變自生變

特征一：不確定性不僅是常態，而且是經營的條件與機會。

讓我們先看看一家企業的戰略機遇。威創視訊是總部位于廣州的一家高科技公司，其最早的業務是大屏幕拼接技術。公司在大屏幕拼接技術領域擁有自主創新的能力，并在中國市場上取得了非常領先的地位。

但是從2011年開始，顯示技術的改變讓這家企業遇到了前所未有的挑戰。以下三個最重要的挑戰，已經擺在每一個威創視訊人的面前：新業務沒有獲得根本性的突破；代理商、用戶、市場甚至同行都在觀望；公司內部彌漫著怨氣、疲憊，以及無法看清未來的恐懼。引發這三個最重要挑戰的誘因，一方面來自外部環境的變化，另一方面來自公司內部的問題，核心是不確定性加劇。

對于這家公司而言，外部環境真的變了。從技術層面而言，顯示技術、網絡技術、信息技術、檢測技術、新材料技術等，這些與產品相關的技術都有了質的提升。這些技術應用到拼接領域、監控領域自然也帶來了巨大的改變。從用戶的層面看，公司的用戶已經從單純的顯示需求，轉變到復雜的使用需求；已經從拼接產品的外行人，轉變成拼接產品應用的內行人；已經從產品的購買者，轉變為產品的設計者。

從代理商的層面理解，公司的代理商已經從利益驅動，轉變到價值驅動；已經從采購商，轉變成價值鏈的管理者；已經從用戶的供應商，轉變為用戶的服務商。

從同行層面理解，公司的同行不再是簡單地進行模仿，也成為商業模式的創新者。它們利用資本的能力、整合資源的能力、與市場溝通的能力、尋找新的人力資源的能力、規劃市場的能力等，都在快速地顯現出來，并有明確的方向以及凸顯這些能力的展示方式。

從市場的層面看，拼接領域呈現出了明顯的市場新格局：需求多元的結構、產品細分的結構、增值應用的轉變、渠道多元的結構。

任何一家企業能夠持續發展，最根本的原因是能夠與環境互動，并與環境發展的趨勢相吻合。所有成功的企業都善于在環境變化中掌握機遇，威創視訊之所以有今天的成功，源于在過去十年中，理解并擁抱了中國市場的高速發展，用適合中國市場的特點，安排了自己的商業模式。但是，到了2011年，如上述所言，環境改變了，如果依然用創業之初的商業模式、產品結構以及市場認知支撐業績，顯然已經無法持續；借助慣性發展，雖然能夠完成每一年的任務，但是無法看到更長遠的未來。公司決策層知道，這是“虛假繁榮”，被業績掩蓋的“虛假繁榮”，這會讓公司在未來的競爭中，處于極其被動的境地，并有可能一步步失去已有的市場地位。

威創視訊人從這一年開始，意識到需要做出徹底改變。他們有意識地培養自己，讓自己不受日常工作的局限，以更廣闊的視角看到行業發展的大格局，而且思考各種不同尋常、有別于以往的事件對整體市場前景的重大影響。他們將所有這一切的變化視為一定要徹底改變自己的動因，甚至他們會要求自己離開行業去找新的機會，而不僅僅局限于原有的領域、原有的競爭力、原有的經驗。所以，公司確定了“資本驅動轉型”的“雙業務”戰略，在2015年成功跨界到中國兒童成長服務領域。

有些人看待市場變化過于狹隘，無法看到其背后更為深遠的影響，慶幸的是威創視訊的創始人何正宇看到了變化背后更為深遠的影響，及時引進戰略伙伴和君商學，并帶領董事會堅定地落實“資本驅動跨界”的戰略。今天的威創兒童成長服務平臺已經是中國在該領域中的領先者。如果不是大屏幕拼接領域的不確定性對威創視訊的挑戰，威創視訊的兒童成長服務平臺也不太可能出現。今天的威創視訊已經更名為威創集團，并成功在兩個產業領域中打下了發展的基礎。

視不確定性為發展的機遇，這是威創集團成功跨界的主要原因。同樣不斷挑戰自己、與不確定性共舞、驅動成長的華為更具有代表性。

華為從一家小公司成長為一個真正的全球行業領袖，經歷了自我超越和持續變革的過程。這個成長過程也源于華為對自己所在領域變化的敏銳與呼應。在《華為基本法》的基礎上，從1998年第三季度開始，華為借助IBM的顧問團隊踏上了轉型的艱難歷程，主要做了以下幾件事情：

∷1998～1999年，華為知道它面臨的競爭會來自跨國企業，而這也是它獲得發展的機會，所以決定借助IT發展規劃將業務運營提升到世界級水平（組織內部研究華為如何利用IBM來改進自己）。

∷1999～2003年，華為了解到為客戶價值創造的研發，會讓它找到未來的機會，因此展開為客戶進行計劃、選擇、調整、開發和管理新產品的開發系統，將以研發為唯一視角變成跨職能的視角來滿足未來業務（提升華為的供應鏈）。

∷2000～2002年，華為需要全員面向顧客，并形成共同的工作習慣與話語方式，利用組織能力服務顧客，打造未來的競爭力。它開始構建客制化應用方案的IT能力，實施所有需要的IT工具來支持IPD的流程和方法論（共同理解和變革管理方式）。

∷2003～2008年，自我驅動成長可以讓華為面對不確定性，并由此獲得新的發展機會，因此華為建立了一個能夠支持和推動未來持續增長的組織模式（華為強調基本的領導能力建設）。

∷2009～2013年，成為真正的全球行業領袖需要華為具有更加強大的創造力與組織力，這樣才會形成一個柔性化的組織并引領變化，從而成為行業領袖（華為強調一線授權以及“輪值CEO”的組織創新）。

∷2013～2016年，華為步入戰略“無人區”，需要更大的力量來面對不確定性，所以需要構建直接連接終端消費者的能力，需要能夠真正基于最終消費者的價值創造（華為主航道戰略、與終端消費者溝通）。

在華為持續變革的計劃中，任正非以一個戰略領袖的敏銳性，感知變化并超前做出布局與安排。他也一直要求自己成為堅定的變革領導者。

IBM前任總裁郭士納說：“核心領導人的存在對轉型成功有著深刻的影響。”企業總是希望可以尋找到持續發展的路徑與方法，其關鍵是領導者對于變化的理解以及從中生發出戰略的能力。

通過最近十幾年的觀察，特別是互聯技術對傳統企業的沖擊，我發現，如果不是從變化中尋找機會，不做徹底的自我超越，不做組織與文化上的轉型和創新，而僅僅是在經營上做調整，應該很難取得成效。其中最核心的是領導者要做出改變，因為企業責任的主體以及組織文化的主體依然在領導者的身上，需要領導者自己來主持企業轉型，要知道缺失了領導者轉變這個環節，轉型很難進行。

2013年，市場環境發生了很大的變化，健康行業的高端市場下滑嚴重。“同仁堂健康”為消費者所熟悉的蟲草、燕窩、海參等高檔滋補產品銷售也出現了下降，而新的明星產品又遲遲沒有出現，一直快速增長的銷售因而受到了沖擊。這時，同仁堂的經理人開始反思，原有的產品優越感少了，怎么做好市場、做好服務的聲音多了起來。“同仁堂健康”CEO俞俊說：“在市場變化、銷售下降的時候，我對戰略轉型反而更加堅定。我們自上而下開展了多達百場的戰略宣講，對全體員工進行戰略培訓，要求所有中高層都向我講述他們對戰略的理解。”

在接下來的一年多時間里，“同仁堂健康”迅速開發出了對外和對內的交流平臺，推出了多個微信公眾號，在營銷上也以一些典型客戶為原型，在網上現身說法。公司中高管團隊建了一個日常交流的“Change Maker”（變革者）微信群。在群里，各種以用戶為中心的案例、來自互聯網企業的經驗成為最熱門的話題。在新產品開發上，“同仁堂健康”也摒棄了原有的“我有一個特別好的產品，人人都知道它特別好，現在我賣給你，你不買就是吃虧”的思路，轉為“我發現客戶有一個未被滿足的健康需求，而我們‘同仁堂健康’可以開發出相應的產品，滿足這個需求”。

優秀的企業實踐表明，一個好的企業領導者一定是堅定地因應變化引領變革的，他會把每一個變化視為挑戰，并毫不猶豫地帶領整個組織進行變革；他會把每一個變化視為自己的機會，而不是阻礙，用創新與變革來擁抱機會。