序言2　系統(tǒng)決定成敗——正確地做事

企業(yè)的戰(zhàn)略定位就是要做正確的事：選好方向，找到自己的定位、自己的顧客群，依此建立自己的核心資源，建立完美系統(tǒng)來保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。而執(zhí)行就是要正確地做事，只有用正確的方法做事情才能最終把事情做正確。本書通過對海底撈和呷哺呷哺兩家企業(yè)詳盡地對比，讓讀者理解當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位不同時(shí)，也就是所做的事情不同時(shí)，如何完美構(gòu)筑完全不同的經(jīng)營系統(tǒng)，保證用正確的方法把事情做正確，從而掌握經(jīng)營企業(yè)的真諦。換句話說，任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的做法，首先不是學(xué)不學(xué)得會的問題，而是是否符合自己的戰(zhàn)略定位，是否值得學(xué)習(xí)的問題。如果搞不清楚自己的定位，不能根據(jù)定位來構(gòu)筑自己的經(jīng)營系統(tǒng)，那么一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)的各個(gè)部分之間就可能相互矛盾、互相掣肘，讓管理者和員工無所適從。正如哈佛商學(xué)院教授斯金納所說，一個(gè)企業(yè)不可能在所有方面都超過競爭對手。很多經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者都可能犯最基本的錯(cuò)誤。

在哈佛商學(xué)院有兩個(gè)著名的案例說明企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自己的戰(zhàn)略定位構(gòu)筑經(jīng)營系統(tǒng)。其中一個(gè)案例是肖爾代斯醫(yī)院，這是加拿大一家很小的專科醫(yī)院。它只做一種手術(shù)——疝氣手術(shù)，疝氣有兩種，它只做其中一種。病人首先寫信給這家醫(yī)院索取表格，收到表格后填寫自己的信息，特別是身體健康信息，醫(yī)院收到填好的表格后根據(jù)病人的情況安排手術(shù)時(shí)間。手術(shù)時(shí)間一到，病人到醫(yī)院住院，醫(yī)院盡可能讓來自同一個(gè)地點(diǎn)或者有相同職業(yè)的病人住在一個(gè)房間，這樣便于交流。手術(shù)開始時(shí)需要麻醉，這家醫(yī)院沒有麻醉師，而是借用附近大醫(yī)院的麻醉師。手術(shù)結(jié)束后，醫(yī)院鼓勵(lì)病人自己走回病房休息，并且鼓勵(lì)病人多在醫(yī)院外面走動，這樣便于盡快康復(fù)。醫(yī)生休息時(shí)也會在醫(yī)院外面走動，盡可能多和病人交流；吃飯時(shí)，醫(yī)生也和病人在一起交流，這樣醫(yī)生可以及時(shí)掌握病情并給予指導(dǎo)，讓病人保持愉快的心情。其結(jié)果是在這家醫(yī)院，病人的住院時(shí)間只有其他醫(yī)院的一半，所花費(fèi)用也只有大約一半，而病人的康復(fù)情況比其他醫(yī)院好得多，復(fù)發(fā)概率比其他醫(yī)院低得多。這家醫(yī)院聲名遠(yuǎn)播，很多美國人也到這家醫(yī)院做手術(shù)。這家醫(yī)院為什么這么成功？

另一個(gè)案例是密歇根制造公司，其下屬12個(gè)工廠，其中一個(gè)工廠叫龐蒂亞克，負(fù)責(zé)生產(chǎn)新試制產(chǎn)品和快退市的產(chǎn)品。如果新試制產(chǎn)品銷售情況好，就會轉(zhuǎn)移到別的工廠生產(chǎn)。也就是說，龐蒂亞克工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，但是每種產(chǎn)品的數(shù)量都很少，即多品種、小批量。其結(jié)果就是，龐蒂亞克工廠的運(yùn)營費(fèi)用比其他工廠高得多，而利潤比其他工廠低得多，甚至沒有利潤。這樣的結(jié)果導(dǎo)致這家工廠的員工待遇很差，公司領(lǐng)導(dǎo)也有意見，員工都想方設(shè)法跳到其他工廠，留下來的都是素質(zhì)差的員工，使這家工廠的經(jīng)營進(jìn)一步惡化。那么，導(dǎo)致龐蒂亞克工廠現(xiàn)有局面的根本原因是什么？

這兩個(gè)案例雖然一個(gè)是服務(wù)業(yè)，一個(gè)是制造業(yè)，而且案例中的主體所面臨的局面天差地別，但其實(shí)它們所展現(xiàn)的邏輯卻是一致的。肖爾代斯醫(yī)院定位很專業(yè)化——兩種疝氣中的一種疝氣手術(shù)，并圍繞這個(gè)手術(shù)構(gòu)筑了一個(gè)高效和諧的醫(yī)療系統(tǒng)，從而獲得了好的結(jié)果。而龐蒂亞克工廠定位小批量、多品種，和肖爾代斯醫(yī)院的定位截然相反。公司應(yīng)該正確認(rèn)識這種定位所導(dǎo)致的結(jié)果，那就是小批量、多品種必然導(dǎo)致運(yùn)營成本高。但是密歇根制造公司需要一個(gè)像龐蒂亞克這樣的工廠，因?yàn)槿绻麤]有龐蒂亞克工廠，那么它生產(chǎn)的新試制產(chǎn)品和快退市的產(chǎn)品將轉(zhuǎn)移到其他工廠生產(chǎn)，必然導(dǎo)致其他工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品種類增多，使其他工廠的運(yùn)營成本提高。對密歇根制造公司來說，這么做是得不償失的。為了使龐蒂亞克工廠更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，需要其他工廠補(bǔ)償龐蒂亞克工廠，從而構(gòu)筑一個(gè)分工合作、相互補(bǔ)充的生產(chǎn)體系。

用對比的方法來闡述企業(yè)的經(jīng)營策略，會讓人印象深刻，并且很容易理解掌握，這在我們每個(gè)人的學(xué)習(xí)中應(yīng)該都有體會。俗話說，不怕不識貨，就怕貨比貨。“貨比貨”會讓我們有參照物。本書所描述的兩家企業(yè)——海底撈和呷哺呷哺，海底撈類似于龐蒂亞克工廠，而呷哺呷哺類似于肖爾代斯醫(yī)院，它們之間可以說是截然相反的。我們把兩個(gè)企業(yè)看成一條線段的兩個(gè)端點(diǎn)，海底撈代表了一個(gè)端點(diǎn)，而呷哺呷哺代表了另一個(gè)端點(diǎn)，這樣我們就知道從一個(gè)端點(diǎn)到另一個(gè)端點(diǎn)的距離有多長，也就是它們之間的差別有多大。由此，我們可以知道當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略定位介于海底撈和呷哺呷哺之間時(shí)，它應(yīng)該處在這條線段的哪一點(diǎn)，這樣就容易幫助我們的企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略定位打造自己的完美系統(tǒng)。

我們將從多個(gè)方面詳盡地比較兩家企業(yè)，并說明它們的不同之處與它們各自戰(zhàn)略定位的關(guān)系，從而幫助管理者深刻理解如何圍繞戰(zhàn)略定位構(gòu)筑自己的經(jīng)營體系，而不是盲目地照搬其他企業(yè)的做法。我們的對比非常具體，甚至有一些是看起來微不足道的地方，但也正是因?yàn)檫@種詳盡的比較，使讀者更容易理解經(jīng)營體系構(gòu)筑之于戰(zhàn)略定位的復(fù)雜性。換句話說，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略定位不光從老總身上能看出來，甚至從一個(gè)普通員工每天做的簡單工作中也可以看出來。正如平衡記分卡所強(qiáng)調(diào)的，一個(gè)好的戰(zhàn)略需要和企業(yè)員工每天的行為聯(lián)系起來，這樣才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施。