公司大、小按項目劃分理論——福特汽車是小企業嗎

德魯克舉出一些大、中、小企業不能單純以規模與人數來衡量的例子。

1966年，美國政府的小企業管理局裁定美國汽車公司是小企業，并有權以特殊的和很優惠的條件借款。當時，美國汽車公司在規模上居美國所有制造公司的第六十三位，并且是世界上最大的一百家制造公司之一。其銷售額達十億美元并有三萬名職工。但是，政府的裁定并不是完全沒有道理。美國汽車公司在美國的汽車工業中的確只能算是一個侏儒。其銷售額不超過該行業中最大的企業通用汽車公司銷售額的二十分之一。美國汽車業中規模排在美國汽車公司前面的克萊斯勒汽車公司的銷售額有它七倍那樣大。美國汽車公司在美國汽車市場中所占的份額不超過百分之三四，的確小到難以維持的程度了。

美國汽車公司在當時和現在當然都不能算是一個小企業。它是完全不同的另一種問題——一個規模不恰當的大企業。但這個例子卻表明，企業的規模不僅是一個量的問題，而且在許多情況下，一個企業到底屬于什么規模的確是極不明確的。

傳統上用一個企業職工人數的多少來衡量其規模。美國商務部多年來在其工業分析中把職工人數少于某一數量的企業叫作小企業——原來為三百至五百人。職工人數的確是重要的。例如，當職工人數超過一千人，就必須有系統的人事管理工作了。職工人數超過一千人的企業要求有一些小企業通常沒有的政策和程序。但是，有一些企業的職工人數雖然不多，如果不把它們算作大企業，至少也要算作中等企業。還有些企業，其基本管理要求很低，但職工人數卻超過了一千人。

一家擁有三四百位專業咨詢人員和十幾個辦事處的管理咨詢公司，從職工人數來講是一家小企業。但從其管理要求來講，卻的確是一個很大的企業。一家像普賴斯·華特豪斯這樣的世界性會計公司，擁有四五千名專業職工在三十來個國家工作，或者是六十年代中發展極為迅速的多國廣告公司中的一家公司，的確應該算是一個龐大企業了。但是，如果它沒有超出可以管理的界限，那么即使從職工人數來看，也只能算是一家中等企業。

但是也有這樣的例子。一家總部設在歐洲某一小國的多國制造公司，制造并銷售重型裝備和機械工業中使用的高精密設備。整個公司的職工只有在約十個國家中工作的一千八百人，沒有一個辦事處或工廠的職工超過四百人。從事制造工作的職工人數很少，在五個工廠中一共才有四百人，其余的都是設計工程師、服務工程師、冶金專家等。這家公司啟用的人數雖少，卻是相當大的一家公司，并且必須按照大公司來經營。其復雜性超過了它的規模。

——節選自《管理任務、責任和實踐》

如何判定企業的大小呢？德魯克舉出了以下粗略的方法。

真正能表明企業規模的整體概念是管理和管理結構。小企業至多只要求一個人專門從事高層管理的工作而不從事其他任何職能工作。

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中等企業在某種意義上講是最重要的一種企業。在中等企業中，第一把手已不再能單靠自己就真正認識和了解企業中真正重要的每個人了，而必須征詢一下自己最親密的兩三個同事并以集體的名義而不是以個人的名義來回答有關這方面的問題。在中等企業中，對企業的成績和成果有著重要意義的關鍵人物可能達四五十人。

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如果一個企業中處于頂層的少數人集團不征詢其他人的意見或參考圖表資料，也難了解企業中有哪些關鍵人物、他們在哪里、從哪里來、在做些什么、可能到哪里去，那么這個企業就是一個大企業。

——節選自《管理任務、責任和實踐》

這種方法讓人感到脈絡不是那么清晰，也就是說它沒有一個共同的標準。其實對于大、中、小企業或者說公司規模一個最基本的判斷方法就是其創新項目的數量。

本書從創新的角度對大、中、小公司進行劃分。其劃分方法如下：

如果一個公司的所有創新項目是由總經理親自主持管理的，那么這個公司就是一個小型公司。

如果總經理對一個公司的所有創新項目中的主持人員都很了解，并能幫助他們推動實現創新項目的目標，那么這個公司就是一個中型公司。

如果一個公司的創新項目多到總經理都了解不過來，公司的重點是推動總公司的核心計劃的改進與推廣，并以總公司完善的計劃整合的人力、財力，支持各個子公司或項目小組的創新，那么這個公司就是一個大型公司。

這一理論被稱為公司大、小按項目劃分理論。

我們從這個分類中可以看出，按計劃生產的普通業務，并不能提供多少現金，對大公司經濟效率的提升也沒什么幫助，可以看成一種更加接近市場資源的機構。當然，這種接近市場資源的優勢可以更方便地在組織方面實施計劃創新，如采用流水線生產，實際上就是在組織方面的計劃創新，如果沒有以龐大的組織為基礎，是很難獲得設計流水線的一手資料，更談不上實施這種創新了。

回過頭來說美國汽車公司的例子，它的現金擁有量不足以支撐它完成許多創新項目，那樣就會讓它的創新項目缺乏投入而失去競爭力。因此，它屬于一個中、小公司，這與它的員工人數或銷售額無關。

如果一個小型公司想要成為一個中型公司，那么它就要有足夠多愿意接受其總經理領導的創新項目經理，這些人要與總經理有一些性格上的默契。如果其中一兩個創新項目經理與總經理有觀點上的對立，就會導致整個公司的運營不順暢，這時減少項目成為一個小型公司或者換人就成為一種必然。

如果一個中型公司擁有別人難以代替的核心計劃，那么，它就可以利用這種核心計劃產生的高額經濟效率，找到許多為公司投入財富，從而共同工作的伙伴。這些伙伴并不需要與總經理志同道合，只要他們愿意執行核心計劃，并把執行核心計劃與自身創新項目結合的收益部分上繳公司，那么這就是一個大型公司。

大型公司的子公司也可以有自己的創新項目，總公司對這些創新項目可能不知曉，當然也沒有必要知曉。只要子公司向總公司上繳部分收益，它們就是一個共同體。

如果公司的核心計劃沒有吸引力，或者子公司不愿向總公司上繳部分收益，那么總公司就會再度成為中、小公司。

有人可能會舉出相反的例子，如福特公司的老福特就用管理小公司的模式管理著龐大的福特公司，在老福特管理的后期福特公司不可謂不大。確實有人會用管理小公司的模式管理大公司，但這種管理必然伴隨著舉步維艱以至于日漸衰敗。原因很簡單，依靠一個人管理創新項目的公司就很容易被模仿與超越，一旦公司的項目計劃精髓被其他公司掌握，那么其他能夠同時進行多項目創新的公司就很容易在各個細分市場上實施細節上的創新，從而在各個細分市場上占據優勢。而以小公司管理模式管理的大公司一旦要創新，就需要整個公司計劃的全面更改，計劃的全面更改意味著組織、生產和銷售等領域的全面變動，這對于一個規模巨大而由一人負責創新項目的公司來說是難以接受的。因此，我們可以很明顯地看到，老福特這個創造性地使用流水線的創新奇才，卻不愿意更改福特汽車的顏色。可以肯定，如果老福特經營的是一家小公司，一定會毫不猶豫地更改汽車的顏色以迎合消費者的需要。

可以看出，福特公司在其規模還很小時，就能以流水線為核心，進行全方面、多角度創新，做的是大公司的工作，于是能從小公司變成大公司。當福特公司規模很大時，其創新能力銳減，這時其規模雖然很大，但創新項目少，它所做的是小公司的工作，因此它會很快入不敷出，有了破產的危險。

所以，判斷一個公司的大小，主要是看其創新的能力，大公司沒有創新也就沒有了生機，必然會變為一個小公司。