競爭的危機帶來動力

惶者生存法則將在企業內部產生競爭的壓力，而內部競爭將使企業常保年輕。華為公司正是這樣做的，實行著內部競爭淘汰制度。華為的經驗表明，一個企業要想獲得奮斗者精神，還需要養成競爭淘汰的習慣。而競爭淘汰的第一個要點就是：競爭產生危機，危機帶來動力。這就是說，用競爭淘汰給企業的奮斗者進行精神賦能。為什么競爭淘汰能起到這樣的作用？這是因為：只有競爭，才有危機感；只有危機感，才有驅動力；只有驅動力，才有效率；只有效率，才有優劣；只有優劣，才有淘汰；只有淘汰，才有奮斗者精神。競爭帶來危機感，而危機能夠激發動力，動力促使效率的提升。只有在效率面前，才能評價企業優劣，實際上，企業的效率最終決定了企業的成敗。

 

競爭帶來動力，甚至可以說這是一個自然規律。有一個小故事可以帶給人許多啟發。日本的北海道出產鮮美的鰻魚，附近的漁民多年以捕撈鰻魚為生，可是干這一行，卻有很大的經濟風險。因為鰻魚一離開深海區，很快就會死亡，這就往往使漁民們損失慘重。有一位老漁民天天出海捕撈鰻魚，不管過多久回來，鰻魚總是鮮活的。這在其他人的眼里看來就是一個奇跡，大家都想這一定是神的保佑。老漁民從鰻魚生意獲得的收入，遠遠超出了周圍的其他漁民。沒過多少年就成為當地的富戶。后來，老人在臨終前把秘訣告訴了自己的兒子。原來他每次出海之前，都會事先帶上一些狗魚。因狗魚特別愛動，性情還很兇猛，進入魚艙后由于環境陌生的刺激，就會四處游動，到處碰碰撞撞。而鰻魚呢，則因發現活躍的異類而四處逃竄，整艙魚被攪得上下浮動，從而使魚艙氧氣充分，這樣，就保證了鰻魚運進漁港時還是非常鮮活的。這種做法對企業的老板或管理者是一個啟發，被引進到企業管理中，這就是內部競爭機制。這種機制給員工帶來了危機和壓力，從而讓員工更有動力。

 

對于企業的員工而言，同樣也需要通過競爭，激發出更大的奮斗者精神，這也是產生獎優罰劣機制的緣由。再進一步地說，只有分清優劣才能進行淘汰，有了淘汰制度，才有奮斗者精神。通過這樣一個過程，企業就能學會競爭淘汰，借此可以培養員工和團隊的奮斗者精神，讓員工和團隊加速成長。

 

有這樣一個經典的案例，當年美國鋼鐵廠在接連更換了幾任總經理，耗費了大量資源之后，仍然無法避免瀕臨倒閉的命運。新任總經理一樣拿不出振興企業的方案，看來只有走破產這一條路了。但這位總經理發現一個現象，每次進行公司戰略或制度的決策時，員工會議上從來沒有人提出意見，領導怎么想就怎么樣，每次會議都毫無生氣。這位總經理不喜歡這種狀況，他對此做出了一個決定：以后開會時每個人都有平等發言的權利，無論所處層級如何，不管是誰提出方案，如沒有人能夠駁倒，方案提出者就是這個項目的負責人，公司將授予相應的權限，并給予獎勵。

新的制度實施以后，以往沉寂的會議漸漸出現了熱烈的場面，參會者踴躍發言，爭相對別人的方案進行反駁，有時為爭論某一個問題，弄得面紅耳赤，甚至還會大打出手。不過，在會議結束之前，大家會對方案達成一個共識，不管是同意還是反對，都要按達成的共識去執行。過了一些時候，竟然出現了奇跡，美國鋼鐵廠不僅逐漸地走出了困境，還發展起來，幾年以后就進入了美國四大鋼鐵廠的行列。

 

這一案例充分說明引進競爭的機制，可以突破企業的固有狀況，能給企業帶來活力，企業員工也在競爭中發揚了奮斗者精神。在這個過程中，企業員工由充滿負能量的“好好先生”，變成了富有活力和創新精神的內部競爭者。

企業內部的競爭機制，打破了員工安于現狀、不思進取的狀態，對于賦能員工奮斗者精神、激發員工動力是必不可少的。不過，在建立企業競爭機制時，還需要保證內部的競爭處在良性沖突的軌道內，要避免競爭向惡性發展，不可破壞企業內部的共識和團隊意識。這就是說，要控制好競爭的限度，防范和消除其負面的影響，使之產生為企業和客戶創造價值的作用，激發員工努力工作的熱情。控制競爭的限度可根據企業的具體情況，采用如下幾項措施：

一是保證員工有參與公平競爭的均等機會。奮斗型企業應當保證員工都有平等的獲取工作業績的機會，為每個員工提供均等的發展平臺。賦能奮斗者精神的良性競爭需要有公正做基礎，但如果不能保證起碼的公平，公正就無從談起。公司的管理者應該認識到公正、公平對于賦能奮斗者精神的重要性，用能力和貢獻來決定酬勞，盡量更正以往存在的不公平待遇，激發員工積極的競爭狀態。

二是企業的管理向扁平化方向發展。華為的奮斗者精神，也得益于扁平化的管理。扁平化管理是奮斗型企業的一個特點。在企業管理中適度放權，實行扁平化管理，可以增加員工的自主意識和執行能力，也是企業保持活力的有效方式。由此而給予員工奮斗者精神，使他們從被動的工作狀態到主動的自我管理狀態，能夠有效地提高其創新精神和成就感。扁平化管理還能夠克服傳統金字塔式管理帶來的弊端。

當然，扁平化管理對員工的認同意識和工作主動性要求較高，要求企業加強對員工自覺性和綜合能力的培訓。這也對建立內部競爭機制提出直接的要求，責成各業務單位，激發內部的良性競爭氛圍，通過競爭或適度沖突來賦能員工奮斗者精神，提高其工作激情和斗志。

三是設立公開、平等的溝通交流平臺。讓團隊成員多交流、多接觸，坦誠地當面表達自己心中的想法，就需要一個良好的溝通平臺。管理者盡量杜絕員工搞小動作，也不應該理會各類小報告，尤其是企業的老板，切不可聽信個別員工的片面之詞，形成對別的員工的偏見，造成不團結的現象。要堅持“兼聽則明，偏聽則暗”的工作方法，堅決抵制各類攻擊別人的流言蜚語。

四是在企業文化中打造精益思想，建設不斷上進的文化氛圍。精益思想來自于日本的豐田公司，就是通過在公司中建立精益小組，來實現產品質量不斷提高的要求，這些要求往往達到了嚴苛的地步。這也是一種不斷賦能奮斗意識的方式。當然，豐田公司因為員工大面積換血，以及大幅度的擴張，導致了近些年一再出現“質量門”事件，但這并不能抹殺精益思想的價值，這一思維方式還是值得學習和借鑒的。

五是設置完善的業績評估機制。為建立良好的企業內部競爭機制，管理者應該鼓勵員工以不斷突破自己思維和能力局限為榮，通過效益考核的手段去激發團隊成員的創新精神，賦予員工奮斗者精神。企業不僅要關注員工的短期績效水平，還要強調員工的競爭和創新思維，由此帶來長期效益。而建立奮斗者精神的機制，除了要有適度的物質激勵以外，更多的應該體現在精神的層面上，如公眾場合的鼓勵、活動的嘉獎等。要以實際工作業績為根據來評價員工的成就，不可根據其他員工的意見或管理者自己的好惡來評價員工業績。考核評估的標準，一定要做到盡量客觀，少用主觀性的指標。

六是將正確對待競爭者的要求融入到企業文化和制度中。實際上，古今中外都講究和氣生財，將競爭對手看作是促進自己努力工作的動力，當然也是有利于收益產生的正能量。對企業內部的競爭對手，就更應當協調一致，共同提高。因此，管理者要教育員工使用正確的競爭方式，要時常提醒下屬或員工與競爭對手正面挑戰，但一定不要把對方當作仇敵。對于攻擊同事、破壞公司正常工作秩序的員工，必須要予以嚴懲。

公司是一個團隊，每個員工都是這一團隊的組成部分，大家協調一致地運作。管理者的一個重要職責，就是激發團隊各個部分的奮斗者精神，引導下屬或員工進行良性競爭。而良性競爭的機制，也要促成大家達成共識，向著一個方向努力，實現公司的戰略目標。只有這樣，公司才能不斷發展、越運轉越好。

許多時候，由于多年的積淀，公司內部已經形成不溫不火的環境，要想建立內部競爭機制很不容易。這時就要適度地從外部引進新鮮血液，以刺激團隊內部的競爭氛圍。還有一些時候，企業內部的晉升制度雖然還有一些賦能企業成員奮斗者精神的作用，對于員工的歸屬感和奮發向上的斗志也有促進，但對于這些企業而言，這樣一種“近親繁殖”的模式，還是會讓企業內部處于停滯的不利狀態，進而漸漸地失去活力。這個時候，讓一些空降兵適時地進入企業，將有利于企業內部的活力激發和奮斗者精神的培育。

引進空降兵，就好比是上述故事中在鰻魚中引進狗魚，可稱之為“狗魚效應”。為了建立企業的內部競爭機制，在團隊中設定“狗魚”式人物是很重要的。這樣的人，總是不斷地提出質疑，總是不斷提出新思維，總是在激發一種思維沖突和碰撞。這種人物當然可以內部培養，但也可以外部引進，可能從外部引進更為有利。關鍵在于這樣的人物的行為，需要獲得公司領導的認可和鼓勵，有時還需要做一些設定，從而為企業內部帶來良性沖突的氛圍。