1.3 生態系統的勢能、演進與健康管理

平臺運營者、參與互動的多邊客戶，以及為多邊客戶互動提供支持或服務的各類行為主體，構成了一個相互依存的生態系統。生態系統中的成員通過平臺的一系列的接口或界面進行互動，并把這一界面作為價值創造的起點。

需要特別指出的是，生態系統中的平臺產品的生產者與平臺的擁有者，有時候是一致的，如蘋果手機與蘋果手機操作系統的實際控制人均為蘋果公司；但有時候則是不一致的，如三星手機的生產者是三星公司，但三星采用的安卓（Android）系統則為谷歌公司所控制。三星可以通過銷售手機終端獲利，但應用程序開發商與消費者互動的平臺收益的大多數卻為谷歌收入囊中。

1.3.1 商業生態系統的動態演進

James F. Moore認為，商業生態系統與生物生態系統一樣，都有一個從無序狀態演化到結構化狀態的過程。生態系統中物種之間的相互依賴，決定了生態系統演化過程中競爭戰略與合作戰略存在著復雜的交互作用關系。商業生態系統的演化歷程可分為以下四個階段^[1]：

· 初生階段。平臺設計者一方面要圍繞種子創新，與供應商、消費者合作，確定共同的價值主張，建立平臺基礎架構和運營體系；另一方面要有效保護核心知識以防被競爭者竊取，并與領先的關鍵供應商、渠道等建立伙伴關系。

· 擴張階段。一方面，將平臺服務推向更廣闊的市場，吸引更多的多邊客戶加入平臺，通過有效合作壯大生態系統，提高在整個市場中的份額；另一方面，優化平臺設計，提高平臺運行效率，力求擊敗競爭對手，使自己的技術標準成為產業標準。

· 領導階段。洞察未來，構建愿景，儲備新的資源和能力，鞏固同盟，為生態系統成員創造可共享的資源，增強生態系統的多樣性和流動性，提高生態系統的勢能。在競爭方面，提高自身在生態系統中的地位和控制力，提高企業在生態系統中的議價能力。

· 自我更新/退化階段。識別潛在的威脅，將已有的優勢資源與外部創新者的新資源相融合，優化生態系統結構或創建新的生態系統。構建更高的進入壁壘，預防競爭者創造新生態系統；提高客戶轉換平臺的成本，增強客戶的黏性。如果平臺無法實現上述目標，生態系統就將步入退化階段。

1.3.2 生態系統的戰略勢能

最近十余年來，互聯網平臺型企業毫無疑問是商業舞臺的絕對主角。在耀眼璀璨的聚光燈下，BAT的領袖們指點江山，長袖善舞、攻城略地，談笑間便從一個領域殺入另一個領域，從一個市場揮軍至另一個市場，似乎無堅不摧、無強不克。加上平臺驚人的利潤率、巨額的財務回報，讓很多人感慨：不知這些企業未來的邊界到底在哪里！

平臺型企業之所以能夠從一個平臺市場強勢進入另一個平臺市場，是因為其可以將已有平臺的功能與目標市場綁定，撬動共享的客戶關系及共用的平臺資源，從而達到進入目標市場，構建一個更強大的生態系統的目標。學術界將這種戰略稱為平臺包抄（Platform Envelopment）^[2] 。包抄（Envelopment）是一個軍事術語，指繞到敵人側翼或背后進攻敵人。如阿里巴巴首先成功建立了B2B平臺市場，然后利用其對小企業需求的理解、成熟的平臺運營能力及部分小企業客戶資源，成功地進入C2C平臺市場及B2C市場，構建了一個強大的生態系統。

平臺型企業的強勢擴張，不僅讓傳統企業感到恐懼和心動，也使得某些平臺型企業在資本市場上以“包抄”為題材進行大肆炒作，給投資者造成了極大的困惑。事實上，包抄戰略并不總能取得成功。如騰訊構建起高度黏性的QQ即時通信平臺以后，雖然成功地進入了游戲平臺市場，但進入電子商務市場的努力卻付之東流。同樣是從搜索平臺出發，谷歌成功實施了包抄戰略，在中國以外的瀏覽器市場占據重要地位；但在中文搜索市場中居于絕對壟斷地位的百度，包抄瀏覽器市場的努力雖已嘗試多年，但其瀏覽器即便在中國也是渺無蹤跡。

到底何種因素決定包抄戰略的成敗？平臺及生態系統戰略管理的重心到底應該放在哪里？關于這些問題，商業實踐中不同企業的選擇各異，理論上也尚未有權威的解答。

我借助物理學中重力勢能的概念，定義一個描述生態系統健康活力與拓展能力的重要概念——戰略勢能，試圖對上述問題做出解釋。

傳統戰略理論主要從規模經濟、范圍經濟的視角來解釋相關多元化企業競爭優勢的來源，從風險分散的視角來解釋非相關多元化企業競爭優勢的來源。換個角度看，在其他情況相同時，企業進入技術、生產、渠道等存在一定關聯的業務領域，由于可以共享某些資源、共同組織某些經營活動而具有成本上的優勢，因而具有更高的成功概率。從這些視角解釋平臺型企業的包抄戰略，雖然也有一定的道理，但總有隔靴搔癢之感，因為以平臺為核心的生態系統的擴張與傳統企業的多元化有著重大不同。

平臺的意義和價值在于：讓在傳統模式下無法建立聯系、無法實現互動的客戶通過平臺實現聯系和互動，并通過這種聯系和互動為雙方創造新的價值；或者是將過去完全交由市場來調節的高度分散的雙邊/多邊客戶的互動，轉變為通過平臺創造的相關基礎設施來加以聚合，通過平臺構建的統一規則或（技術）標準實現互動，減少了雙邊客戶為發現對方、實現互動而需要進行的冗余投資，提升了雙邊客戶的互動效率，降低了互動成本，為各方創造價值，同時也意味著社會經濟組織方式的重構。而平臺與其雙邊客戶及其他利益相關者，超越了傳統時間與空間的限制，通過互聯網，形成了一個交互依賴的共生共榮的生態系統。

由于網絡效應的存在，使得以平臺型企業為核心的生態系統成員之間的關系，遠不同于傳統的經濟體。而進入新市場僅當雙邊客戶超過臨界規模時才可能成功的基本要求，也使得平臺拓展新市場的戰略與行為有著完全不同于傳統經濟的特殊性。所以，需要構建新的概念體系來解釋平臺包抄戰略的成敗。

觀察眾多平臺型企業戰略包抄的歷程，我們發現，那些成功的包抄戰略實施者，均首先建立起一個蓄積極大能量的生態系統，再從該生態系統借用巨大的能量，向目標市場進軍。比如騰訊推出游戲業務時，從QQ業務擁有的客戶中借用了決定性的力量。蘋果在設計iPhone時，從iPod中獲取了關鍵功能、技術的設計靈感；在市場推廣中，從iPod的客戶中獲得了大量的支持。所以，我們借用物理學“重力勢能”的概念，將原生態系統中蓄積的，可以為平臺型企業進入目標市場所利用的力量，定義為生態系統的戰略勢能（Strategic Potential Energy）。

勢能（Potential Energy）是一個物理學概念，指物體（或系統）由于位置或位形而具有的能。它是儲存于一個系統內的能量，也可以釋放或者轉化為其他形式的能量。例如，舉到高處的打樁機重錘具有重力勢能，故下落時動能增加并對外界做功，把樁打入土中；張開的弓具有彈性勢能，故在釋放勢能時對箭做功，將它射向目標。

重力勢能（Gravitational Potential Energy）是物體因為重力作用而擁有的能量。重力勢能的大小由物體的質量和相對位置決定。物體的質量越大、相對位置越高、做的功越多，物體具有的重力勢能就越大。

重力勢能的表達式為：Ep=mgh

其中，Ep為重力勢能；m為質量；g為重力加速度，是一個常量；h為物體距離參考平面的高度。

參考物理學重力勢能的定義，生態系統的勢能及其對目標市場的沖擊力取決于以下關鍵因素：

· 平臺型企業掌握的相關技術的寬度與深度，相當于重力勢能表達式中的高度，最終表現在滿足多邊客戶需求的綜合能力上。

· 平臺擁有的客戶數量及黏性，相當于重力勢能表達式中的質量。

· 原平臺市場與目標市場的客戶重合度（Customers Overlap）、關鍵技術的關聯性或共同性。

· 勢能釋放時的初始作用力，取決于市場進入時機、資源投放規模及營銷戰略的有效性。

其中，原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關鍵技術的關聯性或共同性，決定了擁有特定勢能的平臺型企業向目標市場包抄時，釋放的勢能有多少可以有效轉化為直接沖擊目標市場的動能。如果客戶重合度100%、關鍵技術一致性100%，意味著目標靶恰好位于具有特定勢能物體的正下方，勢能可以完全轉化為動能，全部作用于目標靶，沖擊力最大。如果重合度比較低，則相當于目標靶在具有特定勢能的物體的側下方，物體下落，只能作用于目標靶的極少部分，對目標靶的作用力明顯變小。

而勢能釋放進而轉化為動能的過程，在很多情況下并不是一個沒有外力作用的自然過程。市場進入時機選擇、資源投放規模及營銷戰略的有效性，則是具有特定勢能的物體下落時的額外作用力。這個初始作用力與重力勢能一起，共同決定了包抄戰略市場沖擊力的大小，乃至包抄戰略的成敗。

總之，平臺型企業掌握的相關技術的深度和寬度、平臺客戶的規模和黏性，決定了以平臺為核心的生態系統的戰略勢能的大小。原平臺與目標市場的客戶重合度、技術的關聯性或共同性決定了戰略勢能釋放后，有多少可以作用于目標市場。市場進入時機、初始投放的資源數量、營銷戰略的有效性等，決定了包抄目標市場時的初始作用力。這些因素共同決定了平臺包抄戰略的成敗。

下面我們比較百度和谷歌包抄戰略的異同，并對其進行比較分析。

1.3.3 戰略勢能與平臺包抄：百度與谷歌的比較

1998年9月，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林成立了谷歌公司，谷歌網站1999年下半年正式上線運行。2000年1月，李彥宏在美國發現搜索業務的中國市場空缺，回國創立了百度。兩家公司均以搜索為核心業務，采用的技術相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在納斯達克成功上市。時至今日，兩家公司在全球市場中的地位和未來的發展潛力，卻出現了重大的不同。

百度的步伐

上市后的十余年時間里，百度在完善網頁搜索、新聞搜索的基礎上，成功推出了眾多功能相關的補充平臺，如百度貼吧、百度國學、百度百科、百度地圖、百度旅游、百度視頻、百度音樂等，在中文搜索領域不斷深化，逐步構建了一個多層次的補充平臺體系，成為中文搜索市場的領先者。而谷歌被迫退出中國市場，進一步成就了百度在中文搜索領域的霸主地位。

雖然前面有領先者谷歌可供借鑒，避免了很多彎路，但在某些競爭相對激烈的補充平臺開發方面，百度的許多嘗試還是失敗了。比如，雖然百度瀏覽器2011年已經上線，但直到今天，即便在中國市場也很少有消費者使用。百度也曾宣布基于谷歌的安卓平臺開發手機操作系統，但至今未有下文。

在功能非相關平臺市場，百度僅僅在網絡游戲業務方面略有斬獲。在電子商務市場，百度曾斥巨資開發C2C平臺、聯合韓國樂天集團開發B2C平臺，但均無果而終。

在國際化方面，百度在創立之初曾經雄心勃勃，致力于成為一個全球化的公司，因為雖然搜索內容有差別，但搜索技術是無疆界的。特別是因為漢語與日語在文字結構方面的相似性而對日本市場寄予厚望，先后投入巨資進行市場開發，但最終還是鎩羽而歸。

百度在并購與投資方面也是動作連連，但除了“去哪兒網”“糯米網”等項目勉強可以一提以外，成功的項目乏善可陳。

百度真正用心做，而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平臺的運營效率和價值挖掘，千方百計地利用其在中文搜索平臺市場中的壟斷地位攫取一切可能獲得的利益，以實現最高的財務回報。百度利用信息陳列的控制權，通過競價排名而非相關性陳列信息，最大化自身的利益，一直為中國用戶所詬病，“魏則西事件”則將用戶的憤怒推至極點。百度利用“貼吧”增加用戶規模，擴大廣告收益，也一直遭到文學類網站的“侵權”抗議甚至訴訟。

谷歌的軌跡

同樣在這十余年時間里，谷歌在搜索的基礎技術方面持續進行高強度的投資，在大規模機群建設與管理、大規模計算與存儲、深度學習與人工智能等方面，全面領先百度，成為全球訪問量最高的網站。

同百度一樣，谷歌也成功開發了功能強大的補充平臺，如谷歌地圖（Google Maps）、谷歌視頻（YouTube^[3] ）、谷歌圖書（Google Books）、谷歌學術（Google Scholar）、谷歌日歷（Google Calendar）、谷歌翻譯（Google Translate）、谷歌支付（Google Checkout）、谷歌微博搜索（Google Blog Search）等，構建了一個多層次的復合平臺體系，從多個維度、多個層面滿足客戶的需求。其中，谷歌地圖在美國及全球導航市場中的份額遠大于百度地圖在中國導航市場中的份額；YouTube在美國及全球市場中的份額遠大于百度在中文視頻市場中的份額。

而在百度未能成功進入的補充平臺市場，谷歌同樣取得了巨大的成功。如谷歌瀏覽器（Google Chrome）已經成為中國以外全球用戶的重要選擇。谷歌的智能手機操作系統安卓，2011年開始躍居全球市場份額首位；2013年第四季度，安卓平臺手機的全球市場份額已經達到78.1%。

在功能非相關平臺領域，谷歌郵箱（Google Gmail）在這個高度分散的市場中占據重要地位。谷歌在線辦公軟件（GoogleDocs）在歐美市場，也與微軟的辦公軟件（Microsoft Office）一起，成為眾多用戶的選擇。

最重要的是，谷歌面向未來做了重大投資并取得重要進展，在以軟件為基礎的硬件平臺產品市場，如人工智能領域、可穿戴設備、無人車、云存儲與云計算、太空探索等眾多具有無限想象空間的領域，均取得了舉世矚目的成就。谷歌的人工智能機器人AlphaGo與圍棋高手李世石的五番棋大戰，被稱為“攻破了人類智慧的最后堡壘”，將谷歌在人工智能方面取得的成就暢快淋漓地展現在世人的眼前，帶給我們無限的想象空間。

當然，在競爭激烈的市場中，谷歌同樣經歷過許多失敗。如谷歌開發的社交及通信工具Google Buzz無法與Twitter抗衡，不得不關閉；谷歌的社交網絡平臺Google Orkut負于Facebook；谷歌的百科知識平臺Google Knol不敵維基百科Wikipedia等，但這些失敗絲毫不影響投資者對其未來價值的評估。

2015年8月，谷歌宣布重組。以搜索業務為核心的谷歌被納入新成立的Alphabet公司旗下，成為Alphabet旗下眾多業務中的一個部分。

表1.1將百度和谷歌自上市以來通過包抄進入的主要新平臺市場做了一個概括。

比較百度和谷歌的發展路徑可以看到，百度主要利用中文搜索市場的語言優勢和政策優勢，包抄進入功能具有強補充性而對（技術）勢能要求相對較低的中文平臺市場，如貼吧、百科、國學等，更有效地滿足客戶的知識、信息搜索需求，擴大客戶的規模。

但在谷歌被迫退出中國市場，百度的壟斷地位進一步鞏固以后，百度開始濫用其支配地位，根據自身的商業利益而非相關性對信息搜尋者的搜索請求做出反饋，客戶的體驗與價值認同受到損害，使得客戶規模帶來的勢能因黏性不足而受到削弱。

百度缺乏前瞻性的技術洞察能力，未能在相關技術領域進行合理投資，通過拓展技術寬度和深度來提升其生態勢能。百度缺乏與其地位相當的技術戰略，也未能充分發揮技術人員的創造力，未能在勢能提升最關鍵的視角——技術的寬度和深度方面，提高其相對于競爭對手（參考平面）的地位。

擁有規模龐大但對公司缺少價值認同的客戶群體、未能在相關技術的寬度和深度方面具有足夠的相對優勢，使得百度在進入存在明顯競爭的市場（如電子商務等、全球市場等）或技術復雜的平臺市場時，其生態系統沒有足夠的戰略勢能，沖擊力不足，導致其國際化戰略及諸多包抄戰略的失敗。

雖然百度也宣稱在人工智能、無人駕駛等領域進行了投資，并建立了國家級的研究機構，但這些年來其戰略勢能未能得到實質性的提升，而是利用已有的勢能，挾勢而下，沖擊易于進入的平臺市場，走的都是容易走的下坡路，勢能越來越低，未來戰略選擇的空間越來越小。容易走的路都走完了，很可能就無路可走了。如果不在戰略方面做重大調整，未來谷歌回歸之日，就極有可能是百度命運改變之時。

而谷歌則圍繞生態系統勢能的關鍵決定要素進行投資，持續提升其生態系統的戰略勢能：

· 在搜索相關技術領域，特別是核心技術深度學習、人工智能以及無人車等領域持續地進行投資，拓展核心技術的寬度，提升其高度。

· 在提升搜索技術水平、擴大搜索市場份額的基礎上，構建功能補充平臺，完善多層次的復合生態系統，有效滿足客戶的搜索需求，在全球市場上迅速擴大用戶規模。

· 堅持初創時的核心價值“不作惡”（Don't be evil），根據客戶搜索請求提供相關信息，廣告點擊完全遵循客戶意愿；提高客戶對公司的價值認同，進而提高客戶的黏性。

· 以搜索生態系統的強大勢能為依托，進入手機操作系統（安卓）平臺市場，并將系統開放給其他利益相關者，構建了一個以手機制造廠商、應用程序/內容提供商、電信運營商、手機消費者為核心的生態系統，并享受應用程序提供商與手機消費者互動而帶來的平臺收益。同時，在未來具有更大潛力而且進入壁壘很高的人工智能、無人車、太空探索等領域占據領先地位。

比較而言，百度重視眼前利益，強化運營以攫取最優的財務回報；谷歌重視長遠，提升戰略勢能以增強未來的發展潛力。資本市場會給哪種戰略選擇投贊成票呢？表1.2是來自雅虎財經的相關數據。

從表1.2可以看到，百度遠高于谷歌的回報率并沒有得到資本市場的認同。2015財年百度的毛利率、利潤率遠高于谷歌，是谷歌的兩倍還多，但百度的市盈率卻僅為谷歌的2/5左右。特別是百度的預期市盈率（至2017年12月31日）僅為3.16，大約是谷歌的1/6。這表明，相對于谷歌而言，資本市場不僅不看好百度的現在，更不看好百度的未來。

因此而批評納斯達克市場的投資者歧視中國公司是沒有道理的。自上市之后，谷歌、百度便未曾給股東分過紅。作為一家不曾給股東分配股息的公司，高的財務回報對投資者僅具有象征意義，而沒有任何實際價值。公司真正的價值在于由平臺勢能決定的未來潛力。所以，谷歌將利潤中的大部分用于再投資以提升其戰略勢能，而百度把追求眼前高的財務回報作為戰略重點卻又不給股東分紅。眼前有高的財務回報卻與投資者無關，未來可能與投資者有關，但投資者又看不到公司的未來。你怎么能讓投資者對公司價值給予更高的評價呢？

1.3.4 生態系統戰略勢能的提升與健康管理

平臺與生態系統中的參與者是共生共榮、相互依存的關系。而處于生態系統核心的平臺型企業，對創造和保持生態系統的自我進化能力負有重要的責任。如果一個平臺型企業表現出如下行為，或者生態系統中出現以下現象，生態系統的健康就會受到損害，勢能就會受到削弱：

· 當生態系統中處于優勢地位的平臺型企業濫用其支配地位，表現出過多的掠奪性、控制性行為，而不是通過價值創造的方式來提高雙（多）邊客戶對平臺的凝聚力或黏性時。比如，淘寶違背最初的承諾，向中小電商變相收費的行為；京東投訴阿里濫用壟斷地位，限制電商參與其他平臺的促銷活動的行為等；百度利用信息展示方式的控制權，通過競價排名謀取利益，損害客戶利益的行為；等等。

· 當平臺不能制定合理的規則，損害生態系統的多樣性時。如將競爭焦點引向價格戰而非創新，進而使客戶的多樣化需求無法得到有效滿足；或者規則制定不當，缺少有效的質量和信譽評價認證機制，導致雙邊客戶互不信任，影響平臺的成長。

· 當平臺型企業缺少創新動力與能力，或者目光短淺、停滯不前，因而使得整個生態系統的成長能力受到嚴重制約時。

· 當平臺的資源為少數參與者壟斷或控制，平臺參與者的結構或地位固化，無論如何創新都無法改善競爭地位時。

上述問題在中國的主要平臺型企業及其生態系統中都能不同程度地看到。

生態系統健康與否，馬爾科·揚西蒂、羅伊·萊維恩認為，可以從系統的生產率、強健性（Robustness）、利基市場（Niche Market）創造力三個方面進行評價。^[4]根據揚西蒂等的研究，結合中國產業實踐的特點，我們認為一個健康的以平臺為核心的生態系統，至少應該具備以下特點：

· 以持續創新為支撐的自我進化機制。好的平臺能夠以前瞻性的戰略視野，洞察產業前沿并保持強大的創新能力，并及時、有效地將新的流程、技術或構想傳遞給生態系統中的其他成員，帶動平臺及互補產業的進化與發展，形成具有持續演進動力的生態系統。

· 資源支撐與效率提升。平臺能夠為成員企業提供必要的共享資源，以減少各自重復、冗余的投資；平臺能夠通過吸引客戶創造合適的市場空間，保證成員企業有更高的成活率；平臺能夠有效地幫助成員企業提高效率，降低成本，提高成員企業的相對競爭優勢。

· 理解需求，創造并保持多樣性。平臺能夠構建合適的平臺架構以對市場進行區隔，創造更多的細分市場，避免成員企業在無區隔的市場中進行殘酷的價格競爭。平臺能夠幫助成員企業敏銳地捕捉到客戶需求的細微差異和細微變化，并為創新的多樣性提供足夠的支持，從而造就生態系統的多樣性，包括企業多樣性的增加、產品及技術多樣性的增加，從而滿足不同細分市場的需求。

· 生態系統的流動性。生態系統成員之間的相對地位，能夠隨著這些企業自身的戰略決策與資源配置的優化、為客戶創造價值的變化等，得到及時的調整與變化。也就是說，為客戶創造更多價值的企業，在生態系統中的地位應該隨著其為客戶創造的價值的提升而提升。

· 平臺架構/規則能夠在穩定性與適應性之間實現恰當的平衡。平臺的技術架構以及由技術架構決定的成員企業與客戶之間、成員企業之間的交互方式、平臺的基本規則等，應該是相對穩定的，不能經常出現巨大的變化，從而造成成員企業額外的學習成本。但是，當外部環境發生重大變化時，平臺的架構和規則應該能夠做出及時、合理的調整，以提高生態系統的生存能力，以及適應變化的能力。

看到這些標準，平臺型企業可能會感到郁悶，甚至不忿：做企業又不是做慈善，為什么要我們對生態系統的健康承擔如此之大的責任？從根本上看，這是一個短期利益與長期利益、局部利益與全局利益的平衡問題。平臺型企業要保證其全局利益、長遠利益得到實現，就必須承擔起這份責任。

[1] James F. Moore,“Predators and Prey: A New Ecology of Competition”, Harvard Business Review, May-June 1993.

[2] Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne,“Platform Envelopment”,Strategic Management Journal, 2011, 32 (12): 1270-1285.

[3] 谷歌自己開發視頻業務雖然未能成功，但后來成功并購并控制了YouTube。

[4] 馬爾科·揚西蒂、羅伊·萊維恩：《共贏：商業生態系統對企業戰略創新和可持續性的影響》，王鳳彬、王保倫譯，商務印書館，2006年，第64頁。