Part 1 個人生命的完善

險象1→自我感覺太好的險象

什么是“險象”？就是危險的現象。如果某些危險的現象出現在企業和企業領導人身上，就要引起領導人和高層團隊的關注和重視。如果這些危險的現象不被及時地處理和消除，就會對領導人造成難以彌補的困擾或者招來致命的錯誤，甚至會給企業造成困境。

“物必先腐也，而后蟲生之”。如果先不“生腐”，又能先“治腐”，那“蟲生”“外物攻之”的可能性將會大大地降低。更進一步，若領導人能“測腐”“預腐”“抑腐”“防腐”，讓大家都不想腐、不必腐、不能腐、不敢腐，那“腐”一有苗頭便會被整束，沒有滋長的溫床，只能銷聲匿跡，也有可能培育免腐的自然抗體。中國古圣所言“預則立，不預則廢”就是這個意思。扁鵲治病的最高境界就是預防與免除。同理，領導人要避免不幸、失敗和災難，也要防患于未然。而做法就是觀察險象、預測險象，以及設法去面對和管理這些險象。

領導人在單位和企業中位高權重，或被人畏懼，或受人崇拜，長此以往，容易養成自我感覺太好的險象。尤其是有些下屬喜歡報喜不報憂，有些下屬喜歡沒有原則地附議唱和，有些下屬甚至精于“拍馬屁”“擦皮鞋”，如此種種，都會使領導人容易產生“自我感覺太好”的幻覺。領導人長時間受禮遇、被夸獎、被追捧，又曾經作過“正確和英明”的決策、創造過“輝煌戰績”，也特別容易自我感覺良好、不可一世和趾高氣揚。

“自我感覺太好”的領導人可能會出現下列險象：

（1）自足自滿、不再學習、不思進取，躺在過去的光榮簿上緬懷已經褪色和遠去的光環。于是，思維和思路出現了老化、退化和僵化的險象，沒有自我提升和自我超越的動力與激情。

（2）自以為是、固執偏激，不能聽取和接受別人的意見。古語云：“兼聽則明，偏聽則暗。”“偏聽”這種險象體現在領導人身上會按自己的喜好選擇性地聽，久而久之，領導人會脫離實際地做自己的“春秋大夢”，想法不接地氣，做法不切實際。

（3）驕傲自大，以自我為中心；自恃過高，不把別人的感受當一回事；自大自縱，不懂得節制自律；不正視自己和企業的潛在問題和危機；不愿面對自己的弱點，對潛在的、外在的威脅視而不見。

（4）自我膨脹，不注重經營和維護人際關系；開罪別人，與別人溝通的時候直接粗暴，常用判斷性語句和侵略性的語氣；不在意別人的感受，容易說出本不該隨意說出口的“最后一句話”；不注重別人的切身利益，經常讓別人流“第一滴血”。

若出現上述險象，領導人很可能會我行我素，做出不合情、不合理甚至是不合規、不合法的事。健力寶原董事長李經緯當年在經營企業的過程中建立起自己的名聲和威望，形象如日中天，媒體爭相報道、追捧、貼標簽、給稱號。但是，在健力寶MBO（Management Buy-Outs，管理層收購）的過程中，李經緯也許是太高傲、太爭競（謂為名利而爭逐奔走，亦泛指互相爭勝）、太強勢、太不考慮和維護與作為大股東的市政府的關系，以致和三水市政府的關系搞得比較緊張，最后導致企業、股東、員工和自己全盤皆輸，不僅沒達到MBO的目標，還付出了名聲、財富、自由和健康的代價，最后郁郁而終。

“滿招損，謙受益。”只是，“自我感覺太好”的人都會自然而然地自滿、驕傲，盛氣而凌人、孤傲而不馴，這些都是錯誤和失敗的前奏，絕對不可掉以輕心。

稻盛和夫的反思和反省使他永遠保持清醒的頭腦、清晰的思路和強大的內心。所以，他至今仍是一位身負盛名、身經百戰、碩果累累、備受敬重的平和、謙遜、淡定、智慧的長者。

用莎士比亞的一句名言作為這個險象的結束語：“一個驕傲的人，結果總是在驕傲里毀滅了自己。”

案例

項羽：悲情英雄

如果做一份中國古代歷史上十大戰將榜單，將項羽放入前十名，應該不會有多少人質疑。如果再做一份中國古代歷史上十大悲情英雄，還將項羽放入前十名，大部分人也不會質疑。項羽成為公認的悲情英雄，到底是怎么造成的？有幾個因素是不能忽視的——驕傲、固執、膨脹！

“破釜沉舟”“力拔山兮氣蓋世”“羽之神勇”“千古無二”等詞語，非常形象地刻畫了項羽的勇猛。項羽（公元前232年―公元前202年）生于將門之家，是楚國著名將領項燕的孫子。少年的項羽，跟隨叔父項梁學習，在劍術、謀略上都顯出超乎常人的天分。項羽年少時就有鴻鵠之志。小時候，有一次與項梁看到秦始皇巡游，項羽指著秦始皇說：“彼可取而代也。”

公元前209年，陳勝、吳廣揭竿而起。一直懷有大志向的項羽與項梁趁機發動起義，項梁做了會稽太守，項羽為裨將，自此項羽的軍旅生涯開始了。公元前206年，項羽在巨鹿大戰中打敗二十萬秦軍，并將其全部坑殺。隨后，項羽帶兵攻入咸陽，做了三件殘暴的事情：殺人、焚宮、搶劫。司馬遷在《項羽本紀》中寫道：“居數日，項羽引兵西屠咸陽，殺秦降王子嬰，燒秦宮室，火三月不滅；收其貨寶婦女而東。”

從坑殺秦軍開始，項羽驕傲自大的本性就已經將他引向失敗的境地。在咸陽做的一系列不人道的事情，注定了項羽身上的劣根性最終會將他摧毀。項羽起兵后，一直保持常勝。然而在項梁遭遇秦軍偷襲被殺后，項羽的報仇之心油然而生，項羽坑殺秦軍的一個很關鍵原因是為了報私仇。作為一個統帥，項羽顯然不懂得節制、自律，無法面對自己的弱點。如果他夠成熟，他應該善待被俘秦軍，將他們充實到自己的隊伍中。大規模的屠殺，讓項羽失去了人心。意識不到籠絡人心的重要性，這也是以自我為中心的這類人的要命之處。

作為一個統帥，攻入一個王朝的首都，在任何時代都是值得驕傲的事情。然而這種驕傲沒了約束，給統帥制造出幻想，認為自己無所不能，忽視潛在的危機，不聽信他人的建議，最終的結果只有悲劇。當年，一個叫韓生的謀士對項羽說：“將軍，您應該在咸陽建立都城，因為這里地處關中地區，易守難攻，而且土地肥沃，財富殷實。建都此地，一定能統一天下，實現霸業。”

此時此刻已經被勝利沖昏頭腦的項羽怎能聽進去。他對韓生說：“人富貴了，應該回歸故鄉。富貴而不歸故鄉，就好比穿著華麗的衣服卻在夜間行走，誰看得見？”他想回家鄉去炫耀自己的權力與財富。韓生聽了項羽的話，走出軍帳，搖著頭說道：“人家說楚地的人不過是‘穿著衣服的猴子’，以前不信，今天聽了項羽的話，果然不錯！”

自我膨脹的項羽，根本不注意維護與他人的關系，漸漸失去了人心。作為一個統帥，這已經犯了兵家大忌。韓生對項羽“沐猴而冠”的評價，后來傳到項羽的耳朵里。項羽把他抓了，不久就把他烹殺了。項羽自大、自傲，更把最重要的謀士“亞父”范增氣走。司馬路在《漢朝的密碼》一書中提到：年少英武，早就名滿天下的西楚霸王，或許久已厭倦亞父的嘮叨，更不滿于他老人家的說教訓斥。反觀他的對手劉邦，在張良、蕭何、韓信等人的幫助下，最終一統天下。

最后的烏江對決，對決的已不是兩個軍隊的實力，而是項羽一個人與劉邦一個團隊的對抗，是項羽的驕傲、自大與劉邦謙虛、隱忍的對決，對比如此懸殊，豈有不敗之理！

最后，我們以清末民初湖南詩人易實甫先生描寫項羽的一首詩作為結尾。

二十有才能逐鹿，八千無命欲從龍。

咸陽宮闕須臾火，天下侯王一手封。

喬布斯：自作自受

1976年，蘋果公司推出首臺電腦Apple I，接下來的幾年，蘋果先后推出Apple II、Apple III。其間，蘋果完成了上市。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）被稱為“個人電腦的開創者”，蘋果成為硅谷最耀眼的明星。1982年末，喬布斯堅信自己將成為《時代》雜志年度人物。可事與愿違，“計算機”成為當年的年度主題。這件事對年輕的喬布斯造成了不小的傷害。

喬布斯后來回憶：“當時我才27歲，所以我真的很在意這件事，我覺得很酷。”問題是，他認為自己沒有當選，是因為采訪記者邁克爾·莫里茨（Michael Moritz）的嫉妒。喬布斯說：“我們兩個人同齡，而我當時事業已經非常成功了，我能看得出來他很嫉妒，他又恰好掌握了有利的條件。所以他寫了一篇惡毒誹謗的文章。”

那事實又是怎樣？《時代》雜志社早在很久之前就確定了當年“計算機”為年度主題，而不是某個人。為此，他們提前幾個月請著名的雕塑家喬治·西格爾（George Segal）制作一件藝術品，作為封面折頁上的圖片。《時代》雜志的編輯雷·凱夫（Ray Cave）回憶：“你無法把電腦比作人，所以那是我們第一次決定選用一個無生命的物體。請西格爾做雕塑是件大事，我們從沒想讓某個人出現在封面上。”

回頭想想，喬布斯的“嫉妒之說”是怎么冒出來的？其實，如果你看過一些關于喬布斯工作時的狀態，或對待員工方式的一些資料，對喬布斯的“嫉妒”言論也就并不奇怪了。簡單地說，這是喬布斯內心的驕傲自大、自以為是造成的，以自我為出發點，肆無忌憚地揣測別人的動機。

喬布斯的自大，為科技界貢獻了一個新名詞——現實扭曲力場，這是一種自我實現的扭曲，認為自己可以無視規則，讓現實屈服于自己，完成不可能的任務。這也驗證了他的那句名言：活著，就是為了改變世界。現實扭曲力場的背后，折射出喬布斯的固執、偏激。這兩種特質，如果用好了，就可以制造出如蘋果手機一般讓世人驚艷的產品；如果用不好，喬布斯當時被蘋果踢出局也就順理成章了。

1984年1月，麥金塔電腦（Macintosh，簡稱Mac）的發布，讓喬布斯再次邁入人生新的輝煌。有一次他和朋友去滾石樂隊主唱米克·賈格爾（Mick Jagger）的別墅做客，但是，當時米克·賈格爾并不認識喬布斯，這讓喬布斯非常不滿。喬布斯后來告訴他的團隊：“我覺得他一定是嗑了藥，要么就是腦殘了。”這么一句話，可以看出喬布斯當時的驕傲自滿、自我感覺很好。不過，沒多久，喬布斯的麻煩就來了。

1984年下半年，麥金塔電腦銷量開始急劇下滑，麥金塔電腦的設計問題逐漸暴露出來。這和喬布斯的自大、固執密切相關。喬布斯堅持麥金塔電腦軟盤驅動，拒絕設置硬盤驅動，這導致消費者有可能由于頻繁裝卸軟盤落下肘關節發炎的毛病。另外，他還拒絕電腦上搭載風扇，理由是風扇會增大電腦噪音。可問題是，當初該技術還不夠成熟，由于沒有風扇散熱造成了很多電腦的故障。喬布斯希望將麥金塔電腦打造成藝術品，可是它在功能上卻存在嚴重缺陷，因此，消費者很快就不埋單了，這給了喬布斯的現實扭曲力場觀念一個重擊！

更糟糕的事還在等著喬布斯。1985年初，蘋果的一些高管相繼離開，斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克（Stephen Gary Wozniak）的離開，加快了喬布斯危機的到來。沃茲尼亞克作為蘋果的創始人之一，是喬布斯最緊密的創業伙伴。由于在蘋果的管理與戰略上存在根本性的分歧，兩者已難以在同一個平臺上對話。沃茲尼亞克低調地在Apple II（喬布斯并不欣賞這款電腦）的部門擔任中級工程師，喬布斯對他也不太在意。沃茲尼亞克離職時，甚至都沒有告訴喬布斯。后來，喬布斯讀了《華爾街日報》才知道這位昔日的戰友離職，可見喬布斯與這位老友的關系惡化到了什么地步。

喬布斯最大的人際危機來自于與蘋果CEO（首席執行官）約翰·斯卡利（John Sculley）的裂痕進一步擴大。斯卡利為人和善、關心別人、善于處理人際關系，喬布斯卻對此不屑一顧。另外，斯卡利與喬布斯兩人在業務上也存在分歧。雙方的矛盾，最終激化到分道揚鑣。斯卡利利用極佳的人際網，在蘋果法律顧問的幫助下，提前知道喬布斯的一舉一動，并成功游說董事會以獲得支持。一向傲慢的喬布斯，不懂得與人交流，也不善于拍馬屁，即使他提前計劃想趕走斯卡利，最終也無功而返。在兩者最激烈的對話中，喬布斯說了一句非常以自我為中心的話：“我要你來是為了助我一臂之力，可是你從來沒有幫到我。”誰都明白，事實顯然不像喬布斯所說的那樣。董事會最后的決議，證明喬布斯是錯的，喬布斯被告知將不能再掌管任何團隊，成了掛著虛職的董事長。這一天是1985年5月28日。

1985年9月17日，喬布斯正式提出辭職。即使在離職的那一刻，喬布斯的傲慢仍然不減，他想把辭職信用郵寄的方式寄給董事會。他的好朋友認為不妥，勸他當面提交，這次他聽了朋友的建議。蘋果公司宣布喬布斯辭職的消息后，其股價立刻上漲了1美元（1985年1美元約合人民幣2.94元），漲幅達7%。

1997年1月，喬布斯作為非正式的兼職顧問入職蘋果，拉開他回歸蘋果的序幕，我們看到了一個全新的喬布斯，這又是一個新傳奇的開端。這中間的12年，喬布斯仍然保留了鮮明的性格，同時也有足夠的時間讓他做出反思和反省。他回到蘋果后，吸取之前的教訓，獲得了一次自我糾正的機會。回歸時，蘋果正處于生死存亡的時刻，他放下了自己的偏執，站在公司的立場、市場的角度思考，在開發新產品時，對于信任的人給予技術層面的意見支持，他比以前更樂于接納。回歸的喬布斯，收斂了之前過于自大、驕傲的性格，同時又延續著對產品和事業的偏執、忠誠。這才讓我們今天有幸享受到蘋果手機、蘋果電腦帶來的便利。

沃迪爾·卡欽斯：滅頂之災

1918年，高盛公司迎來一位新掌舵人沃迪爾·卡欽斯（Waddill Catchings）。畢業于哈佛大學法學院的他，最重要的工作經驗來自于在蘇利文·克倫威爾律師事務所。在該事務所工作期間，他獲得中央信托公司總裁詹姆斯·華萊士（James Wallance）的高度認可，這讓他有機會多次領導詹姆斯·華萊士重組后的新公司，包括梅里坎兄弟、中央鑄造廠、斯洛斯·謝菲爾德鋼鐵公司等。“一戰”期間，他進入摩根大通的子公司，專門為盟軍采購前線所需的物資。

從這些閱歷來看，沃迪爾·卡欽斯并沒有金融從業經驗。他能接觸到高盛，不得不提到一個人——高盛創始人之一阿瑟·薩克斯（Arthur Sachs），他的哈佛校友、好友，讓他有機會了解到高盛的業務與客戶。在進入高盛之前，沃迪爾·卡欽斯積累了成功的管理經驗，贏得了外界普遍的認可，獲得了良好的口碑，再借著與高盛非同一般的私人關系，他接掌高盛變得水到渠成。

在進入高盛之前，沃迪爾·卡欽斯在商業上順風順水、業績出眾，更加塑造了他自信、樂觀的性格。讓人艷羨的，還有他外貌英俊、聰明過人、口才一流、體恤下屬，這些更讓他在工作中游刃有余。高盛的一位高管講過這樣一個故事：有一次，他被沃迪爾·卡欽斯要求一起去見一位潛在的客戶老板，當沃迪爾·卡欽斯知道他周末要去打野鴨，就給客戶打電話讓其重新安排時間見面。

他不缺商業實踐上的精彩手筆，而且文采在業內也可圈可點。他的《通向財富之路》一書曾上過暢銷榜，在書中有這樣一句話：“不論社會環境如何，如果生意想要不斷做大，生產就得保持高速增長。”沃迪爾·卡欽斯在職業上的成功，使他對美國經濟產生過于樂觀的看法，認為美國的經濟發展是前途無量的。

憑借商業實踐、商業闡述取得的驕人資本，沃迪爾·卡欽斯開始對哈佛教授的研究指指點點。他認為，哈佛教授們對可持續發展經濟的討論過于理論化，同時社會中大部分人過分地關注眼前的利益，只有他自己懂得中庸之道，是唯一能夠把理論和實踐結合在一起的人。這時的他已不甘于做一個成功的商業家，做美國的思想領袖成為他的新目標。沃迪爾·卡欽斯逐漸在自信、樂觀的路上走偏了，一場巨大的災難即將到來，不幸的高盛成了埋單者。

執掌高盛的沃迪爾·卡欽斯，將自己走偏的樂觀灌注于高盛，讓高盛邁入瘋狂的成長期。整個20世紀20年代，在并購業務支撐下，高盛保持快速的發展，成為并購領域不可忽略的角色。一單又一單并購業務的成功，顯示了沃迪爾·卡欽斯在金融行業的駕馭能力，這些讓他擁有更加自信的資本，開始了更加冒進的行動。

控股公司或信托投資公司是沃迪爾·卡欽斯非常推崇的商業模式，換句話說，他希望打造經營管理其他公司的公司。這樣的公司通過向其他公司注資、控股、行使運營管理職責，只需要通過單純資金運作實現利潤最大化。他認為，他卓有遠見的策略不應被限制在單一行業內，何不建立一些既能利用現代化的鼓舞人心的融資及管理方法，又能在前景廣闊的各行各業中自由進出的公司呢？如此一來，金融專家就能運用現代化的管理和融資手段為投資者創造最大的利益。

基于這種理念，沃迪爾·卡欽斯為高盛打造1億美元規模的高盛交易公司。上市后的高盛交易公司，兩個月內股價飆升，從104美元的首發價上升到226美元。在上市后的幾個月，通過并購多家公司使高盛交易資產達到2.44億美元。股價的支撐，讓高盛交易公司將雙手伸向銀行、保險公司、實業公司，再加上下屬信托投資公司，延伸高盛在金融領域的觸角，到此，高盛已掌控5億美元的投資。

沃迪爾·卡欽斯沉浸在高盛交易公司取得的巨大成功中，忽視了公司經營中的一個弊端，那就是高盛交易公司的收入過分集中。當時位于舊金山的美國信托公司占高盛交易公司資產組合50%的份額，不幸的是美國信托公司在1929年7月停止向高盛交易公司支付紅利，而高盛交易公司是高盛的主要收入來源，這也間接影響高盛的收入。由于當時的股市處于牛市中，沃迪爾·卡欽斯并沒認識到隱藏的風險，反而獨斷專行，加速高盛交易公司的“奔跑”。

1929年上半年，道瓊斯工業指數上下波動，下半年的9月3日登上了381的高點，隨后近兩個月連續下跌，跌回年初的水平。由于整個10月份股市崩潰，過度融資的高盛交易公司的股價瞬間崩盤，最終價格僅為1.75美元，低于最高價時的1%。高盛交易公司制造了20世紀規模最大、損失最快，也是最徹底的一次金融災難，作為母公司的高盛品牌遭受巨大損失。

諷刺的是，高盛交易公司崩盤的關口，沃迪爾·卡欽斯并沒在辦公室坐鎮指揮，而是在視察高盛交易公司在美國西部的投資。沃迪爾·卡欽斯并沒有吸取崩盤的教訓，仍然馬不停蹄地在各地擴張，提出要發行5000萬美元的可轉債，補償之前的債務，并為接下來的擴張計劃作準備。高盛的兩位合伙人西德尼·溫伯格（Sidney Weinberg）與沃爾特·薩克斯（Walter Sachs）認為這債券不可能賺錢，否定了他的決議，此時，他已失去高盛合伙人的信任。

不久，在高盛合伙人的壓力下，1930年5月，沃迪爾·卡欽斯從高盛交易公司辭去總裁一職，同時辭去所有控股子公司的職位，年底辭去高盛合伙人的職位。早在沃迪爾·卡欽斯就任高盛時，雷曼兄弟的領導人菲利普·雷曼（Philip Lehman）就警告過高盛，沃迪爾·卡欽斯不懂得制衡，過分激進且過于樂觀。11年之后，菲利普·雷曼的話得到了驗證，當時置若罔聞的高盛再回想起這個警告，又該是怎樣的滋味？

沃爾特·薩克斯接替沃迪爾·卡欽斯擔任高盛交易公司的總裁，他這樣評價沃迪爾·卡欽斯：“多數人能經受厄運的考驗，只有極少數人能經得起成功的考驗。很可能他并不是后者中的一員。他曾經一貧如洗，但他突然覺得自己身價倍增。他曾是賬面的富翁，就在他暴富的一年，一切都發生在短短12個月時間里，他又回到了一文不名的境況。”沃爾特·薩克斯對沃迪爾·卡欽斯這段簡評，何嘗不是絕大多數自負、驕傲的領導人的職業軌跡呢？

任正非：冬天來了

1999年，美國納斯達克指數一路狂奔，沖上了4000點，其中的電腦、電信類股指漲幅分別達到105%和102.7%。這股瘋狂延續到2000年第一季度，整個亞洲都感受到這股旋風。2000年1月初，美國在線收購時代華納。2月，聯想集團在港募集28億元港幣（2000年1港幣約合人民幣1.06元），盈科收購香港電訊。進入4月，納斯達克指數突然變臉，開始狂跌，全年納斯達克指數下跌56%，互聯網泡沫破滅。

隨著互聯網泡沫破滅，思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，結束了持續增長的態勢；朗訊、北電等電信設備巨頭，陷入虧損的泥潭。2000年，全球電信設備企業普遍表現不佳，而有一家企業的表現卻格外亮眼，它就是華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）。2000年，華為的銷售收入達到152億元人民幣，并在硅谷和達拉斯設立了研發中心。

由于當時的海外收入占華為總收入的比例很小，而國內電信業增速在20%以上，互聯網泡沫的破滅對華為的影響有限。讓人意想不到的是，2001年3月，任正非在華為內刊上發表了《華為的冬天》一文。文中寫道：“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：‘物極必反’，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

3個月之后，北電、愛立信裁員數萬，思科巨額虧損26億美元，朗訊處于被并購的邊緣，電信設備商的冬天來了。2002年，華為的銷售收入首次出現下滑，從255億元人民幣跌至221億元人民幣。2002年，全國電信投資比2001年減少20%，2003年較2002年減少1.7%，電信行業連續兩年下滑，是電信行業過往十幾年從未有過的現象。

《華為的冬天》是寫給華為的，也是寫給整個通信行業的，更是寫給整個中國企業的。當時，作為國內首屈一指的華為正處于春天，卻發出關于冬天的言論。當時看起來雖然是杞人憂天，但是不久之后，就得到了驗證。由于任正非的危機感、警惕性，在危機到來前，做好過冬的安排。2001年5月，華為以65億美元將華為電氣賣給愛默生電氣，為過冬儲備“棉襖”。

實際上的“冬天”比任正非的預測來得更早些，《華為的冬天》認為華為的困難期發生在2003年。事實是2002年，華為大幅度減少招聘人數，史無前例裁員10%。裁員是全球IT企業應對危機的通用辦法。一直沒有嚴格實行的末位淘汰制，在2002年正式嚴格執行起來，真正達到3%~5%的裁員。活過了2002年，2003年的華為，發現開拓海外市場的新路子，最終度過了這個“冬天”，讓“冬天”由可恨變成可愛！

在《華為的冬天》發布的當月，任正非去日本考察，先后走訪了松下、東芝等多家著名日本企業。其中在訪問松下時，他看到松下辦公區隨處都掛著同樣的一幅畫：畫上是一艘巨輪駛向一座冰山，畫的下面寫著“能挽救這艘船的，唯有你”。這幅畫恰恰與《華為的冬天》在傳達同一個意思：危機意識。正是這次日本之行，任正非決定賣掉華為電氣，邁出危機管理的第一步。

從日本回來之后，任正非寫下了《北國之春》一文。文章中寫道：“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著。這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”一個月內，任正非先后寫下《華為的冬天》和《北國之春》兩篇風格截然不同的文章。如果《華為的冬天》是為公司打預防針，那么《北國之春》就是華為開啟新旅程的指南針。如果《華為的冬天》是警示企業戒驕戒躁，那么《北國之春》就是鼓勵企業勇往直前。

自從《華為的冬天》發表以來，“危機意識”成為華為的標簽。隨后十多年，分別在2004年、2008年、2012年、2016年，任正非發表華為的“過冬論”。任正非先后發表了《華為的紅旗到底能打多久》《華為要做追上特斯拉的大烏龜》《華為如何活過第91天》等文章。就在2013年，華為首次在全年業績上超過愛立信成為全球第一，在2014年5月華為的一次會議上，任正非卻談論如何應對“第91天危機”：華為的財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃3個月，當第91天來臨時，華為公司如何渡過危機？

2016年一次講話中，任正非稱：“金融危機可能即將到來，渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。”這時的華為，已成為全球電信設備領域當之無愧的領頭羊，華為手機穩居國內銷量第一、全球銷量第三。任正非仍然如此謙虛、謹慎，發表過冬言論，防止自己和華為走向自滿、自我膨脹的危險地帶，使公司持續保持活力和戰斗力，創造一個又一個奇跡。

我摘取《華為的冬天》一文中最激情澎湃的一段分享給那些正處在上升期的企業和春風得意的領導人：

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

綜述

項羽、喬布斯、沃迪爾·卡欽斯，他們都曾屹立于各自領域的巔峰，以讓世人驚艷的能力和能量主導他們所在領域的走向，這些足以成為他們驕傲的資本。“驕傲”是個中性詞，不小心就會偏向貶義。不幸的是，他們三位都掉進了“驕傲”的陷阱。當他們的“驕傲”失控后，就會變成毒瘤，讓他們走向失敗的邊緣。

項羽是不幸的，喬布斯是慶幸的，兩者之間的差距在于他們的視野、格局。項羽到最后考慮的還是“江東父老”，喬布斯一直想的是“改變世界”。“驕傲”并不可怕，重要的是掌控住驕傲，而不被驕傲掌控。即使你因驕傲失敗，仍然可以卷土重來，而不是走向另一種極端——自暴、自棄、自殺！

沃迪爾·卡欽斯與項羽的命運是相似的——從哪里來的，又回到哪里！他們都曾“統率千軍，指點江山”，最后都將親手建立的“帝國”毀在了自己的手里。沃迪爾·卡欽斯與項羽的“自我感覺太好”會對領導人造成無法挽回的終極傷害，這種感覺也浸入了他們所建立“帝國”的骨髓中而無法治愈，最終只能以毀滅結束，這讓領導人本人幾乎再無重新出發之日。要避免重蹈沃迪爾·卡欽斯與項羽的覆轍，就要早早做好預防與節制。我們從上面的案例可以看到，這兩人在很早之前，就已經暴露出因自我感覺太好而造成的危險，可惜的是，不管是外部力量還是領導人自身都沒有足夠重視，任其惡化，直到不可收拾。

喬布斯、沃迪爾·卡欽斯都曾在“自我感覺太好”中將企業帶入險境，與其恰恰相反的是，任正非保持著三十多年的低調，時刻保持著清醒的頭腦，警惕著行業的冬天。在任正非心里，華為每一次往前邁一步，都意味著面臨更大的挑戰與競爭，沒什么值得驕傲，也沒有什么松懈的理由。任正非之所以避開“自我感覺太好”的陷阱，關鍵的原因在于他有一個遠大的理想，肩負著建立一個偉大企業的使命，而強烈的家國情懷更是讓他小心翼翼、如履薄冰。

謙虛、謹慎、敬畏、自律、包容，正是任正非這位世界級企業的領導人身上的標簽，這也正是那些“驕傲”的管理者、領導人所缺乏的。任正非帶給那些“自我感覺太好”的領導人最重要的思考：你想將自己的企業帶到什么位置，你的企業是否真正在行業里有了可以驕傲的資本？當一個領導人真正具有長遠的戰略視野、宏大的發展藍圖，那么眼前的種種成功都不會蒙住他的雙眼，使其迷失心智，而是以進取、謹慎、學習的心態迎接新的挑戰。