二是保持敬畏。凡事皆有度，過度的親密就會造成彼此的傷害。無論與貴人的關系多么親密，都要保持一顆敬畏的心，保持合適的距離，切不可越位。不要去打聽對方的隱私，散布有損對方威望的言論，做出損害對方利益的事。一旦說了不該說的話，做了不該做的事，就會對其構成潛在或現實的威脅，必然會被疏遠。只有與貴人在精神上惺惺相惜，在行為上互惠互利，在利益上榮辱與共，才會融為一體。

三是不可透支關系。人情關系就如同銀行里的存款，必須存取有度，切不可嚴重透支，否則就會犯了人情世故的大忌，違反做人的原則，丟失進退的分寸。如果得志便猖狂，自恃有貴人撐腰而招惹是非，關系就會由熱轉冷，久而失去信任與支持。

第五，進退有據。人之所以能得到貴人的賞識、提攜和重用，一個重要原因就在于彼此之間的志同道合、心靈相通、情趣相投，即通常所說的緣分。與此人有交情并不意味著和彼人有緣分，同樣的人和事，以前得到賞識而后來招來厭惡，以前看作是功勞而后來認為是罪行，以前得以親近而后來遭到疏遠，就是因為貴人發生了變化的緣故。只可惜人都有貪戀富貴的本性，經常身在福中不知福，非要等到緣盡情疏之后才會感到遺憾。比如，和珅在乾隆死后幾天就遭到清算，其敗不在忠誠，而在貪腐；李斯在秦始皇死后幾年就身亡族滅，其亡不在才能，而在戀權。聰明的人必須引以為鑒，只有分析形勢、洞察風險，才能進退自如。

經營人是天底下最復雜、最艱難的事，更是做人的最高境界。大道至簡，只有洞察人性，才能順應人心；只有因勢利導，才能吸聚人心；只有恩威并重，才能駕馭人欲；只有經營好關鍵少數，才能成就大業，成就偉業，成就霸業，成就王業。