建立淘汰機(jī)制

競爭淘汰的第二個要點(diǎn)：樹立危機(jī)意識，建立淘汰機(jī)制。在競爭淘汰的過程中，應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的成功經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)自身建立起相應(yīng)的PK機(jī)制，只有競爭才能驅(qū)動奮斗者精神的產(chǎn)生，只有競爭才能優(yōu)勝劣汰。建立起競爭淘汰的機(jī)制，就能提高效率，使員工持續(xù)保持奮斗者精神。這也是賦能員工奮斗者精神，建造奮斗型企業(yè)的一種方式。

許多企業(yè)管理者都明白，打造有效率的團(tuán)隊(duì)的首要方法是建立起對抗機(jī)制，在競爭中形成組織自我成長的驅(qū)動力。而有針對地培訓(xùn)學(xué)習(xí)，則是建立對抗機(jī)制的有效方法，也是先期預(yù)熱的步驟。不過，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)帶著團(tuán)隊(duì)出去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，學(xué)了不少很好的課程，回去以后卻沒有能夠落地。其實(shí)，出現(xiàn)這種情況是有原因的，他們在學(xué)習(xí)的過程中，更多是一種單向的知識輸入，學(xué)習(xí)的現(xiàn)場沒有相互競爭的方式，也沒有一個很好的現(xiàn)場體驗(yàn)，這就導(dǎo)致此后應(yīng)用的效率很低，甚至不知道應(yīng)該如何去應(yīng)用。

因此，培訓(xùn)以后應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)工作，設(shè)定不同維度的競爭方式。可以讓團(tuán)隊(duì)圍繞一個目標(biāo)都來參與PK，在PK的過程中營造積極的氛圍，以此建造團(tuán)隊(duì)的奮斗者精神，在企業(yè)里形成一個良好的PK文化。這樣，就建立了平臺化的分享機(jī)制，可以使團(tuán)隊(duì)成員通過這種分享機(jī)制，在較量業(yè)務(wù)水平的同時，不斷地實(shí)現(xiàn)自我提升。競爭產(chǎn)生危機(jī)，而危機(jī)帶來動力。

可見，如果管理者想培養(yǎng)員工的奮斗者精神，使他們獲得成長的動力，那就必須訓(xùn)練員工，也要讓員工明白建立淘汰機(jī)制的意義，這樣才能夠順利地建立起PK競爭的機(jī)制。

在一個奮斗型的企業(yè)，需要貫徹末位淘汰制。當(dāng)然，末尾淘汰制只裁減掉那些不努力工作的員工，或不勝任工作的員工。而且，實(shí)行末位淘汰，走掉一些落后的員工，也有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，可以激活整個組織，就如華為公司的例子一樣。有人可能還會進(jìn)一步追問：末位淘汰制實(shí)行到什么時候?yàn)橹梗靠梢越栌肎E公司老板杰克·韋爾奇的一句話來回答：“末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活，才能使整個團(tuán)隊(duì)凈化。”GE的做法，正類似于華為公司。

實(shí)際上，GE公司的韋爾奇不僅將末位淘汰制理論化，將其表達(dá)為一條活力曲線（Vitality Curve），還實(shí)際應(yīng)用在GE公司中，產(chǎn)生了良好的效益。GE公司每年都會針對各事業(yè)部門的主管按標(biāo)準(zhǔn)評分，劃分出A、B、C這3個不同等級的績效表現(xiàn)。最高的等級是A級，在各事業(yè)部門的排名中，他們位于前20%的范圍；B級是排在中間的70%; C級約占10%，屬于評分較低的人群。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則會面臨淘汰的危機(jī)。GE公司以常態(tài)分布的活力曲線來呈現(xiàn)這種概念，活力曲線是年復(fù)一年、不斷進(jìn)行的動態(tài)機(jī)制，以確保企業(yè)向前邁進(jìn)的動能。

韋爾奇的活力曲線，實(shí)質(zhì)上就是通常所說的末位淘汰制，清楚了活力曲線的內(nèi)容，就能夠清楚末位淘汰制的操作原則和意義。

在活力曲線圖上，以業(yè)績作為橫軸（由左向右遞減），以企業(yè)組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。使用這樣一幅正態(tài)分布圖，就能很容易地區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%員工（A類）、中間的70%員工（B類），還有業(yè)績排在后面的10%員工（C類），如圖6-1所示。

第一級是A類員工。他們是滿懷激情、勇于承擔(dān)責(zé)任、富有遠(yuǎn)見、思想開闊的員工，不僅自身充滿著活力和創(chuàng)意，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還可以賦能下屬奮斗者精神。是否擁有這樣一種激情，是A類員工與B類員工的最大差別。

第二級是B類員工。通用電氣公司（GE）會投入大量的精力提高B類員工的水平，而部門經(jīng)理的主要工作之一，就是幫助B類員工成為A類員工。部門經(jīng)理不僅要任勞任怨地達(dá)成自己的業(yè)績，還要培育下屬的奮斗者精神，這正是活力績效管理的魅力所在。

第三級是C類員工。C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多的是打擊別人，而不是給同事賦能。他們使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。作為公司的老板或管理者，不能在C類員工的身上浪費(fèi)時間。

韋爾奇將這種評估企業(yè)組織內(nèi)人力資源的方法，稱為活力曲線法。活力曲線法的考核與評估，需要獎勵制度來支持，以落實(shí)對優(yōu)秀員工的物質(zhì)和精神激勵，激發(fā)這些員工的奮斗者精神，也促使他們賦能下屬和同事奮斗者精神。A類員工可以得到大部分的股權(quán)和利潤，失去A類員工是企業(yè)的一種錯誤，一定要熱愛他們、千萬不要失去他們。每一次失去A類員工，都要在事后檢討，并一定要找出造成這些損失的管理層負(fù)責(zé)人。

將員工劃分為不同的類別，然后，嚴(yán)格地在獎罰上加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的活力曲線的本質(zhì)，這一曲線被認(rèn)為是給GE公司帶來無限活力的法寶之一。活力曲線堪稱為奮斗者曲線，反映出合理使用末位淘汰制，就能產(chǎn)生強(qiáng)有力的對奮斗者精神的賦能作用。活力曲線法之所以能有效發(fā)揮作用，那是因?yàn)樵谶@種績效文化的氛圍里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回應(yīng)。活力曲線的績效管理是一個相當(dāng)好的管理工具，系統(tǒng)地整合了多種多樣的管理思想和辦法，在管理上有著深刻的內(nèi)涵，又易于在實(shí)踐中操作，并可以在實(shí)施活力曲線法的過程中，培育良好的企業(yè)文化，這是一種奮斗的、良性競爭的文化。反過來說，這種企業(yè)文化，又構(gòu)成使用活力曲線法進(jìn)行績效管理的前提。

活力曲線就是末位淘汰法則。顧名思義，末位淘汰法是將工作業(yè)績排位靠后的一些員工淘汰掉，其實(shí)質(zhì)還是企業(yè)為了適應(yīng)市場競爭和自身發(fā)展的需要，在對員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)、細(xì)致的評價之后，進(jìn)行分類或排序，并按照一定的比例，將排在后面的幾位員工予以調(diào)崗或辭退。這就會在員工中造成危機(jī)意識和競爭意識。

有一些人認(rèn)為將底部10%的員工從公司清除出去是一種不人道的行徑。實(shí)際上，事情并非如此，讓一個人待在一個并不能使其成長進(jìn)步的環(huán)境中，那才是真正的不人道的行徑。因?yàn)閺墓緝?nèi)部淘汰，還有機(jī)會去尋找新的機(jī)會；如果放任自流的話，這樣的人最終很可能會被社會淘汰，這才是最可怕的。