第三章 危機意識鑄造奮斗者精神

華為的惶者生存法則

危機意識對于奮斗者精神的產生，具有重要意義和作用。因此，在華為的狼性文化環境中，刻意地打造和確立惶者生存法則，目的就是醞釀危機意識，由此而賦能于奮斗者華為的精神。不僅是華為公司，實際上，優秀的公司都會強調危機意識。英特爾前CEO安迪·葛洛·夫說：“只有恐懼、危機感強烈的人，才能生存下去！”他還說過一句很經典的話：“只有偏執狂才能生存。”這也意味著要在危機感上做偏執狂。微軟創始人比爾·蓋茨常說：“微軟離破產只有18個月，也永遠只有18個月。”可見，這種危機感成為世界級大公司的賦能動力，因而被稱為惶者生存法則。

亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯曾經說：“要秉承顧客至上的宗旨，緊跟時代趨勢，抵制形式主義，快速做出決策，始終把公司當做創立時的Day one來看。”Day one意思是公司創業的第一天。亞馬遜美國總部的大樓名叫Day one，其含義是：時刻都要記住，每一天都是公司創業的第一天。這就是告訴大家要永葆初心，如果公司領導和員工無法拿出創業第一天的那種勁頭，就可能沒有第二天。這一天常常也是公司危機感最強的時候。正因為公司上下都充滿著危機感，才促使亞馬遜不斷壯大，避免了危機的來到。

那么，管理者怎么才能夠像華為等國際級企業那樣，建立起企業的危機意識呢？為了形成企業內部的危機感或危機文化，給員工賦能，企業的管理者應該定期審視自己企業的文化氛圍和對環境的適應性。很多企業在開始的時候是很成功的，但前期的成功，往往會使企業養成由慣性思維導致的惰性工作習慣，沉湎于以往的經驗判斷，以致于漠視市場和經營環境的變化。

例如，美國的王安電腦曾經名噪一時，就是因為沒有走出成功帶來的慣性，沒有建立一種危機意識，最后因不適應市場環境的發展而倒閉。因此，賦能型的管理者，要定期對企業的內外部環境進行審視，看到企業現在和將來可能出現的危機，并予以重視，在此基礎上建立起危機感。否則，一個沒有危機感的企業，危機遲早會到來。

企業還應該有一種危機文化和機制。在有危機文化的氛圍中，企業成員尤其是中高層領導，將得到不斷的提醒，以消除安于已有成績、不思進取的惰性狀態。如不居安思危，企業賴以生存的市場和機會，將不知不覺地被競爭對手蠶食掉。實際上，從來沒有一成不變的成功，守住市場甚至比打拼市場更困難。危機感促使企業的決策制訂者重視市場，貼近市場一線，不斷研究競爭對手，從而努力去獲得領先一步的市場地位。

因此，危機意識是每一個企業員工都應該具有的基本意識，尤其是企業領導人，更應該有這種危機感，還要將這種危機意識傳遞給下屬和員工，并不斷敦促他們保持這一意識。

華為是一家很優秀的企業，團隊的執行力很高。華為創始人任正非，多次說過這句很經典的話：“惶者才能生存。”任正非還說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功卻視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而只有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，這樣也許才能存活得久一些！”他又將這種危機意識變成了危機管理。

任正非為什么會有這樣一種思考呢？其實，這跟任正非所運用的一個管理方法有關，他將自己的這種危機管理，解釋為一種假設管理，并稱這一方法為假設管理法。就是說，只有正確的假設，才有正確的思想；只有正確的思想，才有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有正確的理論，才有正確的戰略……

對于企業，任正非的假設是企業一定會倒下，也一定是會死的。在這一假設的前提下，以終為始來倒推，思考如何讓企業能夠活得更好一些、更長一些。在企業經營的實踐中，很多企業都做不長，這往往是因為剛剛取得一些階段性的成績之后，管理者就開始狂妄自大，而狂妄自大往往是一家企業走向衰敗的開始。當然，任正非的惶者生存法則是在企業管理的實踐中，在企業具體問題的壓力之下，面對生存危機之后才最終形成的。

前些年，曾經發生過一件有關華為公司的新聞事件，受到廣泛關注，充分反映出華為惶者生存原則帶來的沖擊。那時網上流傳著一個帖子，標題是《到了34歲我就要被辭退？華為員工：內部淘汰》。這個帖子與華為裁員的傳聞一起，成為坊間熱議的話題。據說，這一熱點話題，引用的多是華為內部論壇“心聲社區”的帖子。有一位匿名的發帖人聲稱，聽見主管說：“華為中國區開始集中清理34+（即34歲以上）的交互工程維護人員，研發開始集中清退40+（40歲以上）的老員工。公司要實現團隊的年輕化。”的確，現在有一些公司不愿招聘35歲以上的人，但這是不對的。實際上，問題的關鍵還不在年齡。

隨即，華為公司在這一爭議中做出回應，進行辟謠。指出網上所傳華為正在清理34歲以上員工的消息，純屬謠言。那么，事情的真相是什么呢？華為某部門的內部發文表明：由于公司發展壯大，人員的淘汰和流失變得很不容易，外面很難挖走華為員工，在華為的員工也不愿意挪窩，從而造成組織活力的喪失。尤其是部分老員工實現財務自由后，出現“三不現象”，即不饑餓、不上進、不離開公司，致使公司養了一堆閑人，管理上也出現了問題。

華為公司的這次新聞事件看似突然，實際上，也并不是偶發的，有其內在的原因。華為進行戰略調整以后，走向了全球化道路，就需要派出一些作為核心骨干的年長員工，到海外去開疆拓土。其中，有一個員工不愿意去。為什么不愿意服從上級領導的決定呢？因為華為公司有一個內部規定，員工到了50歲就可以退休了，退休以后可以獲得華為的股權，其中的一部分可以拿出來賣給公司，也可以自己保留一部分。而這一部分股權拿出來之后，基本上就夠退休員工頤養天年了。因此，這名員工接到任務以后，就是不愿意去，領導找到他談了很多次話，但他始終都抗拒不從。但是，他也沒有犯別的原則性錯誤。后來，他就在華為內部的網上發了幾個帖子，最后就造成了華為內部有些人的誤解，以為公司要以此方式來排擠掉一些35歲以上的員工。

這是一種沒有壓力的生存狀況，公司員工也無從得到賦能，公司面對的生存危機卻越來越明顯。當時的這種狀況，恐怕也是華為實行惶者生存法則的關鍵的因素。

當72歲的華為創始人任正非親赴泰國、尼泊爾視察工作的時候，有人問他：“網上傳說員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？”

任正非對當地員工的講話里，有這樣一段話，可看作是一個回答：“我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你要是離職了，就得自己去繳費，否則就中斷了。國家不承認，你以后就沒有養老金了。當然你也可以問一問西藏、玻利維亞、戰亂、瘟疫等地區英勇奮斗的員工，征集他們愿不愿意為離職員工提供養老金的意見，因為這些地區的獎金高。他們爬冰臥雪、含辛茹苦，可否分點給離職員工。華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”

在實行淘汰制的時候，管理者也要隨時注意勉勵員工，傳遞由淘汰制帶來的賦能作用。任正非在尼泊爾視察工作的時候，還及時勉勵在當地的華為員工，給他們賦能，以進一步地激活員工的動力：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦的地區來看你們，到戰亂、瘟疫等地區來陪你們。我若貪生怕死，如何能讓你們英勇奮斗。我鼓勵你們奮斗，我自己就會踐行。”

有一家培訓公司的管理原則也包括賦能的惶者生存法則，值得學習。有一次，這家公司的老板和員工連續幾個月加班加點，連續辦班開課，也沒有周六、周日的休息。那一段時間，大家確實都繃得很緊。這是在當年的二三月份，但到了4月份的時候，老板發現團隊的業績下滑得很嚴重，整個團隊顯得萎靡不振，員工一個個都是心不在焉的樣子。

在一次管理例會上，說到目前出現的問題。老板問公司的管理干部：“你們這一個月是什么情況？”這個時候，北京公司的總經理就站出來對老板說：“主要問題在我。”老板問他是什么問題，他跟老板說：“前面兩個月大家很辛苦，加班加點，我就想到了這個月稍微給大家放松放松，休養生息。”當時，聽他說到休養生息，老板就問這是什么概念，他回答說：“大家還是太辛苦了。”這時，老板就轉過頭來，問另外幾個分公司的管理層干部：“這個月你們不辛苦吧？”他們看著老板，回答說：“不辛苦。”老板接著又問：“這個月不辛苦的話，你們幸不幸福呢？”他們都說：“也不幸福。”

老板對他們說：“對啊，既然一個人不辛苦也不會幸福，那你們這個月為什么還要晃蕩呢？其實，不辛苦不等于幸福，幸福是奮斗出來的。如果想要找一份不辛苦的工作，我們公司的這個平臺就不屬于你，也不適合你，你可以離開。如果說你希望在這個平臺上收獲一份幸福和成就的話，我們唯有奮斗，因為幸福是奮斗出來的。”當然，管理者一定要首先做出表率，以身作則地帶團隊去奮斗。