1.2 阿里的“老運營”和“新運營”區(qū)別何在

當我們談論阿里運營時，我們到底在談論什么?

2011年，當我成為一名阿里運營新人時，運營看阿里這個光環(huán)還沒有今天這般光彩奪目。與所有的運營新人一樣，我那時想得最多的就是快速成為一名合格乃至優(yōu)秀的運營人。不得不說，阿里確實就像一所大學，賦能于每一個人。在阿里，我快速地學習了關于運營的各種知識，有些潛移默化的變化悄然發(fā)生了。

嚴格說起來，我在阿里做運營的最初兩年，應該算是阿里的“老運營”，這個“老”一是指我是阿里多年的運營老兵；二是指在做運營的最初兩年里，因為大環(huán)境不同，我所做的運營工作與現(xiàn)在的運營工作有所不同，所以，我把那兩年稱之為“老運營”。下面，我將分別談一下阿里的“老運營”和“新運營”有什么不同?以及阿里運營的精髓在哪里?

阿里“老運營”：集中線下社群運營

我是“中供鐵軍”出身，2006年加入阿里，阿里2011年進行戰(zhàn)略轉型時，我開始做運營工作。當時我負責天津區(qū)域的客戶運營，同時也負責北方大區(qū)的商會運營。事實上，那時的運營也就是現(xiàn)在說的“線下社群運營”。其實不光是我，當時大部分的阿里運營人員，都在做“線下社群運營”。

什么是“線下社群運營”?從阿里運營的角度來理解，就是為線下客戶做深度服務，搭建商圈體系。這也是阿里最初的運營工作。

2011年是微博出現(xiàn)的第一年，微博的推出獲得了極大的市場熱情。在這一年的互聯(lián)網(wǎng)大事件中，還有一個非常關鍵的拐點，那就是互聯(lián)網(wǎng)從PC端到移動端的飛躍，隨著移動通信技術的發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)徹底融入了我們的生活。

在這個拐點上，我們的“線下社群運營”做得非常成功，在北方大區(qū)共建立了60多個商會，組織了很多大型的商圈，比如“天津網(wǎng)商會”“跨境電商會”等。當時，我還獲得了北方大區(qū)運營“賽馬會”的“師徒獎”，這是阿里運營人員中的第一名才能獲得的榮譽。

?阿里“老運營”具體工作內(nèi)容

阿里“老運營”的工作內(nèi)容具體是什么呢?

以一個活動來舉例，簡單步驟如下：

第一步：公司先跟你確定KPI，包括一些日均或峰值訂單數(shù)、客單價、ROI、留存等指標數(shù)據(jù)；

第二步：有了具體的KPI接下來就是制定方案；

第三步：如果對頁面和產(chǎn)品有新的要求，就畫Demo理出邏輯遞交給產(chǎn)品、設計和開發(fā)相關部門；

第四步：確定招商的方法和標準；

第五步：作為活動的負責人全程管理，包括檢查進度—監(jiān)督效果—評價反饋，直到活動結束；

第六步：在啟動活動后，需要隨時關注引流、轉化、銷量等各項數(shù)據(jù)指標，配合對應流程進行完善，如修改文本、完善圖片、調(diào)整商品位置、控制發(fā)放優(yōu)惠券等；

第七步：活動結束后，運營恢復常態(tài)，剩下的就是根據(jù)活動數(shù)據(jù)做復盤分析，總結優(yōu)點和不足，積累活動經(jīng)驗。

概括起來，我當時的工作內(nèi)容包含以下3個方面：

1）管理資源

活動資源是有限的，線上線下商圈的資源也是有限的，資源有限就會出現(xiàn)爭搶的情況，那么資源的管理就需要設立規(guī)矩，否則就會有人質(zhì)疑資源管理的標準，抱怨資源的分配行為。其實，這關系到橫向行業(yè)、品類維度的界定，縱向商家上游、中游、下游的細分。具體來說還包括同一個界面，確定商品上下左右的位置。

2）溝通

很多時候，我做運營會感覺特別忙碌，但又想不起來忙了什么，也許大多數(shù)時間都花在溝通上了。作為需求方，需要與商家、設計、研發(fā)各部分廣泛交流，保證需求落地不走樣，能達到實際效果。作為資源方，又必須廣泛聽取各行各業(yè)的商家意見，確定運營方法和標準。

3）其他事

運營的工作很細小，甚至不起眼，比如檢查商品、設計圖片、策劃頁面等很多小事都是工作的一部分。

我當時的運營工作主要包含了三個方面：內(nèi)容運營、活動運營、產(chǎn)品運營，圖1-5說明了這三個方面的工作重點。

?“老運營”怎么做?——學會分層

那么，阿里“老運營”要如何開展工作呢?最重要的工作是學會分層。下面主要介紹一下三大分層方法。

1）時間分層

根據(jù)數(shù)據(jù)運營的分析結果，我很了解每個月自然時段的高低峰值節(jié)點，參考內(nèi)容運營的結果，我會明確每個月的活動關鍵點，然后再根據(jù)每個地區(qū)的指標任務，將資源合理分配到各個重要的節(jié)點，發(fā)現(xiàn)增量的時候一鼓作氣，并且安全穩(wěn)定地完成月目標。

2）商戶分層

根據(jù)商戶的實體店數(shù)據(jù)和阿里的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，以及用戶的回頭率等數(shù)據(jù)指標確定出一個標準，對商戶進行分層，A、B、C不同等級的商戶配置不同的資源：

A 級商戶基本實現(xiàn)自主運營，分配給他們的資源最多，因為他們的市場比較穩(wěn)定，可以自由發(fā)揮；

B 級商戶需要被重點關注，這個群體有活力、有激情，可是資源有限、方法單一，必須用資源去幫助他們發(fā)展；

C 級商戶就比較麻煩，這個群體人數(shù)最多，苦于沒有好的方法，有些人還沒有斗志，這時候需要點燃他們的激情，用各種大大小小的培訓會把商家聚集在一起，用生動的案例和實用的方案讓他們知曉解決辦法，找到適合自己的道路。然后我們再把資源分配給想做事的商戶，扶持他們。

3）區(qū)域分層

根據(jù)各個區(qū)域的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)進行分層。有限的資源當然是要向投入產(chǎn)出比高的那些區(qū)域傾斜，比如綜合體、重點街區(qū)、高端人群社區(qū)等。

?阿里“老運營”的工作難點

在做“線下社群運營”的過程中，對比阿里“新運營”，我總結出以下兩個工作難點（或者說是弊端）。

1）效率較低

既然叫“線下社群運營”，就需要組織者把在各個區(qū)域的人聚集到一起共同交流。可以想象，如果碰到一些突發(fā)狀況和偶然因素，大家開會等待的時間就會白白消耗掉。如果聚集前不事先安排討論主題的話，更難以達成統(tǒng)一的意見。

經(jīng)過一次交流后，大家才會了解彼此，并各抒己見。

2）觀念無法達成共識

線下的圈子魚龍混雜，什么樣的人都有，要想找到觀念一致的人如大海撈針。線下社群運營的結果，就是線下的朋友來自五湖四海各種圈層，很多時候在某一個運營節(jié)點溝通的時候，更多的是東扯西拉。

以上就是阿里“老運營”的一些工作內(nèi)容及自身的一些看法。下面，我來說說阿里“新運營”。

阿里“新運營”：職能分工細化

隨著我在阿里工作年限的增加，互聯(lián)網(wǎng)也在發(fā)生著劇烈變化，這時我的運營工作開始有了新的內(nèi)容，我從原來的“運營小白”成為“資深運營人員”，到最后成為“資深運營經(jīng)理”。當然，阿里也由原來的“老運營”走向了“新運營”。

接下來，我就從自己的角度出發(fā)來講講阿里“新運營”的架構、常見崗位以及其他運營分支崗位。

?阿里“新運營”的架構

在阿里旗下，像淘寶、天貓、支付寶、菜鳥等都是獨立運營的橫向部門，這些部門之中，既包括聚劃算、淘寶直播、淘搶購等針對產(chǎn)品方面的運營崗位，也包括注冊會員、賣家扶持等針對具體工作方面的運營崗位，從事這些崗位的運營人員經(jīng)常與各行業(yè)之中的運營人員溝通對接，而具體到每個行業(yè)又會細分出很多運營類型，比如賣家運營、活動運營、產(chǎn)品運營、內(nèi)容運營、類目運營等。

圖1-6概括說明了阿里“新運營”的組織架構。

?阿里“新運營”常見崗位

運營可以依據(jù)不同的組織架構來劃分工作內(nèi)容，可以是一人一崗，也可以是一人身兼多崗。在劃分運營工作時，除了要針對企業(yè)的具體條件外，還要依據(jù)不同時期產(chǎn)品的定位，只有經(jīng)過全面且綜合的分析后，才能準確劃分運營崗位和內(nèi)容。

那么，阿里的運營到底劃分出了哪些具體崗位呢?要想弄清楚這個問題的答案，讓我們先從一個運營經(jīng)理的維度來思考：運營最后要解決的是用戶和產(chǎn)品之間聯(lián)系的問題，通過各種方法不斷增加顧客的認可度。

按照現(xiàn)在的情況看，我們最少應該可以劃分出五個基礎崗位，圖1-7清楚展現(xiàn)了阿里“新運營”的五大崗位。

1）產(chǎn)品運營

很多人對產(chǎn)品運營的理解就是跟產(chǎn)品有關的運營，包括編寫文案、活動策劃等一系列工作，工作內(nèi)容被定義為運營產(chǎn)品，其實，簡單地把產(chǎn)品運營定義為運營產(chǎn)品是片面且不正確的。

如果要給產(chǎn)品運營下個定義，可以將產(chǎn)品運營理解為：它是連接產(chǎn)品和運營的中介，負責產(chǎn)品內(nèi)容的信息發(fā)布、線上推廣，以及在產(chǎn)品調(diào)整過程中及時反饋運營狀況并不斷優(yōu)化。

阿里有兩類產(chǎn)品運營。

第一種產(chǎn)品運營工作內(nèi)容比較具體，歸屬于某個行業(yè)，主要負責運營和產(chǎn)品進度協(xié)調(diào)，負責把運營的要求反饋給產(chǎn)品部門，按輕重緩急排序，推進產(chǎn)品部門完成工作。這種產(chǎn)品運營的工作內(nèi)容多是針對賣家來運營具體產(chǎn)品，目標群體不會很大，工作內(nèi)容相對單一。

第二種產(chǎn)品運營工作內(nèi)容比較全面，比如聚劃算的產(chǎn)品運營，需要運用內(nèi)容設計、活動策劃、顧客運營等各種方式讓更多的商家參與聚劃算，優(yōu)化聚劃算的體驗場景，讓主動體驗聚劃算的顧客更多，并且能有效引流轉化。

2）內(nèi)容運營

不管你是做新媒體、內(nèi)容平臺類的產(chǎn)品，還是純應用類的產(chǎn)品，內(nèi)容都將在不一樣的產(chǎn)品時期發(fā)揮關鍵的作用。

內(nèi)容運營的概念是：通過設計、合成內(nèi)容，有目的地生產(chǎn)內(nèi)容，并建立不同的顧客接觸渠道，推進產(chǎn)品與用戶之間的體驗互動，增加顧客的忠誠度以及參與度。具體表現(xiàn)在對產(chǎn)品用戶端、渠道端、活動端提供運營支持。

處于內(nèi)容運營崗位的人員的工作內(nèi)容包括內(nèi)容創(chuàng)造、編輯合成、互動設計、推廣以及效果反饋在內(nèi)的全部環(huán)節(jié)。

3）活動運營

活動運營可能是我們見得最多的運營手段，很多規(guī)模化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都會單獨設立活動運營崗位。活動內(nèi)容設計也會根據(jù)活動方式、協(xié)作規(guī)模、內(nèi)容策劃等多個方面產(chǎn)生相應變化。對于基礎的小規(guī)模互聯(lián)網(wǎng)和線下整合活動，只需要一兩名活動運營人員就可以完成。

而像阿里這樣的大平臺在做活動運營時，比如天貓“雙11”活動（見圖1-8），則需要整體營造品牌推廣氛圍、全面增加平臺成交量，這就需要通過系統(tǒng)的活動運營實現(xiàn)，一般來說都需要有豐富經(jīng)驗的活動運營團隊來全面執(zhí)行。

做活動運營需要扎實的基本功，成為一個好的活動運營人員還需要較高的綜合素質(zhì)。一個好的活動創(chuàng)意，對于運營人員來說是一個挑戰(zhàn)，比如要思考活動方案如何設計?活動操作的合理步驟有哪些?如何做出好的活動策劃?互聯(lián)網(wǎng)和線下實體活動有哪些具體區(qū)別?大規(guī)模活動運營如何完成等。

4）用戶運營

事實上，我最初在阿里做的“線下社群運營”，也可以叫“用戶運營”，只是這里的“用戶”是指線下。后來阿里“新運營”工作范疇中的“用戶運營”，不僅包括線下，還包括線上。

用戶運營，是指以產(chǎn)品的用戶拉新、活躍、留存為目標，根據(jù)用戶的需求，制定運營機制。

對于一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，無論是什么形態(tài)，都需要經(jīng)過吸引新用戶、留存老用戶、保持用戶活躍度、促進用戶付費、挽回流失用戶這幾大環(huán)節(jié)。而這些環(huán)節(jié)是根據(jù)產(chǎn)品的生命周期來決定的。下面，我用圖1-9來具體說明用戶數(shù)量與運營階段的關系。

在產(chǎn)品的不同階段，針對基數(shù)不同的用戶數(shù)量，用戶運營的工作也會發(fā)生動態(tài)變化。

從微觀角度來說，每個用戶都會隨著年齡、閱歷的變化而成長，這些都是導致用戶數(shù)據(jù)大規(guī)模異常的因素。比如，你的產(chǎn)品的目標用戶群體是18~20歲，當你把這一批用戶群體維護好并穩(wěn)定住后，過了5年、10年后，當他們到了30歲，極有可能不會再使用你的產(chǎn)品。

所以，運營人員要時刻保持高度的危機感，珍惜每一次與用戶接觸的機會，關注他們的每一個成長痛點，只有這樣，才能做好用戶運營工作。

5）KA運營

KA就是我們?nèi)粘Ｕf的核心客戶，或者叫重點客戶、VIP客戶。每個行業(yè)對KA的概念有不同的標準，比如有的依據(jù)該客戶上一年成交額在整個行業(yè)的排名，有的依據(jù)該品牌在實體零售業(yè)或者其他行業(yè)的價值和影響力，還有的則考慮該品牌可能會有重要的商業(yè)動作、有強大的資金支持可以強強聯(lián)合或市場關注度較高等。總之，KA客戶的標準比較高，一般來說占比不會超過1%。

KA運營的概念有點類似于賣家運營，都是圍繞賣家開展工作，幫助賣家提升銷量。但是每個KA的情況有差異，KA運營可以進行更有針對性的定制化支持，比如幫助賣家舉辦店慶、周年慶等運營活動，并且從資源管控上給予扶持。

每年“雙11”前阿里會特邀KA客戶去淘寶城開預備會，阿里運營人員會面對面地給KA客戶做動員、講主題。讓KA客戶感覺得到了比其他客戶更多的平臺資源和扶持，但其實他們也承擔了更大的KPI任務。KA運營主要是負責幫助KA客戶提升銷量，擴大KA客戶交易量在平臺中的比例。

?其他運營分支崗位

除了上面跟大家提到的五大主要運營崗位，阿里還根據(jù)每個主要運營崗位細分出具體的分支崗位，下面用表1-7給大家簡單介紹一下。

根據(jù)不同的運營結構，我們可以有不同的崗位設定。讓每個崗位各司其職，有明確的職能分工是最關鍵的。

以上就是阿里“新運營”的一些具體工作劃分及崗位結構。而阿里“老運營”和“新運營”的差別，主要是“老”在運營渠道、運營方法、運營思路上，“新”在創(chuàng)新方式和運營策略上。

阿里運營帶給我的收獲

阿里所有的運營都離不開阿里文化的精髓，作為一個從“中供鐵軍”出來的運營老兵，我深刻地感受到阿里文化帶給我的成長。在阿里文化里，有不少的關鍵詞，比如要性、owner（主人翁）意識、擁抱變化……這些文化運用到阿里的運營工作里，讓我的運營管理工作變得理性、目標導向、更加精簡，這是阿里帶給我最大的收獲。

阿里的運營工作經(jīng)歷讓我得到了成長和改變，主要有以下四點。

?視野

在行業(yè)趨勢、市場競爭和尋求合作上，我學會了站在更高的位置來思考問題，嘗試通過高度來改變思維方式和視野，有時在工作中站得更高，思考問題可能更容易。

在業(yè)務分析、平臺整合和價值體系等方面，我學會了全局性思考面臨的問題，打開工作視野，不要局限于眼前做的事，而要看成是整體系統(tǒng)里的重要環(huán)節(jié)，這樣就會感覺到工作的價值。

?自信

不拋棄不放棄，始終抱有希望和夢想，也許通過努力就能實現(xiàn)。我相信，只要全心投入，面對困難時都會找到解決的方法。這個時候，堅持相信自己，肯定能戰(zhàn)勝困難。

?心要大，皮要糙

做運營，抗擊打能力要很強。在阿里做運營期間，我經(jīng)歷過跟開發(fā)、產(chǎn)品針鋒相對的時刻，跟運營內(nèi)部的人員激烈爭吵，甚至還跟領導發(fā)生過沖撞。因為總是考慮得很多，后來心態(tài)慢慢平和，想想大家都是為了工作，只是各自的立場不同而已。所以心要大，皮要糙，有話要好好講。

?復盤

經(jīng)常反省自己就會成長。復盤是阿里人的經(jīng)典思維，一個人要做復盤，一個團隊要做復盤，目的就是不斷發(fā)揚自己好的方面，改善不好的方面，使自己成長。

阿里“新運營”有點像是一只頭腦睿智、目光犀利的雄鷹，站在高處，尋找自己的目標，謀劃布局，張弓待發(fā)。

后來，我從阿里離職，成立了屬于自己的公司。對于離職，馬云曾經(jīng)說員工離開公司有兩個原因：一是錢沒給到位；二是心委屈了。對于我來說，并不是由于這兩點原因，而是因為阿里讓我成長，進階為一個可以獨當一面的人，所以我想有更廣闊的天地，所以我選擇離開阿里。

不管是阿里“老運營”，還是“新運營”，它都使我成長了，賦能于我。我很感謝阿里，也感謝自己的團隊和戰(zhàn)友，愿我們馳騁萬里，知行合一。