2.2 電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

不同的組織有不同的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的規(guī)模、內(nèi)部分工與協(xié)作都影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。電信企業(yè)是一個(gè)由眾多復(fù)雜部門組成的有機(jī)整體，要了解現(xiàn)有電信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，首先必須回顧一下企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。

2.2.1 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

1.組織結(jié)構(gòu)

任何組織活動(dòng)都離不開分工和協(xié)作這兩個(gè)既相關(guān)又對(duì)立的要素。

分工是指按照提高專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解，明確各層次、各部門乃至個(gè)人的職責(zé)。分工的概念應(yīng)用于整個(gè)組織的縱向分工和橫向分工，形成管理層次和各類部門。

協(xié)作是指明確部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法，在完成組織任務(wù)過程中，使各部門努力達(dá)到統(tǒng)一。現(xiàn)代企業(yè)的分工越分越細(xì)，專業(yè)化程度越高，協(xié)調(diào)越困難，所以組織的協(xié)作也越重要。

組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素

一般來說，管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮以下6個(gè)關(guān)鍵因素。

（1）工作專門化。工作專門化就是把企業(yè)中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分成單獨(dú)工作單元的程度，通過這種專門化的工作，企業(yè)不僅可以最大限度地實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值，還可以實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)，如提高員工的技能水平，企業(yè)培訓(xùn)更有針對(duì)性。同時(shí)也要注意的是，過度的工作專門化會(huì)帶來“不經(jīng)濟(jì)”影響——員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力等（如圖2-1所示），在這種情況下，通過擴(kuò)大工作活動(dòng)的范圍，可以提高企業(yè)的效率。

（2）部門化。對(duì)工作單元進(jìn)行合并的基礎(chǔ)叫作部門化，進(jìn)行部門劃分的方法主要有4種：職能劃分、產(chǎn)品類型劃分、地域劃分、顧客的類型劃分。職能劃分就是把不同的專業(yè)人員，按不同的職能需求劃分到不同的部門中進(jìn)行管理；產(chǎn)品類型劃分是指以每一項(xiàng)主要的產(chǎn)品或服務(wù)為單位來劃分相關(guān)資源；地域劃分即圍繞某個(gè)地區(qū)形成一個(gè)部門，滿足每個(gè)區(qū)域中員工的需求；由于相似類型的顧客存在著共同的問題和需求，把不同的顧客區(qū)分開有利于更大程度地滿足顧客的需要。

（3）命令鏈。命令鏈?zhǔn)且环N從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出誰(shuí)要向誰(shuí)報(bào)告工作。在傳統(tǒng)的命令鏈中，每位員工只由一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和給下屬授權(quán)浪潮的沖擊，組織中任何位置的員工都能與他人交流，而無需通過正式渠道。命令鏈的作用越來越薄弱了。

（4）控制跨度。控制跨度是關(guān)于一名主管可以有效指揮多少名下屬的問題，它在很大程度上決定了一個(gè)組織要設(shè)置的層級(jí)和配備的管理者人數(shù)。當(dāng)其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率就越高。

（5）集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)是指組織中決策權(quán)集中于一點(diǎn)。集權(quán)式組織與分權(quán)式組織在結(jié)構(gòu)上有著本質(zhì)的差異。分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)解決問題的速度較快，更多的人參與到?jīng)Q策當(dāng)中并為決策提供建議，員工與那些影響到自己工作、生活的決策者之間隔閡更少，這也是分權(quán)式?jīng)Q策越來越受企業(yè)所推崇的原因。

（6）正規(guī)化。正規(guī)化是指在組織內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。一種工作的正規(guī)化程度越高，意味著從事該工作的人對(duì)于工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段的自主權(quán)越低。當(dāng)正規(guī)化較低時(shí)，工作行為相對(duì)來說就不那么程序化，員工對(duì)自己工作的處理權(quán)限也比較寬。

3.組織結(jié)構(gòu)形式

經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成了多種不同類型，其中常見的主要有以下6種。

（1）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是一種只有2～3層垂直層次，決策權(quán)集中在一個(gè)人手中的扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，如圖2-2所示。

（2）官僚結(jié)構(gòu)。官僚結(jié)構(gòu)就是將工作專門化，從而得到十分規(guī)范的操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度，將任務(wù)根據(jù)職能部門進(jìn)行組合，集中權(quán)威，控制跨度窄，通過命令鏈進(jìn)行決策。

（3）矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)是兩種部門化形式的融合——職能部門化和事業(yè)部門化，它的命令鏈?zhǔn)请p重的。它的優(yōu)勢(shì)在于能使組織滿足來自環(huán)境和顧客的雙重要求，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配，有利于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)，同時(shí)，也給員工提供了機(jī)會(huì)來獲得職能或一般管理兩方面的技能。

（4）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。當(dāng)管理層運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的核心方式時(shí)，它的組織結(jié)構(gòu)即為水平結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。在小型企業(yè)中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式；在大型企業(yè)里，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充。

（5）虛擬組織。虛擬組織是一種企業(yè)與企業(yè)之間的暫時(shí)組織形式，是不同的企業(yè)通過合作所組建的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。所加盟的各個(gè)企業(yè)，可以充分發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同開發(fā)產(chǎn)品或提供服務(wù)。虛擬組織打破了傳統(tǒng)組織的層次與界限，在管理上具有很大的松散性，這有利于節(jié)約資源、發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；虛擬組織通過先進(jìn)的通信技術(shù)外包了所有的主要職能，組織的核心工作就是協(xié)調(diào)、監(jiān)控各組織之間的活動(dòng)，如圖2-3所示。

（6）無邊界組織。通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇創(chuàng)造了這種結(jié)構(gòu)形式。無邊界組織的思想是減少企業(yè)內(nèi)部的水平界限和垂直界限，并且消除企業(yè)與供應(yīng)商、顧客之間的外部屏障。無邊界組織尋求的是減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。

無邊界組織可通過采取一些有效的行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)：管理人員取消組織垂直界限而使組織趨向扁平化，等級(jí)秩序作用降低到最低限度；以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能性部門，圍繞公司的工作流程來組織活動(dòng)可以消除組織的水平界限；充分發(fā)揮無邊界組織的功能，還有助于打破組織與顧客之間的外在界限，以及由于地域而帶來的障礙。

4.決定因素

對(duì)于各種不同的組織設(shè)計(jì)方案，從高度結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化的官僚結(jié)構(gòu)組織（機(jī)械結(jié)構(gòu)），到松散而形狀不定的無邊界組織（有機(jī)結(jié)構(gòu)），管理者在決定對(duì)組織進(jìn)行設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)之前，通常需要對(duì)4種因素進(jìn)行評(píng)估。這4種因素是：戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境。每種因素都可以單獨(dú)對(duì)設(shè)計(jì)決策產(chǎn)生影響；它們也可以作為各種力量的結(jié)合體，從而促進(jìn)或限制設(shè)計(jì)的選擇。

表2-1列舉了3類組織戰(zhàn)略及其對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

2.2.2 電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的基本組織職能

電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)實(shí)行何種組織結(jié)構(gòu)，取決于該企業(yè)的規(guī)模以及所處的發(fā)展階段。在相同的發(fā)展時(shí)期，各個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的行為和組織方式是類似的，因?yàn)樗鼈兌际且揽刻峁┓?wù)而實(shí)現(xiàn)盈利的公司，它們的工作目標(biāo)都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)來說，除基本的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、物資采購(gòu)等綜合管理職能以外，它的職能按管理專業(yè)分工劃分，還包括市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)職能、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)維護(hù)職能、客戶服務(wù)職能等。

作為特大型公用事業(yè)單位，我國(guó)傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)曾以事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)為主，其中地區(qū)事業(yè)部和專業(yè)事業(yè)部同時(shí)并存。隨著電信市場(chǎng)的開放，國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商加快了業(yè)務(wù)流程改造的步伐，改革成果可以從組織架構(gòu)中反映出來。21世紀(jì)初，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信在重新構(gòu)建本地網(wǎng)組織架構(gòu)時(shí)都參照了國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商的設(shè)置思想，充分考慮了公司的發(fā)展戰(zhàn)略、顧客需求和自身效益等因素，開始建立前后端型扁平的組織架構(gòu)。新的架構(gòu)前端以營(yíng)銷為中心，后端以網(wǎng)絡(luò)為中心。前端按照顧客群和產(chǎn)品進(jìn)行劃分，面對(duì)顧客可以統(tǒng)一界面；后端按照網(wǎng)絡(luò)的高端、低端維護(hù)和投資建設(shè)進(jìn)行劃分，并根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源，簡(jiǎn)化了管控部門。在前端進(jìn)行扁平化設(shè)計(jì)是為了進(jìn)一步突出分顧客群進(jìn)行差異化的服務(wù)，有利于構(gòu)建無縫的服務(wù)體系，同時(shí)將考核指標(biāo)直接分解到各個(gè)部門，強(qiáng)化責(zé)任；在后端進(jìn)行調(diào)整，打破原有的條線界面，促進(jìn)維護(hù)和資源的集中管理；在前、后端引入了服務(wù)水平協(xié)議（SLA），規(guī)范和制約前端與后端之間的行為。圖2-4～圖2-6是中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信這3個(gè)具有代表性的電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)2015年在其官方網(wǎng)站上公布的組織結(jié)構(gòu)圖。