第一節　創新驅動戰略下跨組織合作與企業競爭優勢

一、科技進步與新產品開發增強了企業對供應商的依賴

技術的發展和產品開發使企業供應商的角色發生了戰略性的變化，及時有效地轉移技術成為企業的一個關鍵成功因素。由于新技術開發的成本和復雜性不斷增加，使技術投資與供應商的伙伴關系形成了一個最大化商業機會和技術價值的可能性。

企業可以通過整合外部供應商的技術資源獲取技術工藝的提升、改進的成本有效性、增強的技術能力和大規模的技術研發和客戶情報。除此之外，傳統的序貫設計和生產過程，目前已經被并行的工程設計過程所取代。例如，很多企業專注于它們的核心技術和專業，把一些非核心部件的設計和開發委托給它們的供應商，供應商的角色就從以前僅僅提供零部件，轉變為提供包括設計和開發相關的信息和知識，工程師和設計師在他們設計和制造過程中，會經常依賴供應商所提供的信息以及專門知識和技能。

產品和加工技術對于外部供應商的依賴程度的繼續提升，說明供應商的地位日益重要。例如，自1990年開始，企業在產品技術方面對外部來源的依賴程度已從全面要求7%上升至44%，而在加工技術方面的依賴程度依舊保持在40%左右。如今，企業通過強調非核心要求的外包活動，使其自身有能力關注其核心競爭力和技術，這就確保了企業對外部供應商的依賴將會持續增長。

此外，客戶希望企業能夠通過在產品設計中引用新技術，從而使產品差異化。因此，供應商對整個產品生產過程的貢獻就顯得尤重要。供應商的角色不僅只提供傳統的產品和部件，而且還要提供包括設計、過程管理和創新能力在內的其他信息（Watts等，1995）。現如今，供應商與制造商之間的界面在設計與開發新產品，以及供應商成功地參與新產品開發機制中扮演著很重要的角色（Culley等，1999）。

未來市場的成功者將是那些可以連接企業的內部優勢與供應商形成一個更強大的價值鏈，由于其更快、更敏捷和更具創新性，因此比企業的其他競爭價值鏈更有利可圖。供應商是企業創新的源泉，制造商通過與供應商共享信息和資源可以獲得互補性的知識，而互補性知識的增加可以直接導致企業創新潛力的增加。與供應商合作產生競爭優勢的典型案例是日本的豐田汽車公司，它2003年一年創造的利潤超過它的三個競爭者合起來創造的利潤。不同于其他汽車制造企業，豐田對它的供應商從不保留自己的內部知識，相反它會接受供應商并建立網絡，鼓勵它們和自己共享知識，這些都有助于信息的交換。比起那些不與供應商整合的汽車制造商，整合給豐田帶來了很大的競爭優勢。另一個制造商與供應商關系的成功案例是美國的戴爾公司，在那里供應商是企業業務的新鮮血液，與供應伙伴進行有效的知識共享是戴爾成功的關鍵。豐田與戴爾的經驗有力地證明了企業競爭優勢可以通過對其供應商的管理來獲取。Goffin和Szwejczewski在研究中也發現，供應商對制造企業的能力和績效具有至關重要的影響。因此，有效地管理與關鍵供應商的關系成為企業供應鏈管理的一個很重要的部分。企業如何有效利用供應商的技術和訣竅來提升自身技術能力就成為本研究所要關注的焦點。

二、采購與供應環境的變化增強了企業對供應商的依賴

世界經濟的變化促使企業供應商的戰略角色發生了重要變化，從而使全球范圍內供應商—購買商關系的復雜性發生了戲劇性的變化。

首先，外購和離岸外包的出現。出于成本考慮，內部生產成本可能高于企業外部供應商的成本，于是企業需要進行自制或外購決策。通過外包非核心業務，企業可以將外部供應商的關鍵資源和能力整合到企業自身的價值鏈中，從而可以彌補能力缺陷；同時，外購也使企業有更多的精力去專注核心業務的發展。研究發現，外購和離岸外包增加了企業與供應商的相互信任與依賴，同時提升了供應商管理的有效性和效率。White和Hanmer-Lloyd認為，采購的目標是購買企業缺乏的能力。由于任何企業都有能力缺陷，因此，當企業缺乏所需的某項能力時，便傾向于從外部去尋求這種能力。利用外包，制造企業可以通過與其能力互補的供應商建立合作以彌補自身能力的不足。近年來，企業業務外包的范圍進一步擴大，已經不僅僅局限于非核心業務，一些核心業務，如工程、研發、制造和市場，也都可以外包。由于企業越來越關注核心能力及技術專長領域，因此企業對內部能力的強調相應地要求其對外部供應商支持其直接的、非核心需求的依賴逐步增強。

其次，大規模定制的產生。產品和服務的顧客化需求，促使企業根據自己的需求來選擇和開發供應商。大規模顧客化需求的發展來源于顧客需求和喜好的不斷變化。企業專注于核心能力，戰略外購以及大規模顧客化，使企業轉向供應商去尋求支持，以保持企業的競爭地位。為了獲取較高的績效水平，很多企業轉向供應商去獲取那些自身所不能提供和開發的能力。與供應商關系的不斷深化需要企業與供應商之間高水平的協調，這導致企業與供應商之間的關系由以往的交易關系轉變為相互作用關系。

綜上所述，企業的市場競爭不斷被國際競爭、顧客需求、快速的技術變化、縮短的產品生命周期、先進的信息技術和新的后勤集成方案所影響，這些發展的驅動因素主要集中于核心能力、外購戰略相關的活動和引入大規模定制的概念。因此，企業開始轉向供應商以獲取它們的支持來實施這些概念，從而獲取更強大的競爭地位。供應商與制造商間的相互依賴沒有本質上的好壞之分，但是這暗示了制造商在各自的顧客市場上的競爭力，會因為企業缺乏整合供應商能力方面的經驗而受到妨礙，從而導致采購與供應環境發生變化。因此，為了獲取較高的績效水平，很多企業轉向供應商以獲取自身不再提供和不能開發的能力。這種對供應商與制造商之間高水平的協調的需要，導致了不同種類的關系，企業與供應商之間從交易型關系發展為更緊密的交互作用。供應商的角色已經從單一的部件和產品提供者轉變為設計、過程管理或創新能力提供者。企業通過選擇那些能更好地利用自身能力來支持企業發展的供應商來實施合作，進而獲取那些可以彌補自身的內部能力的能力和技術不是。

企業生產合適產品的能力依賴供應商的能力，供應商的績效也是企業成功的一個決定因素。供應商是早期的產品設計建議、技術貢獻的關鍵團隊成員，可以幫助企業加速產品開發周期以及為新產品設計提供重要的建議。通過早期的供應商參與，可以將供應商最新的技術能力快速整合到制造企業的產品中，從而實現技術的突破。供應商可以直接支持企業在生產和過程技術關鍵領域的創新能力，通過與制造企業發展緊密的合作關系來支持創新，企業可以通過識別、管理供應商，作為其商業系統的拓展來尋求持續的績效改進和價值生成。可見，供應商不但在成本縮減、質量提升方面，而且也在創新培育、風險縮減和不斷提升柔性等方面為制造企業創造價值，還可以通過它們的產品和服務，以及沒有直接合成在產品和服務中的很多不同的能力為制造企業提供競爭優勢。因此，深刻理解企業的經營使命和戰略優勢，從供應商的支持中獲取競爭優勢，對采購與供應管理很重要。企業可以依據相關供應商的績效潛力、連接企業的戰略優勢和供應商能力來尋求更合適的供應商，以滿足企業發展的需要。

三、創新驅動戰略下戰略采購與企業競爭優勢的提升

隨著科學技術的飛速發展，市場競爭越來越激烈，客觀上要求企業縮短產品生命周期、快速引入新產品，以應對不斷變化的市場需求。由于單一企業的競爭優勢越來越不明顯，很多企業僅僅依靠自身的能力，已經不能再作為一個競爭性武器服務整個世界市場了。企業廣泛認識到，不是企業自身的能力而是企業所能控制和最大限度使用的能力起關鍵作用。研究發現，通過將其他企業的能力整合到自身的供應鏈，制造企業可以更有效地創造獨特的價值。由于供應商能力對顧客價值創造具有重要的作用，因此很多大型企業通過外購，不斷增強與其供應商的合作來獲取跨越組織邊界的外部資源。越來越多的企業期望與外購供應商建立更為復雜的關系，通過與供應商發展合作互惠關系，將供應商作為企業的一個實體拓展。這一變化的出現，加劇了制造企業供應邊界的復雜性，從而導致企業采購活動發生重大變化，為了使企業的采購活動與不斷變化的競爭環境及企業的長期發展戰略目標相適應，企業的采購行為開始由戰術型向戰略型轉變，戰略采購應運而生，企業也開始日益依靠戰略采購來創造增值服務。

戰略采購主要關注企業長遠目標的實現，在這一過程中采購部門通過以下兩個方面的功能來幫助企業獲取競爭優勢：獲取零部件、組件和服務等的投入，以及管理與關鍵供應商的關系。Gadde和Hakansson在《供應網絡戰略：新經濟中的采購》一書中，也強調戰略采購在制造企業發現和整合供應商的知識和技能方面具有至關重要的作用。資源觀理論認為，企業的資源能夠用來幫助企業獲取競爭優勢。隨著企業高層管理者對采購戰略重要性的認知，越來越多的相關研究發現，制造企業可以利用企業的采購部門這一戰略性資源，通過早期供應商參與、供應商援助，從而有效利用供應商的知識和技能加速企業的產品開發和流程改進，進而幫助制造企業獲取持續的競爭優勢。戰略采購可以通過與有限數量的供應商培養緊密關系、促進伙伴間溝通、交流和發展長期戰略關系來獲取競爭優勢；戰略采購鼓勵開放的交流和溝通，企業與供應商間公開和頻繁的交流可以擴大企業信息和相互理解，從而能更好地整合優勢資源。

然而，戰略采購是否真如相關理論所預計的那樣，能夠順利轉化為企業競爭優勢？如果可以，其路徑是怎樣的？這些問題有待進行深入的探討和分析。