呷哺呷哺單店面積小，店面數(shù)量多

呷哺呷哺店小數(shù)量多

呷哺呷哺單店面積較小，一般不超過(guò)300平方米，但是門店的數(shù)量很多。拿北京來(lái)說(shuō)，總共有200多家店，分布非常密集。那為什么呷哺呷哺采用的策略和海底撈截然相反呢？

圖2-8　呷哺呷哺店面分布

店多避免距離短板

呷哺呷哺定位為快餐，為白領(lǐng)或購(gòu)物人群快速解決吃飯問(wèn)題。對(duì)于快餐，人們一般走路前往，而且希望走路的時(shí)間不超過(guò)15分鐘，所以呷哺呷哺開的店要離顧客近，就必須多開店。由于多開店，所以每個(gè)店覆蓋的區(qū)域小，相應(yīng)客流也小，單店面積也就更小。

［延伸閱讀］

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，把產(chǎn)品分散存放改為集中存放，可以降低需求不確定性帶來(lái)的變動(dòng)，從而減少安全庫(kù)存。

圖2-9　庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)

比如，沃爾瑪?shù)膯蝹€(gè)店面都很大，店的數(shù)量相對(duì)較少，每個(gè)店覆蓋的區(qū)域比較大。這樣做是因?yàn)轭櫩偷男枨笫亲兓模枨蟮淖儎?dòng)對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存管理是極大的挑戰(zhàn)，所以減少需求的變動(dòng)可以減少庫(kù)存，從而減少運(yùn)營(yíng)成本。如果把更多人的需求匯集到一起，沃爾瑪就可以把庫(kù)存也拼起來(lái)，從而減少庫(kù)存，降低運(yùn)營(yíng)成本。

我們假設(shè)零售商甲一家店可以覆蓋1萬(wàn)個(gè)家庭，而零售商乙一家店可以覆蓋100個(gè)家庭，那么零售商乙要覆蓋1萬(wàn)個(gè)家庭就需要100家店。由于每個(gè)家庭的需求是不斷變化的，為了達(dá)到同樣的顧客滿足率，零售商甲的安全庫(kù)存只是零售商乙的十分之一。就像保險(xiǎn)公司的做法一樣，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)真正發(fā)生時(shí)，個(gè)人往往難以承擔(dān)后果，所以保險(xiǎn)公司就可以把大家的風(fēng)險(xiǎn)匯集到一起，這樣整體的風(fēng)險(xiǎn)就可以減少，從而最終達(dá)到減輕個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)兼顧賺錢的目的。（關(guān)于安全庫(kù)存可以參見《做事的科學(xué)：細(xì)節(jié)與流程》。）

這樣的邏輯也可以用于分析海底撈和呷哺呷哺，可以認(rèn)為海底撈是把呷哺呷哺的幾個(gè)店合并成了一個(gè)店。在滿足同樣多顧客需求的情況下，海底撈需要的庫(kù)存更少。