Part 1 個人生命的完善

險象1→自我感覺太好的險象

什么是“險象”？就是危險的現(xiàn)象。如果某些危險的現(xiàn)象出現(xiàn)在企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上，就要引起領(lǐng)導(dǎo)人和高層團隊的關(guān)注和重視。如果這些危險的現(xiàn)象不被及時地處理和消除，就會對領(lǐng)導(dǎo)人造成難以彌補的困擾或者招來致命的錯誤，甚至?xí)o企業(yè)造成困境。

“物必先腐也，而后蟲生之”。如果先不“生腐”，又能先“治腐”，那“蟲生”“外物攻之”的可能性將會大大地降低。更進一步，若領(lǐng)導(dǎo)人能“測腐”“預(yù)腐”“抑腐”“防腐”，讓大家都不想腐、不必腐、不能腐、不敢腐，那“腐”一有苗頭便會被整束，沒有滋長的溫床，只能銷聲匿跡，也有可能培育免腐的自然抗體。中國古圣所言“預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是這個意思。扁鵲治病的最高境界就是預(yù)防與免除。同理，領(lǐng)導(dǎo)人要避免不幸、失敗和災(zāi)難，也要防患于未然。而做法就是觀察險象、預(yù)測險象，以及設(shè)法去面對和管理這些險象。

領(lǐng)導(dǎo)人在單位和企業(yè)中位高權(quán)重，或被人畏懼，或受人崇拜，長此以往，容易養(yǎng)成自我感覺太好的險象。尤其是有些下屬喜歡報喜不報憂，有些下屬喜歡沒有原則地附議唱和，有些下屬甚至精于“拍馬屁”“擦皮鞋”，如此種種，都會使領(lǐng)導(dǎo)人容易產(chǎn)生“自我感覺太好”的幻覺。領(lǐng)導(dǎo)人長時間受禮遇、被夸獎、被追捧，又曾經(jīng)作過“正確和英明”的決策、創(chuàng)造過“輝煌戰(zhàn)績”，也特別容易自我感覺良好、不可一世和趾高氣揚。

“自我感覺太好”的領(lǐng)導(dǎo)人可能會出現(xiàn)下列險象：

（1）自足自滿、不再學(xué)習(xí)、不思進取，躺在過去的光榮簿上緬懷已經(jīng)褪色和遠去的光環(huán)。于是，思維和思路出現(xiàn)了老化、退化和僵化的險象，沒有自我提升和自我超越的動力與激情。

（2）自以為是、固執(zhí)偏激，不能聽取和接受別人的意見。古語云：“兼聽則明，偏聽則暗。”“偏聽”這種險象體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人身上會按自己的喜好選擇性地聽，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)人會脫離實際地做自己的“春秋大夢”，想法不接地氣，做法不切實際。

（3）驕傲自大，以自我為中心；自恃過高，不把別人的感受當(dāng)一回事；自大自縱，不懂得節(jié)制自律；不正視自己和企業(yè)的潛在問題和危機；不愿面對自己的弱點，對潛在的、外在的威脅視而不見。

（4）自我膨脹，不注重經(jīng)營和維護人際關(guān)系；開罪別人，與別人溝通的時候直接粗暴，常用判斷性語句和侵略性的語氣；不在意別人的感受，容易說出本不該隨意說出口的“最后一句話”；不注重別人的切身利益，經(jīng)常讓別人流“第一滴血”。

若出現(xiàn)上述險象，領(lǐng)導(dǎo)人很可能會我行我素，做出不合情、不合理甚至是不合規(guī)、不合法的事。健力寶原董事長李經(jīng)緯當(dāng)年在經(jīng)營企業(yè)的過程中建立起自己的名聲和威望，形象如日中天，媒體爭相報道、追捧、貼標(biāo)簽、給稱號。但是，在健力寶MBO（Management Buy-Outs，管理層收購）的過程中，李經(jīng)緯也許是太高傲、太爭競（謂為名利而爭逐奔走，亦泛指互相爭勝）、太強勢、太不考慮和維護與作為大股東的市政府的關(guān)系，以致和三水市政府的關(guān)系搞得比較緊張，最后導(dǎo)致企業(yè)、股東、員工和自己全盤皆輸，不僅沒達到MBO的目標(biāo)，還付出了名聲、財富、自由和健康的代價，最后郁郁而終。

“滿招損，謙受益。”只是，“自我感覺太好”的人都會自然而然地自滿、驕傲，盛氣而凌人、孤傲而不馴，這些都是錯誤和失敗的前奏，絕對不可掉以輕心。

稻盛和夫的反思和反省使他永遠保持清醒的頭腦、清晰的思路和強大的內(nèi)心。所以，他至今仍是一位身負(fù)盛名、身經(jīng)百戰(zhàn)、碩果累累、備受敬重的平和、謙遜、淡定、智慧的長者。

用莎士比亞的一句名言作為這個險象的結(jié)束語：“一個驕傲的人，結(jié)果總是在驕傲里毀滅了自己。”

案例

項羽：悲情英雄

如果做一份中國古代歷史上十大戰(zhàn)將榜單，將項羽放入前十名，應(yīng)該不會有多少人質(zhì)疑。如果再做一份中國古代歷史上十大悲情英雄，還將項羽放入前十名，大部分人也不會質(zhì)疑。項羽成為公認(rèn)的悲情英雄，到底是怎么造成的？有幾個因素是不能忽視的——驕傲、固執(zhí)、膨脹！

“破釜沉舟”“力拔山兮氣蓋世”“羽之神勇”“千古無二”等詞語，非常形象地刻畫了項羽的勇猛。項羽（公元前232年―公元前202年）生于將門之家，是楚國著名將領(lǐng)項燕的孫子。少年的項羽，跟隨叔父項梁學(xué)習(xí)，在劍術(shù)、謀略上都顯出超乎常人的天分。項羽年少時就有鴻鵠之志。小時候，有一次與項梁看到秦始皇巡游，項羽指著秦始皇說：“彼可取而代也。”

公元前209年，陳勝、吳廣揭竿而起。一直懷有大志向的項羽與項梁趁機發(fā)動起義，項梁做了會稽太守，項羽為裨將，自此項羽的軍旅生涯開始了。公元前206年，項羽在巨鹿大戰(zhàn)中打敗二十萬秦軍，并將其全部坑殺。隨后，項羽帶兵攻入咸陽，做了三件殘暴的事情：殺人、焚宮、搶劫。司馬遷在《項羽本紀(jì)》中寫道：“居數(shù)日，項羽引兵西屠咸陽，殺秦降王子嬰，燒秦宮室，火三月不滅；收其貨寶婦女而東。”

從坑殺秦軍開始，項羽驕傲自大的本性就已經(jīng)將他引向失敗的境地。在咸陽做的一系列不人道的事情，注定了項羽身上的劣根性最終會將他摧毀。項羽起兵后，一直保持常勝。然而在項梁遭遇秦軍偷襲被殺后，項羽的報仇之心油然而生，項羽坑殺秦軍的一個很關(guān)鍵原因是為了報私仇。作為一個統(tǒng)帥，項羽顯然不懂得節(jié)制、自律，無法面對自己的弱點。如果他夠成熟，他應(yīng)該善待被俘秦軍，將他們充實到自己的隊伍中。大規(guī)模的屠殺，讓項羽失去了人心。意識不到籠絡(luò)人心的重要性，這也是以自我為中心的這類人的要命之處。

作為一個統(tǒng)帥，攻入一個王朝的首都，在任何時代都是值得驕傲的事情。然而這種驕傲沒了約束，給統(tǒng)帥制造出幻想，認(rèn)為自己無所不能，忽視潛在的危機，不聽信他人的建議，最終的結(jié)果只有悲劇。當(dāng)年，一個叫韓生的謀士對項羽說：“將軍，您應(yīng)該在咸陽建立都城，因為這里地處關(guān)中地區(qū)，易守難攻，而且土地肥沃，財富殷實。建都此地，一定能統(tǒng)一天下，實現(xiàn)霸業(yè)。”

此時此刻已經(jīng)被勝利沖昏頭腦的項羽怎能聽進去。他對韓生說：“人富貴了，應(yīng)該回歸故鄉(xiāng)。富貴而不歸故鄉(xiāng)，就好比穿著華麗的衣服卻在夜間行走，誰看得見？”他想回家鄉(xiāng)去炫耀自己的權(quán)力與財富。韓生聽了項羽的話，走出軍帳，搖著頭說道：“人家說楚地的人不過是‘穿著衣服的猴子’，以前不信，今天聽了項羽的話，果然不錯！”

自我膨脹的項羽，根本不注意維護與他人的關(guān)系，漸漸失去了人心。作為一個統(tǒng)帥，這已經(jīng)犯了兵家大忌。韓生對項羽“沐猴而冠”的評價，后來傳到項羽的耳朵里。項羽把他抓了，不久就把他烹殺了。項羽自大、自傲，更把最重要的謀士“亞父”范增氣走。司馬路在《漢朝的密碼》一書中提到：年少英武，早就名滿天下的西楚霸王，或許久已厭倦亞父的嘮叨，更不滿于他老人家的說教訓(xùn)斥。反觀他的對手劉邦，在張良、蕭何、韓信等人的幫助下，最終一統(tǒng)天下。

最后的烏江對決，對決的已不是兩個軍隊的實力，而是項羽一個人與劉邦一個團隊的對抗，是項羽的驕傲、自大與劉邦謙虛、隱忍的對決，對比如此懸殊，豈有不敗之理！

最后，我們以清末民初湖南詩人易實甫先生描寫項羽的一首詩作為結(jié)尾。

二十有才能逐鹿，八千無命欲從龍。

咸陽宮闕須臾火，天下侯王一手封。

喬布斯：自作自受

1976年，蘋果公司推出首臺電腦Apple I，接下來的幾年，蘋果先后推出Apple II、Apple III。其間，蘋果完成了上市。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）被稱為“個人電腦的開創(chuàng)者”，蘋果成為硅谷最耀眼的明星。1982年末，喬布斯堅信自己將成為《時代》雜志年度人物。可事與愿違，“計算機”成為當(dāng)年的年度主題。這件事對年輕的喬布斯造成了不小的傷害。

喬布斯后來回憶：“當(dāng)時我才27歲，所以我真的很在意這件事，我覺得很酷。”問題是，他認(rèn)為自己沒有當(dāng)選，是因為采訪記者邁克爾·莫里茨（Michael Moritz）的嫉妒。喬布斯說：“我們兩個人同齡，而我當(dāng)時事業(yè)已經(jīng)非常成功了，我能看得出來他很嫉妒，他又恰好掌握了有利的條件。所以他寫了一篇惡毒誹謗的文章。”

那事實又是怎樣？《時代》雜志社早在很久之前就確定了當(dāng)年“計算機”為年度主題，而不是某個人。為此，他們提前幾個月請著名的雕塑家喬治·西格爾（George Segal）制作一件藝術(shù)品，作為封面折頁上的圖片。《時代》雜志的編輯雷·凱夫（Ray Cave）回憶：“你無法把電腦比作人，所以那是我們第一次決定選用一個無生命的物體。請西格爾做雕塑是件大事，我們從沒想讓某個人出現(xiàn)在封面上。”

回頭想想，喬布斯的“嫉妒之說”是怎么冒出來的？其實，如果你看過一些關(guān)于喬布斯工作時的狀態(tài)，或?qū)Υ龁T工方式的一些資料，對喬布斯的“嫉妒”言論也就并不奇怪了。簡單地說，這是喬布斯內(nèi)心的驕傲自大、自以為是造成的，以自我為出發(fā)點，肆無忌憚地揣測別人的動機。

喬布斯的自大，為科技界貢獻了一個新名詞——現(xiàn)實扭曲力場，這是一種自我實現(xiàn)的扭曲，認(rèn)為自己可以無視規(guī)則，讓現(xiàn)實屈服于自己，完成不可能的任務(wù)。這也驗證了他的那句名言：活著，就是為了改變世界。現(xiàn)實扭曲力場的背后，折射出喬布斯的固執(zhí)、偏激。這兩種特質(zhì)，如果用好了，就可以制造出如蘋果手機一般讓世人驚艷的產(chǎn)品；如果用不好，喬布斯當(dāng)時被蘋果踢出局也就順理成章了。

1984年1月，麥金塔電腦（Macintosh，簡稱Mac）的發(fā)布，讓喬布斯再次邁入人生新的輝煌。有一次他和朋友去滾石樂隊主唱米克·賈格爾（Mick Jagger）的別墅做客，但是，當(dāng)時米克·賈格爾并不認(rèn)識喬布斯，這讓喬布斯非常不滿。喬布斯后來告訴他的團隊：“我覺得他一定是嗑了藥，要么就是腦殘了。”這么一句話，可以看出喬布斯當(dāng)時的驕傲自滿、自我感覺很好。不過，沒多久，喬布斯的麻煩就來了。

1984年下半年，麥金塔電腦銷量開始急劇下滑，麥金塔電腦的設(shè)計問題逐漸暴露出來。這和喬布斯的自大、固執(zhí)密切相關(guān)。喬布斯堅持麥金塔電腦軟盤驅(qū)動，拒絕設(shè)置硬盤驅(qū)動，這導(dǎo)致消費者有可能由于頻繁裝卸軟盤落下肘關(guān)節(jié)發(fā)炎的毛病。另外，他還拒絕電腦上搭載風(fēng)扇，理由是風(fēng)扇會增大電腦噪音。可問題是，當(dāng)初該技術(shù)還不夠成熟，由于沒有風(fēng)扇散熱造成了很多電腦的故障。喬布斯希望將麥金塔電腦打造成藝術(shù)品，可是它在功能上卻存在嚴(yán)重缺陷，因此，消費者很快就不埋單了，這給了喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場觀念一個重?fù)簦?/p>

更糟糕的事還在等著喬布斯。1985年初，蘋果的一些高管相繼離開，斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克（Stephen Gary Wozniak）的離開，加快了喬布斯危機的到來。沃茲尼亞克作為蘋果的創(chuàng)始人之一，是喬布斯最緊密的創(chuàng)業(yè)伙伴。由于在蘋果的管理與戰(zhàn)略上存在根本性的分歧，兩者已難以在同一個平臺上對話。沃茲尼亞克低調(diào)地在Apple II（喬布斯并不欣賞這款電腦）的部門擔(dān)任中級工程師，喬布斯對他也不太在意。沃茲尼亞克離職時，甚至都沒有告訴喬布斯。后來，喬布斯讀了《華爾街日報》才知道這位昔日的戰(zhàn)友離職，可見喬布斯與這位老友的關(guān)系惡化到了什么地步。

喬布斯最大的人際危機來自于與蘋果CEO（首席執(zhí)行官）約翰·斯卡利（John Sculley）的裂痕進一步擴大。斯卡利為人和善、關(guān)心別人、善于處理人際關(guān)系，喬布斯卻對此不屑一顧。另外，斯卡利與喬布斯兩人在業(yè)務(wù)上也存在分歧。雙方的矛盾，最終激化到分道揚鑣。斯卡利利用極佳的人際網(wǎng)，在蘋果法律顧問的幫助下，提前知道喬布斯的一舉一動，并成功游說董事會以獲得支持。一向傲慢的喬布斯，不懂得與人交流，也不善于拍馬屁，即使他提前計劃想趕走斯卡利，最終也無功而返。在兩者最激烈的對話中，喬布斯說了一句非常以自我為中心的話：“我要你來是為了助我一臂之力，可是你從來沒有幫到我。”誰都明白，事實顯然不像喬布斯所說的那樣。董事會最后的決議，證明喬布斯是錯的，喬布斯被告知將不能再掌管任何團隊，成了掛著虛職的董事長。這一天是1985年5月28日。

1985年9月17日，喬布斯正式提出辭職。即使在離職的那一刻，喬布斯的傲慢仍然不減，他想把辭職信用郵寄的方式寄給董事會。他的好朋友認(rèn)為不妥，勸他當(dāng)面提交，這次他聽了朋友的建議。蘋果公司宣布喬布斯辭職的消息后，其股價立刻上漲了1美元（1985年1美元約合人民幣2.94元），漲幅達7%。

1997年1月，喬布斯作為非正式的兼職顧問入職蘋果，拉開他回歸蘋果的序幕，我們看到了一個全新的喬布斯，這又是一個新傳奇的開端。這中間的12年，喬布斯仍然保留了鮮明的性格，同時也有足夠的時間讓他做出反思和反省。他回到蘋果后，吸取之前的教訓(xùn)，獲得了一次自我糾正的機會。回歸時，蘋果正處于生死存亡的時刻，他放下了自己的偏執(zhí)，站在公司的立場、市場的角度思考，在開發(fā)新產(chǎn)品時，對于信任的人給予技術(shù)層面的意見支持，他比以前更樂于接納。回歸的喬布斯，收斂了之前過于自大、驕傲的性格，同時又延續(xù)著對產(chǎn)品和事業(yè)的偏執(zhí)、忠誠。這才讓我們今天有幸享受到蘋果手機、蘋果電腦帶來的便利。

沃迪爾·卡欽斯：滅頂之災(zāi)

1918年，高盛公司迎來一位新掌舵人沃迪爾·卡欽斯（Waddill Catchings）。畢業(yè)于哈佛大學(xué)法學(xué)院的他，最重要的工作經(jīng)驗來自于在蘇利文·克倫威爾律師事務(wù)所。在該事務(wù)所工作期間，他獲得中央信托公司總裁詹姆斯·華萊士（James Wallance）的高度認(rèn)可，這讓他有機會多次領(lǐng)導(dǎo)詹姆斯·華萊士重組后的新公司，包括梅里坎兄弟、中央鑄造廠、斯洛斯·謝菲爾德鋼鐵公司等。“一戰(zhàn)”期間，他進入摩根大通的子公司，專門為盟軍采購前線所需的物資。

從這些閱歷來看，沃迪爾·卡欽斯并沒有金融從業(yè)經(jīng)驗。他能接觸到高盛，不得不提到一個人——高盛創(chuàng)始人之一阿瑟·薩克斯（Arthur Sachs），他的哈佛校友、好友，讓他有機會了解到高盛的業(yè)務(wù)與客戶。在進入高盛之前，沃迪爾·卡欽斯積累了成功的管理經(jīng)驗，贏得了外界普遍的認(rèn)可，獲得了良好的口碑，再借著與高盛非同一般的私人關(guān)系，他接掌高盛變得水到渠成。

在進入高盛之前，沃迪爾·卡欽斯在商業(yè)上順風(fēng)順?biāo)I(yè)績出眾，更加塑造了他自信、樂觀的性格。讓人艷羨的，還有他外貌英俊、聰明過人、口才一流、體恤下屬，這些更讓他在工作中游刃有余。高盛的一位高管講過這樣一個故事：有一次，他被沃迪爾·卡欽斯要求一起去見一位潛在的客戶老板，當(dāng)沃迪爾·卡欽斯知道他周末要去打野鴨，就給客戶打電話讓其重新安排時間見面。

他不缺商業(yè)實踐上的精彩手筆，而且文采在業(yè)內(nèi)也可圈可點。他的《通向財富之路》一書曾上過暢銷榜，在書中有這樣一句話：“不論社會環(huán)境如何，如果生意想要不斷做大，生產(chǎn)就得保持高速增長。”沃迪爾·卡欽斯在職業(yè)上的成功，使他對美國經(jīng)濟產(chǎn)生過于樂觀的看法，認(rèn)為美國的經(jīng)濟發(fā)展是前途無量的。

憑借商業(yè)實踐、商業(yè)闡述取得的驕人資本，沃迪爾·卡欽斯開始對哈佛教授的研究指指點點。他認(rèn)為，哈佛教授們對可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟的討論過于理論化，同時社會中大部分人過分地關(guān)注眼前的利益，只有他自己懂得中庸之道，是唯一能夠把理論和實踐結(jié)合在一起的人。這時的他已不甘于做一個成功的商業(yè)家，做美國的思想領(lǐng)袖成為他的新目標(biāo)。沃迪爾·卡欽斯逐漸在自信、樂觀的路上走偏了，一場巨大的災(zāi)難即將到來，不幸的高盛成了埋單者。

執(zhí)掌高盛的沃迪爾·卡欽斯，將自己走偏的樂觀灌注于高盛，讓高盛邁入瘋狂的成長期。整個20世紀(jì)20年代，在并購業(yè)務(wù)支撐下，高盛保持快速的發(fā)展，成為并購領(lǐng)域不可忽略的角色。一單又一單并購業(yè)務(wù)的成功，顯示了沃迪爾·卡欽斯在金融行業(yè)的駕馭能力，這些讓他擁有更加自信的資本，開始了更加冒進的行動。

控股公司或信托投資公司是沃迪爾·卡欽斯非常推崇的商業(yè)模式，換句話說，他希望打造經(jīng)營管理其他公司的公司。這樣的公司通過向其他公司注資、控股、行使運營管理職責(zé)，只需要通過單純資金運作實現(xiàn)利潤最大化。他認(rèn)為，他卓有遠見的策略不應(yīng)被限制在單一行業(yè)內(nèi)，何不建立一些既能利用現(xiàn)代化的鼓舞人心的融資及管理方法，又能在前景廣闊的各行各業(yè)中自由進出的公司呢？如此一來，金融專家就能運用現(xiàn)代化的管理和融資手段為投資者創(chuàng)造最大的利益。

基于這種理念，沃迪爾·卡欽斯為高盛打造1億美元規(guī)模的高盛交易公司。上市后的高盛交易公司，兩個月內(nèi)股價飆升，從104美元的首發(fā)價上升到226美元。在上市后的幾個月，通過并購多家公司使高盛交易資產(chǎn)達到2.44億美元。股價的支撐，讓高盛交易公司將雙手伸向銀行、保險公司、實業(yè)公司，再加上下屬信托投資公司，延伸高盛在金融領(lǐng)域的觸角，到此，高盛已掌控5億美元的投資。

沃迪爾·卡欽斯沉浸在高盛交易公司取得的巨大成功中，忽視了公司經(jīng)營中的一個弊端，那就是高盛交易公司的收入過分集中。當(dāng)時位于舊金山的美國信托公司占高盛交易公司資產(chǎn)組合50%的份額，不幸的是美國信托公司在1929年7月停止向高盛交易公司支付紅利，而高盛交易公司是高盛的主要收入來源，這也間接影響高盛的收入。由于當(dāng)時的股市處于牛市中，沃迪爾·卡欽斯并沒認(rèn)識到隱藏的風(fēng)險，反而獨斷專行，加速高盛交易公司的“奔跑”。

1929年上半年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)上下波動，下半年的9月3日登上了381的高點，隨后近兩個月連續(xù)下跌，跌回年初的水平。由于整個10月份股市崩潰，過度融資的高盛交易公司的股價瞬間崩盤，最終價格僅為1.75美元，低于最高價時的1%。高盛交易公司制造了20世紀(jì)規(guī)模最大、損失最快，也是最徹底的一次金融災(zāi)難，作為母公司的高盛品牌遭受巨大損失。

諷刺的是，高盛交易公司崩盤的關(guān)口，沃迪爾·卡欽斯并沒在辦公室坐鎮(zhèn)指揮，而是在視察高盛交易公司在美國西部的投資。沃迪爾·卡欽斯并沒有吸取崩盤的教訓(xùn)，仍然馬不停蹄地在各地擴張，提出要發(fā)行5000萬美元的可轉(zhuǎn)債，補償之前的債務(wù)，并為接下來的擴張計劃作準(zhǔn)備。高盛的兩位合伙人西德尼·溫伯格（Sidney Weinberg）與沃爾特·薩克斯（Walter Sachs）認(rèn)為這債券不可能賺錢，否定了他的決議，此時，他已失去高盛合伙人的信任。

不久，在高盛合伙人的壓力下，1930年5月，沃迪爾·卡欽斯從高盛交易公司辭去總裁一職，同時辭去所有控股子公司的職位，年底辭去高盛合伙人的職位。早在沃迪爾·卡欽斯就任高盛時，雷曼兄弟的領(lǐng)導(dǎo)人菲利普·雷曼（Philip Lehman）就警告過高盛，沃迪爾·卡欽斯不懂得制衡，過分激進且過于樂觀。11年之后，菲利普·雷曼的話得到了驗證，當(dāng)時置若罔聞的高盛再回想起這個警告，又該是怎樣的滋味？

沃爾特·薩克斯接替沃迪爾·卡欽斯擔(dān)任高盛交易公司的總裁，他這樣評價沃迪爾·卡欽斯：“多數(shù)人能經(jīng)受厄運的考驗，只有極少數(shù)人能經(jīng)得起成功的考驗。很可能他并不是后者中的一員。他曾經(jīng)一貧如洗，但他突然覺得自己身價倍增。他曾是賬面的富翁，就在他暴富的一年，一切都發(fā)生在短短12個月時間里，他又回到了一文不名的境況。”沃爾特·薩克斯對沃迪爾·卡欽斯這段簡評，何嘗不是絕大多數(shù)自負(fù)、驕傲的領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)軌跡呢？

任正非：冬天來了

1999年，美國納斯達克指數(shù)一路狂奔，沖上了4000點，其中的電腦、電信類股指漲幅分別達到105%和102.7%。這股瘋狂延續(xù)到2000年第一季度，整個亞洲都感受到這股旋風(fēng)。2000年1月初，美國在線收購時代華納。2月，聯(lián)想集團在港募集28億元港幣（2000年1港幣約合人民幣1.06元），盈科收購香港電訊。進入4月，納斯達克指數(shù)突然變臉，開始狂跌，全年納斯達克指數(shù)下跌56%，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。

隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，思科、愛立信、摩托羅拉等電信設(shè)備巨頭，結(jié)束了持續(xù)增長的態(tài)勢；朗訊、北電等電信設(shè)備巨頭，陷入虧損的泥潭。2000年，全球電信設(shè)備企業(yè)普遍表現(xiàn)不佳，而有一家企業(yè)的表現(xiàn)卻格外亮眼，它就是華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）。2000年，華為的銷售收入達到152億元人民幣，并在硅谷和達拉斯設(shè)立了研發(fā)中心。

由于當(dāng)時的海外收入占華為總收入的比例很小，而國內(nèi)電信業(yè)增速在20%以上，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅對華為的影響有限。讓人意想不到的是，2001年3月，任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)表了《華為的冬天》一文。文中寫道：“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：‘物極必反’，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

3個月之后，北電、愛立信裁員數(shù)萬，思科巨額虧損26億美元，朗訊處于被并購的邊緣，電信設(shè)備商的冬天來了。2002年，華為的銷售收入首次出現(xiàn)下滑，從255億元人民幣跌至221億元人民幣。2002年，全國電信投資比2001年減少20%，2003年較2002年減少1.7%，電信行業(yè)連續(xù)兩年下滑，是電信行業(yè)過往十幾年從未有過的現(xiàn)象。

《華為的冬天》是寫給華為的，也是寫給整個通信行業(yè)的，更是寫給整個中國企業(yè)的。當(dāng)時，作為國內(nèi)首屈一指的華為正處于春天，卻發(fā)出關(guān)于冬天的言論。當(dāng)時看起來雖然是杞人憂天，但是不久之后，就得到了驗證。由于任正非的危機感、警惕性，在危機到來前，做好過冬的安排。2001年5月，華為以65億美元將華為電氣賣給愛默生電氣，為過冬儲備“棉襖”。

實際上的“冬天”比任正非的預(yù)測來得更早些，《華為的冬天》認(rèn)為華為的困難期發(fā)生在2003年。事實是2002年，華為大幅度減少招聘人數(shù)，史無前例裁員10%。裁員是全球IT企業(yè)應(yīng)對危機的通用辦法。一直沒有嚴(yán)格實行的末位淘汰制，在2002年正式嚴(yán)格執(zhí)行起來，真正達到3%~5%的裁員。活過了2002年，2003年的華為，發(fā)現(xiàn)開拓海外市場的新路子，最終度過了這個“冬天”，讓“冬天”由可恨變成可愛！

在《華為的冬天》發(fā)布的當(dāng)月，任正非去日本考察，先后走訪了松下、東芝等多家著名日本企業(yè)。其中在訪問松下時，他看到松下辦公區(qū)隨處都掛著同樣的一幅畫：畫上是一艘巨輪駛向一座冰山，畫的下面寫著“能挽救這艘船的，唯有你”。這幅畫恰恰與《華為的冬天》在傳達同一個意思：危機意識。正是這次日本之行，任正非決定賣掉華為電氣，邁出危機管理的第一步。

從日本回來之后，任正非寫下了《北國之春》一文。文章中寫道：“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著。這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”一個月內(nèi)，任正非先后寫下《華為的冬天》和《北國之春》兩篇風(fēng)格截然不同的文章。如果《華為的冬天》是為公司打預(yù)防針，那么《北國之春》就是華為開啟新旅程的指南針。如果《華為的冬天》是警示企業(yè)戒驕戒躁，那么《北國之春》就是鼓勵企業(yè)勇往直前。

自從《華為的冬天》發(fā)表以來，“危機意識”成為華為的標(biāo)簽。隨后十多年，分別在2004年、2008年、2012年、2016年，任正非發(fā)表華為的“過冬論”。任正非先后發(fā)表了《華為的紅旗到底能打多久》《華為要做追上特斯拉的大烏龜》《華為如何活過第91天》等文章。就在2013年，華為首次在全年業(yè)績上超過愛立信成為全球第一，在2014年5月華為的一次會議上，任正非卻談?wù)撊绾螒?yīng)對“第91天危機”：華為的財務(wù)曾算過賬，華為公司的現(xiàn)金夠吃3個月，當(dāng)?shù)?1天來臨時，華為公司如何渡過危機？

2016年一次講話中，任正非稱：“金融危機可能即將到來，渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應(yīng)該是很重要的。”這時的華為，已成為全球電信設(shè)備領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，華為手機穩(wěn)居國內(nèi)銷量第一、全球銷量第三。任正非仍然如此謙虛、謹(jǐn)慎，發(fā)表過冬言論，防止自己和華為走向自滿、自我膨脹的危險地帶，使公司持續(xù)保持活力和戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造一個又一個奇跡。

我摘取《華為的冬天》一文中最激情澎湃的一段分享給那些正處在上升期的企業(yè)和春風(fēng)得意的領(lǐng)導(dǎo)人：

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

綜述

項羽、喬布斯、沃迪爾·卡欽斯，他們都曾屹立于各自領(lǐng)域的巔峰，以讓世人驚艷的能力和能量主導(dǎo)他們所在領(lǐng)域的走向，這些足以成為他們驕傲的資本。“驕傲”是個中性詞，不小心就會偏向貶義。不幸的是，他們?nèi)欢嫉暨M了“驕傲”的陷阱。當(dāng)他們的“驕傲”失控后，就會變成毒瘤，讓他們走向失敗的邊緣。

項羽是不幸的，喬布斯是慶幸的，兩者之間的差距在于他們的視野、格局。項羽到最后考慮的還是“江東父老”，喬布斯一直想的是“改變世界”。“驕傲”并不可怕，重要的是掌控住驕傲，而不被驕傲掌控。即使你因驕傲失敗，仍然可以卷土重來，而不是走向另一種極端——自暴、自棄、自殺！

沃迪爾·卡欽斯與項羽的命運是相似的——從哪里來的，又回到哪里！他們都曾“統(tǒng)率千軍，指點江山”，最后都將親手建立的“帝國”毀在了自己的手里。沃迪爾·卡欽斯與項羽的“自我感覺太好”會對領(lǐng)導(dǎo)人造成無法挽回的終極傷害，這種感覺也浸入了他們所建立“帝國”的骨髓中而無法治愈，最終只能以毀滅結(jié)束，這讓領(lǐng)導(dǎo)人本人幾乎再無重新出發(fā)之日。要避免重蹈沃迪爾·卡欽斯與項羽的覆轍，就要早早做好預(yù)防與節(jié)制。我們從上面的案例可以看到，這兩人在很早之前，就已經(jīng)暴露出因自我感覺太好而造成的危險，可惜的是，不管是外部力量還是領(lǐng)導(dǎo)人自身都沒有足夠重視，任其惡化，直到不可收拾。

喬布斯、沃迪爾·卡欽斯都曾在“自我感覺太好”中將企業(yè)帶入險境，與其恰恰相反的是，任正非保持著三十多年的低調(diào)，時刻保持著清醒的頭腦，警惕著行業(yè)的冬天。在任正非心里，華為每一次往前邁一步，都意味著面臨更大的挑戰(zhàn)與競爭，沒什么值得驕傲，也沒有什么松懈的理由。任正非之所以避開“自我感覺太好”的陷阱，關(guān)鍵的原因在于他有一個遠大的理想，肩負(fù)著建立一個偉大企業(yè)的使命，而強烈的家國情懷更是讓他小心翼翼、如履薄冰。

謙虛、謹(jǐn)慎、敬畏、自律、包容，正是任正非這位世界級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人身上的標(biāo)簽，這也正是那些“驕傲”的管理者、領(lǐng)導(dǎo)人所缺乏的。任正非帶給那些“自我感覺太好”的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的思考：你想將自己的企業(yè)帶到什么位置，你的企業(yè)是否真正在行業(yè)里有了可以驕傲的資本？當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人真正具有長遠的戰(zhàn)略視野、宏大的發(fā)展藍圖，那么眼前的種種成功都不會蒙住他的雙眼，使其迷失心智，而是以進取、謹(jǐn)慎、學(xué)習(xí)的心態(tài)迎接新的挑戰(zhàn)。