1994年，盧英德在ABB公司的任職到期，她幾乎同一時(shí)間就收到通用電氣總裁杰克·韋爾奇和百事公司首席執(zhí)行官韋恩·卡洛維的加盟邀請(qǐng)。面對(duì)同是世界500強(qiáng)企業(yè)的邀請(qǐng)，盧英德將何去何從？經(jīng)過(guò)左右為難的掙扎后，她終于做出決定，接受百事公司拋來(lái)的橄欖枝，以百事公司高級(jí)副總裁兼首席戰(zhàn)略官的身份，成為百事大家庭中的一員。

進(jìn)入百事公司后，盧英德一邊加強(qiáng)對(duì)百事的了解，一邊對(duì)百事的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新的考量和部署。經(jīng)過(guò)一番長(zhǎng)期細(xì)致的調(diào)查，盧英德提出了百事的戰(zhàn)略改革方案——轉(zhuǎn)變百事公司一直堅(jiān)持的多元化戰(zhàn)略，要求百事公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)專業(yè)的回歸，將尾大不掉的快餐業(yè)務(wù)以及沉重的瓶裝系統(tǒng)從百事公司剝離出去，經(jīng)過(guò)整合后形成獨(dú)立的上市公司。盧英德的改革方案一經(jīng)提出，立即在百事公司引起了軒然大波，無(wú)論是董事會(huì)還是百事高管，都對(duì)她的這一建議嗤之以鼻，采取了堅(jiān)定的否定態(tài)度。

1 兩家世界500強(qiáng)企業(yè)同時(shí)拋來(lái)的橄欖枝

1994年，距離盧英德初到美國(guó)時(shí)已經(jīng)有十六年了。在這十六年里，盧英德從一個(gè)初到美國(guó)的國(guó)外留學(xué)生，已經(jīng)成長(zhǎng)為一名具有豐富企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)精英。在美國(guó)這個(gè)充滿自由與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)度里，盧英德在生活上游刃有余，在事業(yè)上更是如魚(yú)得水。由于盧英德的商業(yè)天賦以及勤奮好學(xué)，她在職場(chǎng)上一路凱歌高奏，無(wú)論是在哪家公司任職，都能夠給出令公司刮目的滿意答卷。

在這十六年的時(shí)間里，盧英德通過(guò)參與市場(chǎng)調(diào)研、企業(yè)評(píng)估、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)決策等企業(yè)管理實(shí)踐，將自己的商業(yè)和管理天賦充分展現(xiàn)了出來(lái)。經(jīng)過(guò)十六年的錘煉，盧英德已經(jīng)成為資深戰(zhàn)略專家，并在美國(guó)商界擁有了自己的一席之地。她被華爾街評(píng)論家與分析師評(píng)論為商界新星，她的才干與潛質(zhì)受到了多家全球頂級(jí)企業(yè)的關(guān)注與賞識(shí)，很多商業(yè)巨頭都希望能將盧英德這名管理人才納入到自己的麾下。

1994年，對(duì)于盧英德來(lái)說(shuō)，注定是不平凡的一年。這一年，她在ABB公司的任職到期，面臨著新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。此時(shí)的盧英德，擁有專業(yè)的戰(zhàn)略管理與規(guī)劃咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有在摩托羅拉以及ABB公司斐然的業(yè)績(jī)。她的才華和經(jīng)驗(yàn)，自然使她成為一名搶手的高級(jí)人才。就在盧英德辭去ABB公司的工作之際，她幾乎同時(shí)收到了有“全球第一CEO”美譽(yù)的通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇以及百事公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官韋恩·卡洛維的加盟邀請(qǐng)。

當(dāng)時(shí)的通用電氣公司正處在急速發(fā)展時(shí)期，這艘超級(jí)企業(yè)航母急需一位資深戰(zhàn)略官來(lái)協(xié)助韋爾奇掌舵，而盧英德無(wú)疑是最好的人選。為了能夠贏得盧英德的入職，韋爾奇為盧英德安排了一個(gè)高級(jí)管理職位，這個(gè)職位享受的待遇非常誘人。相比而言，百事公司面臨的是多元化發(fā)展的困境，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官韋恩·卡洛維，這位具有過(guò)人智慧的管理專家，自然明白自己此時(shí)需要什么樣的人才來(lái)幫助百事走出困境，他強(qiáng)烈地意識(shí)到，盧英德就是能夠幫助百事的人。在得知盧英德從ABB卸任的消息后，卡洛維不只第一時(shí)間致電盧英德，表達(dá)了希望她加盟百事的意愿，而且為了消除盧英德的顧慮，為了表達(dá)自己和百事的誠(chéng)意，他還多次親自登門(mén)拜訪。

面對(duì)通用電氣與百事公司這兩個(gè)不同行業(yè)的佼佼者的邀請(qǐng)，盧英德陷入了兩難的境地。她仔細(xì)對(duì)比這兩家公司，衡量著自己入職后才能的發(fā)揮空間。從經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和企業(yè)規(guī)模的角度，通用電氣和百事公司都位列世界500強(qiáng)企業(yè)中，但兩家企業(yè)的級(jí)別還是存在一定的差異的。通用電氣這家多元化企業(yè)，在世界500強(qiáng)企業(yè)陣營(yíng)中，居于前10名的位置；而百事公司這家餐飲服務(wù)企業(yè)，排名要在100名以外。的確，盧英德在得到杰克·韋爾奇的盛情邀約時(shí)，產(chǎn)生了無(wú)數(shù)的憧憬，她從波士頓咨詢公司離職后，一直在工業(yè)制造型企業(yè)擔(dān)任管理者，對(duì)她來(lái)說(shuō)，去通用電氣應(yīng)該是駕輕就熟的，她也一定會(huì)非常容易地適應(yīng)通用的工作環(huán)境。從通用電氣的地位以及盧英德?lián)碛械墓I(yè)制造企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的角度來(lái)看，盧英德一度將通用電氣放到能夠?yàn)樽约禾峁└甙l(fā)展平臺(tái)的位置。但冷靜下來(lái)后，盧英德意識(shí)到，杰克·韋爾奇是全球頂尖級(jí)的CEO，他正在以卓然的智慧締造通用電氣的神話，而韋爾奇本人就是一位在戰(zhàn)略與統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)方面頗具天賦的專家，是人們心目中的商業(yè)奇才，因此他需要的只是一位優(yōu)秀的助手。韋爾奇的光芒是耀眼的，即便自己的才華再高，也終將因這個(gè)耀眼的光芒而變得黯然失色。盡管盧英德才華橫溢，但在通用電氣一路狂奔的路上，在韋爾奇耀眼光芒的遮掩下，她充其量只能成為通用電氣神話中的一個(gè)點(diǎn)綴。

相比之下，百事公司的董事長(zhǎng)卡洛維顯然不如韋爾奇那般出色，他的戰(zhàn)略管理能力在韋爾奇和盧英德之下，但他在慧眼識(shí)英雄方面和韋爾奇擁有一樣的智慧。他知道，百事公司面臨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，而從華爾街有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)論中，他得知了ABB公司的首席戰(zhàn)略官盧英德的事跡，他認(rèn)定盧英德就是能夠帶領(lǐng)百事走出困境的希望。與此同時(shí)，卡洛維也知道他的好朋友韋爾奇已經(jīng)向盧英德發(fā)出了邀約，但卡洛維并沒(méi)有因此而退縮，他多次放下手中繁忙的事務(wù)，親自登門(mén)拜訪，想以自己的誠(chéng)意來(lái)打動(dòng)盧英德。

對(duì)于百事公司的邀請(qǐng)，盧英德也有她的顧慮，她缺乏飲料與食品行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，有些擔(dān)心自己難以勝任。因此，盡管卡洛維的多次拜訪深深感動(dòng)了她，她還是處于猶豫不決的狀態(tài)中，難以自拔。

為了打消盧英德的顧慮，卡洛維解釋說(shuō)，百事公司擁有很多熟悉本行業(yè)的人才，但就是因?yàn)樘^(guò)于熟悉本行業(yè)，才使得這些人才難以置身事外，以客觀的態(tài)度來(lái)對(duì)百事公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析。他沒(méi)有隱瞞百事當(dāng)時(shí)的情況，他告訴盧英德，此時(shí)的百事公司對(duì)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略定位不清，加上機(jī)構(gòu)重疊、部門(mén)各自為政、資源浪費(fèi)嚴(yán)重等問(wèn)題，百事公司的發(fā)展速度變得非常緩慢，它急需注入新鮮的血液來(lái)幫助自己重獲生機(jī)?？寰S誠(chéng)懇地說(shuō)道：“我知道通用電氣的韋爾奇也向你發(fā)出了邀約，韋爾奇是非常優(yōu)秀的CEO，通用電氣也是很有發(fā)展前景的公司，但是我非常需要像您這樣的精英的幫助，我和百事公司比韋爾奇更需要您。我會(huì)盡自己最大的努力，讓百事成為對(duì)您有特殊意義的地方?！?

最終，卡洛維的真摯徹底打動(dòng)了盧英德，而盧英德也相信，百事公司將會(huì)為她提供最好的發(fā)展空間。于是，就在離開(kāi)ABB公司后不久，盧英德接受了百事公司拋來(lái)的橄欖枝，以高級(jí)副總裁兼首席戰(zhàn)略官的身份，正式加盟百事公司。在以后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，盧英德都將全力負(fù)責(zé)百事公司的企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃工作，也正是借助百事這個(gè)平臺(tái)，盧英德逐漸由美國(guó)小有名氣的商業(yè)精英，進(jìn)一步成長(zhǎng)為全球范圍內(nèi)享有盛名的女強(qiáng)人。

2 提出戰(zhàn)略改革方案，一時(shí)孤立無(wú)援

1994年，盧英德接受了百事公司拋來(lái)的橄欖枝，加盟百事公司。盧英德進(jìn)入百事公司后，主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展，也就是說(shuō)，她直接對(duì)后來(lái)成為百事首席執(zhí)行官的羅杰·恩里克負(fù)責(zé)。當(dāng)時(shí)的百事公司正面臨著至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型，而盧英德不只促成了百事的成功轉(zhuǎn)型，而且在日后的百事發(fā)展中還發(fā)揮了極其重要的作用。由于上級(jí)的信任以及個(gè)人能力的突出，盧英德參與了百事公司的每一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策。

當(dāng)然，盧英德的能力并不是一開(kāi)始就得到所有同事，特別是百事高管的信任的。比如，在她進(jìn)入百事公司后，對(duì)百事的客觀情況進(jìn)行了深入的了解和分析，經(jīng)過(guò)調(diào)研，她得出一個(gè)結(jié)論，那就是百事公司應(yīng)該將那些苦苦支撐的連鎖餐廳業(yè)務(wù)都甩掉，將核心品牌作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，這樣才能使百事公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，才能提升百事的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。然而，盧英德的頂頭上司羅杰·恩里克當(dāng)時(shí)就首先表示了不支持的態(tài)度。

事情還要從盧英德剛剛進(jìn)入百事公司說(shuō)起。

盧英德在加盟百事公司以前，曾經(jīng)因?yàn)樽鲅芯科髽I(yè)戰(zhàn)略的課題而對(duì)百事公司有過(guò)一定的了解。雖然這些了解已經(jīng)足以支撐她完成課題，但不足以使她勝任百事公司高級(jí)副總裁兼首席戰(zhàn)略官的職位。為了盡快熟悉工作，盧英德把企業(yè)內(nèi)部的資料都抽調(diào)了出來(lái)，她廢寢忘食地閱讀了百事公司發(fā)展史、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、發(fā)展戰(zhàn)略等資料，并很快投入到百事公司高管的角色中。

經(jīng)過(guò)對(duì)百事公司的發(fā)展歷程以及經(jīng)營(yíng)方式的進(jìn)一步了解，盧英德在加深了對(duì)百事的認(rèn)同感的同時(shí)，也產(chǎn)生了深深的擔(dān)憂。她了解到，百事公司在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了非常多的挫折和坎坷，但在困境中，百事公司一直都頑強(qiáng)不屈地支撐著，或許正是由于百事公司的這種斗志，才使得它由名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司成長(zhǎng)為處于世界領(lǐng)先水平的巨型企業(yè)的。其實(shí)，百事的這種經(jīng)歷和精神與盧英德在逆境中百折不撓、刻苦奮進(jìn)的過(guò)往極其相似。在為百事公司的過(guò)往而唏噓不已的時(shí)候，盧英德對(duì)這個(gè)和自己有著相似經(jīng)歷的企業(yè)，產(chǎn)生了深深的擔(dān)憂，而這種擔(dān)憂來(lái)自于百事公司一直以來(lái)堅(jiān)持的多元化戰(zhàn)略。

盧英德深知，在一個(gè)不成熟的市場(chǎng)，無(wú)論涉足哪個(gè)領(lǐng)域，只要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，市場(chǎng)沒(méi)有細(xì)化，那么，只要敢于投資，就有極大的利潤(rùn)空間。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)逐步細(xì)化，這時(shí)，粗放的多元化企業(yè)就會(huì)面臨困境。如果企業(yè)管理者缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，缺乏處理多元化帶來(lái)的危機(jī)的能力，那么，無(wú)論這個(gè)企業(yè)有多大規(guī)模，多好的效益，都將會(huì)走向失敗。

百事公司是幸運(yùn)的，因?yàn)閯?chuàng)始人簡(jiǎn)道爾先生在執(zhí)掌百事公司時(shí)，并沒(méi)有因?yàn)榘偈鹿驹诙嘣I(lǐng)域取得的成就而迷失方向，走繼續(xù)擴(kuò)張的道路，而是將公司發(fā)展戰(zhàn)略由全民多元化向關(guān)聯(lián)性多元化收縮。正因?yàn)槿绱耍偈鹿拘疫\(yùn)地躲過(guò)了多元化道路上的重大陷阱。然而，僅僅成功躲避過(guò)一個(gè)陷阱并不代表百事公司能夠一勞永逸，只要百事公司還走在多元化道路上，就難免會(huì)受到多元化的消極影響，就不敢保證每次都能夠躲過(guò)危機(jī)。

卡洛維接替簡(jiǎn)道爾的職務(wù)，成為百事新一任掌門(mén)人之后，繼續(xù)推行簡(jiǎn)道爾的多元化經(jīng)營(yíng)模式，盡管他將主要精力集中到百事公司在餐飲和食品行業(yè)的擴(kuò)張，而在其他行業(yè)涉及相對(duì)較少，但在90年代初期的時(shí)候，百事公司還是已經(jīng)發(fā)展成為多元經(jīng)營(yíng)模式較為豐富的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍包含餐飲、食品、服裝、物流以及房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。而卡洛維將進(jìn)攻的重點(diǎn)放在飲料、小食品和快餐業(yè)的關(guān)聯(lián)性多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又使百事掀起一輪并購(gòu)與新建熱潮，到上世紀(jì)90年代中期，百事公司已經(jīng)成為在全球范圍內(nèi)擁有25000多家飯店的大型企業(yè)，它的規(guī)模要比專注于碳酸飲料的可口可樂(lè)公司大很多。

與百事公司的擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)幾乎同步的是全球市場(chǎng)的逐步成熟。換句話說(shuō)，百事公司的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，粗放型的多元化經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)難以保證百事公司的發(fā)展，而百事公司由于無(wú)法與那些采取精耕細(xì)作的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)出現(xiàn)規(guī)模龐大、市場(chǎng)不靈活、機(jī)構(gòu)重疊、人員冗雜，資源重復(fù)占用等問(wèn)題。具體說(shuō)來(lái)，由于集中精力對(duì)餐飲企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，百事公司在國(guó)際市場(chǎng)上的滯后性顯現(xiàn)了出來(lái)，而大量收購(gòu)與控股也引起百事公司資金和資源的嚴(yán)重分散。由于百事公司缺乏一套應(yīng)對(duì)多元化危機(jī)的有效系統(tǒng)，因此，百事公司的效益出現(xiàn)了降低甚至是虧損的局面。

事實(shí)上，在百事可樂(lè)1985年經(jīng)歷輝煌的同時(shí)，百事公司關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略的弊端已經(jīng)日益凸顯出來(lái)，百事公司的發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)了舉步維艱的形勢(shì)。盡管百事公司在多元化道路上沒(méi)有經(jīng)歷大的挫折，但百事公司的發(fā)展僵局的確是因多元化而起。

通過(guò)研究企業(yè)內(nèi)部資料，盧英德憑借以往的經(jīng)驗(yàn)敏銳地感覺(jué)到，由于一直以來(lái)堅(jiān)持的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，使得百事公司的核心品牌影響力已經(jīng)大為削弱。她認(rèn)為，一系列錯(cuò)誤的堅(jiān)持會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景受到嚴(yán)重影響，這個(gè)影響首先體現(xiàn)在成本的急劇增長(zhǎng)。1994年，百事公司的總營(yíng)業(yè)額雖然有310億美元，但凈收入只有17.5億美元，顯然，百事公司為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展而投入的成本已經(jīng)達(dá)到了令人吃驚的地步。在國(guó)際市場(chǎng)上，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售收入占總收入份額的71%，而百事可樂(lè)只達(dá)到了29%，這個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，提醒百事必須正視多元化問(wèn)題，如果不立即進(jìn)行改革，百事很可能會(huì)失去昔日快速發(fā)展的風(fēng)光。

盧英德認(rèn)為，為了緊跟市場(chǎng)節(jié)奏，避免出現(xiàn)盲目發(fā)展的情況，百事公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持及時(shí)評(píng)估戰(zhàn)略決策，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。因此，她將工作方向放在了重新評(píng)估百事公司堅(jiān)持了二十多年的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略上。她想通過(guò)對(duì)企業(yè)的全面評(píng)估，來(lái)重新制定百事的企業(yè)戰(zhàn)略。而完成全面評(píng)估的前提，就必須要展開(kāi)一項(xiàng)深度的市場(chǎng)調(diào)研。盧英德雖然在市場(chǎng)調(diào)研方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但這種工作非常繁瑣，而且需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，牽涉很多因素，再加上企業(yè)每天都發(fā)生著變化，所以工作十分棘手。面對(duì)重重困難，盧英德自然不會(huì)放棄，她決定首先制定一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃。隨后，盧英德多次和卡洛維商討，希望從市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境入手，對(duì)公司進(jìn)行一個(gè)調(diào)研，盡可能充足地掌握百事公司的實(shí)際情況。盧英德的建議得到了卡洛維的全面支持，這種支持不只體現(xiàn)在卡洛維在職權(quán)、資金、人力等方面給予的便利，還體現(xiàn)在卡洛維為幫助盧英德協(xié)調(diào)好各部門(mén)所做的努力。

對(duì)于市場(chǎng)的調(diào)研是一項(xiàng)艱巨的工程，但盧英德不會(huì)因此而退縮，她從每個(gè)城市開(kāi)始，從18600個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)開(kāi)始，對(duì)百事公司進(jìn)行了一次全方位的、系統(tǒng)性的市場(chǎng)調(diào)研。在市場(chǎng)調(diào)研中，盧英德進(jìn)一步證實(shí)了自己的猜測(cè)，過(guò)快的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，就是使百事公司停滯不前的最大因素。為了盡快得出有力的數(shù)據(jù)，盧英德加速了調(diào)研步伐。終于，在進(jìn)行了兩年多繁雜的工作后，盧英德的市場(chǎng)調(diào)研劃上了句號(hào)。盧英德以調(diào)查結(jié)果為依托，寫(xiě)出了一份具有深度視角的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告。在報(bào)告中，盧英德直言不諱地指出，百事公司的關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)過(guò)時(shí)，百事公司必須進(jìn)行戰(zhàn)略重組。盧英德在報(bào)告中詳細(xì)指出了百事公司所存在的問(wèn)題：

第一，百事公司的資金鏈面臨巨大的壓力

百事公司各部門(mén)為了保證廣告宣傳和部門(mén)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，需要在經(jīng)營(yíng)上投入大量的資金以及固定資產(chǎn)投資。1994年，百事公司在快餐業(yè)務(wù)的投入占整個(gè)集團(tuán)資金量的48%，這個(gè)數(shù)字還沒(méi)有將快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)的資產(chǎn)投入包括在內(nèi)。顯然，快餐業(yè)的過(guò)度投入，就是導(dǎo)致百事公司在軟飲料業(yè)務(wù)上的資金投入出現(xiàn)短缺的罪魁禍?zhǔn)住?

第二，百事公司集團(tuán)的掌控能力已經(jīng)大為削弱

由于經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目過(guò)于繁雜，各部門(mén)在經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及管理方式上存在很大的差異，這就會(huì)對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略管理能力造成束縛。另外，百事公司存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)職能部門(mén)，導(dǎo)致公司總部無(wú)法高效快速地對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做出正確的反應(yīng)，這種弊端對(duì)百事公司的影響可以說(shuō)是由來(lái)已久的。

第三，百事公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力急劇上升

由于一直堅(jiān)持關(guān)聯(lián)性多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，百事公司在各個(gè)領(lǐng)域面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力都急劇上升，而關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)具有一損俱損的劣勢(shì)。可以說(shuō)，一個(gè)錯(cuò)誤決策，影響的不只是一個(gè)項(xiàng)目，而是整個(gè)集團(tuán)。

第四，百事公司賴以生存的核心品牌出現(xiàn)影響力銳減的形勢(shì)

由于實(shí)施關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事公司的非核心業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，這樣就導(dǎo)致百事公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了驚人的變化，百事公司核心業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù)總量的比例僅為35%，而這樣做的直接后果，就是損害到百事公司飲料品牌的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，使得百事公司飲料業(yè)務(wù)的核心能力呈現(xiàn)大幅度削弱的勢(shì)頭。而與此同時(shí)，百事可樂(lè)的老對(duì)頭可口可樂(lè)，卻在努力維護(hù)和增強(qiáng)自身的核心能力——可口可樂(lè)與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成了戰(zhàn)略同盟，一方面保持其主營(yíng)業(yè)務(wù)的清晰度，另一方面利用資源和活動(dòng)的共享，實(shí)現(xiàn)了資源使用的高度集中。

事實(shí)上，指出問(wèn)題并不是盧英德的目的所在，盧英德的目標(biāo)是為了解決問(wèn)題，因此，在這份報(bào)告中，盧英德也附上了詳細(xì)的戰(zhàn)略調(diào)整執(zhí)行方案。

盧英德的報(bào)告在百事公司引起了軒然大波。百事公司的許多管理人員，甚至包括當(dāng)時(shí)的CEO殷瑞杰，都對(duì)此不以為然。當(dāng)時(shí)，卡洛維由于身體問(wèn)題，將CEO的位置讓給了殷瑞杰，而殷瑞杰的主張是繼續(xù)推行多元化戰(zhàn)略，他甚至制定了百事公司超越韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣的目標(biāo)和計(jì)劃。盧英德將這份報(bào)告交給殷瑞杰，并言辭懇切地指出百事公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成存在過(guò)于繁雜的問(wèn)題，由于不斷擴(kuò)張非核心業(yè)務(wù)，百事公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大削弱，百事必須適當(dāng)?shù)貙⒎呛诵臉I(yè)務(wù)分離出去，否則，百事公司的生死存亡將受到威脅。但殷瑞杰并沒(méi)有對(duì)盧英德的報(bào)告產(chǎn)生足夠的重視。百事公司員工對(duì)盧英德的質(zhì)疑聲四起，有人說(shuō)她是婦人之見(jiàn)，有人說(shuō)她是嘩眾取寵，而那些對(duì)女性心存成見(jiàn)的高級(jí)主管，更是對(duì)她的報(bào)告持不屑一顧的態(tài)度。在上任之初，還未來(lái)得及大顯身手，盧英德就陷入了一種孤立無(wú)援的境地。

3 沖破重重阻力，執(zhí)行百事“瘦身”計(jì)劃

盧英德的報(bào)告之所以引起軒然大波，其中一個(gè)重要因素，就是因?yàn)樗膱?bào)告嚴(yán)重?fù)p害了百事公司各集團(tuán)的既得利益。在報(bào)告中，盧英德提出了將一些賺錢(qián)的業(yè)務(wù)剝離出去的建議，而對(duì)于企業(yè)股東來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)有著巨大風(fēng)險(xiǎn)的舉措。但作為一個(gè)資深戰(zhàn)略專家，盧英德更深刻地認(rèn)識(shí)到，如果不及時(shí)修正已經(jīng)偏離航向的企業(yè)戰(zhàn)略，那么，百事公司面臨的形勢(shì)將會(huì)更加嚴(yán)峻。她堅(jiān)定地認(rèn)為，百事公司要想成功走出困境，就必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，通過(guò)企業(yè)重組和轉(zhuǎn)型，來(lái)保證百事公司的可持續(xù)發(fā)展。

盧英德深知，要想順利地在百事公司推行戰(zhàn)略調(diào)整，就必須取得百事公司CEO對(duì)自己的支持，但就在她想極力說(shuō)服殷瑞杰的時(shí)候，卻得到殷瑞杰將自己派往歐洲負(fù)責(zé)百事公司歐洲業(yè)務(wù)的消息。無(wú)奈之下，盧英德只好非常失落地為趕往歐洲做著準(zhǔn)備。她在歐洲租好了房子，還為孩子們找好了學(xué)校。

而在盧英德為歐洲之行做著準(zhǔn)備的時(shí)候，百事公司CEO殷瑞杰的態(tài)度卻悄然發(fā)生著變化。面對(duì)百事公司出現(xiàn)的業(yè)績(jī)下滑、百事公司與可口可樂(lè)利潤(rùn)差距過(guò)大的局面，殷瑞杰意識(shí)到，公司內(nèi)部可能出現(xiàn)了重大的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是他找到盧英德提交的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，找出盧英德關(guān)于可口可樂(lè)在飲料業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略部署的部分，仔細(xì)研究了起來(lái)。

在報(bào)告中，盧英德指出，可口可樂(lè)在飲料業(yè)務(wù)上的重大部署包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，可口可樂(lè)在全球范圍內(nèi)對(duì)瓶裝廠進(jìn)行了參股或者控股，而對(duì)于那些在世界各地實(shí)力超群的瓶裝廠，可口可樂(lè)采取了契約的方式和這些企業(yè)結(jié)成了戰(zhàn)略同盟。

第二，在零售市場(chǎng)上，可口可樂(lè)不僅編織了一張龐大的自動(dòng)售貨機(jī)網(wǎng)絡(luò)，還和重要的零售商建立了攻守同盟。

第三，可口可樂(lè)不斷提升核心飲料品牌的影響力，對(duì)軟飲料和酒業(yè)企業(yè)進(jìn)行瘋狂的并購(gòu)。與此同時(shí)，可口可樂(lè)還果斷地將非核心業(yè)務(wù)售出。

通過(guò)仔細(xì)閱讀盧英德的調(diào)研報(bào)告，殷瑞杰意識(shí)到，百事公司想要超越的目標(biāo)，不應(yīng)該是通用電氣，而應(yīng)該是一直在可樂(lè)領(lǐng)域占有重要地位的可口可樂(lè)公司。殷瑞杰終于意識(shí)到，百事公司的企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)整已經(jīng)到了迫在眉睫的關(guān)頭，而百事公司進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)調(diào)整的最佳人選，自然是擁有豐富戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)的盧英德。于是，在盧英德準(zhǔn)備接手歐洲公司的時(shí)候，殷瑞杰及時(shí)阻止了她。面對(duì)一頭霧水的盧英德，殷瑞杰開(kāi)口說(shuō)道：“我現(xiàn)在要收回成命，你必須留下來(lái)。我可以找到運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)某一方面的損益，但卻找不到人來(lái)幫助我重塑百事公司的理念。百事公司太缺乏你這樣的人才了。”殷瑞杰表示，自己被盧英德非同一般的才華所折服，他需要盧英德來(lái)幫助他完成百事公司的戰(zhàn)略改革。

殷瑞杰要求盧英德為百事設(shè)立一個(gè)“21世紀(jì)的典范公司”的企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃。這種戰(zhàn)略和把多元化戰(zhàn)略發(fā)展到極致的通用電氣十分相似。盧英德設(shè)計(jì)了三種方案，最終卻放棄了這三種方案，而選擇了一條專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的回歸之路。而這時(shí)，盧英德的市場(chǎng)調(diào)研剛好派上了用場(chǎng)，它成為說(shuō)服殷瑞杰和董事會(huì)的最有力的證據(jù)。最終，盧英德的想法得到了殷瑞杰的肯定與支持。而在此之前，兩人首先要做的事情就是爭(zhēng)得董事會(huì)的同意。

盧英德最終留在了位于美國(guó)紐約州珀切斯市的百事公司總部。在這里，她要對(duì)百事公司做出全局性的調(diào)整。然而，即便得到了殷瑞杰的支持，她還是要克服重重困難。盧英德的戰(zhàn)略是提升百事公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，她主張把主要財(cái)力和精力都投入到飲料和食品業(yè)務(wù)方面，而將必勝客、肯德基、塔克貝爾等快餐業(yè)務(wù)迅速分離出去。在百事公司多年以來(lái)堅(jiān)持的多元化發(fā)展戰(zhàn)略中，百事公司的股東們獲得了很多收益，特別是必勝客、塔克貝爾、肯德基等大型連鎖企業(yè)，幾乎貢獻(xiàn)了百事公司的主要利潤(rùn)。要想說(shuō)服股東們放棄眼前唾手可得的利益，去追求尚未實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，盧英德面臨的困難可想而知。

在1996年舉行的百事集團(tuán)股東大會(huì)上，殷瑞杰和盧英德盡全力展開(kāi)了說(shuō)服股東同意對(duì)百事進(jìn)行調(diào)整的行動(dòng)。會(huì)上，殷瑞杰首先發(fā)表了講話，他邊發(fā)言邊將一些有關(guān)投資和財(cái)務(wù)的報(bào)表交到在座的股東手中，從而成功地將股東大會(huì)的議題引到了討論業(yè)務(wù)重組的問(wèn)題上。在殷瑞杰做好鋪墊后，盧英德隨后發(fā)言，她開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地指出，百事公司已經(jīng)到了生死存亡的緊要關(guān)頭，對(duì)百事公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整勢(shì)在必行。為了讓股東們深刻地意識(shí)到這一點(diǎn)，盧英德向每一位董事提交了一份深度市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告。盧英德在報(bào)告中指出，由于對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，百事集團(tuán)業(yè)務(wù)部門(mén)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力以及靈活性都得到了增強(qiáng)。然而，由于各部門(mén)片面追求規(guī)模，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)并不突出，集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象，而且形成了激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)局面，從而使百事集團(tuán)出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。百事集團(tuán)整體協(xié)調(diào)能力也因此遭到了嚴(yán)重的削弱。而從外部環(huán)境來(lái)看，由于百事可樂(lè)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)在全球整合資源能力的不斷增強(qiáng)，導(dǎo)致百事公司在國(guó)際市場(chǎng)上接連遭遇失敗，國(guó)際市場(chǎng)帶來(lái)的利潤(rùn)嚴(yán)重下滑。綜合內(nèi)外兩個(gè)方面的因素，百事公司所處的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)不容樂(lè)觀，如果各位股東無(wú)法形成統(tǒng)一的意見(jiàn)，那么，百事公司一定會(huì)陷入更加糟糕的境地。因此，為了挽救處于危難時(shí)刻的百事公司，就必須要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和改革，通過(guò)企業(yè)重組來(lái)幫助百事走出困境。

盧英德的報(bào)告在股東大會(huì)上引起了激烈的討論，一些股東更是當(dāng)即提出了反對(duì)意見(jiàn)。其實(shí)，股東們的反應(yīng)早就在盧英德的預(yù)料之中。針對(duì)這種情況，她充分發(fā)揮自己的辯論才能，舌戰(zhàn)群雄，慷慨激昂地指出了百事公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的重要性和必要性。盧英德從對(duì)商業(yè)細(xì)節(jié)的詳細(xì)分析談到公司的財(cái)務(wù)健康狀況，又從整個(gè)行業(yè)的高度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略改革進(jìn)行了分析。在這場(chǎng)論辯中，盧英德的演說(shuō)口才和辯論技巧都發(fā)揮得淋漓盡致，以致那些反對(duì)的聲音漸漸弱了下來(lái)。

為了進(jìn)一步打動(dòng)和說(shuō)服股東們，已經(jīng)成為盧英德最堅(jiān)實(shí)后盾的殷瑞杰補(bǔ)充道：“當(dāng)盧英德女士第一次將整個(gè)調(diào)研報(bào)告交到我手中的時(shí)候，我也和諸位一樣，感到不可相信，甚至不可思議。但在回顧了百事公司近年來(lái)的發(fā)展歷程后，我又重新閱讀了這份報(bào)告的內(nèi)容，并被她的觀點(diǎn)所說(shuō)服。百事在餐館等不動(dòng)產(chǎn)的資金投入占集團(tuán)整體投資的比例是非常大的，這些快餐產(chǎn)品中油炸食品過(guò)多，但隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的逐步提高，人們對(duì)油炸食品的排斥心理也與日俱增，隨之而來(lái)的是餐館業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度會(huì)變得緩慢，這樣一種占集團(tuán)投資比例較重的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，勢(shì)必會(huì)影響到百事公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，影響到百事公司的可持續(xù)發(fā)展?！?

在殷瑞杰和盧英德的齊心協(xié)力下，股東們的意見(jiàn)出現(xiàn)了動(dòng)搖。最后，經(jīng)過(guò)董事會(huì)的深思熟慮以及反復(fù)研討，終于決定，接受盧英德的建議，將餐館業(yè)務(wù)從百事公司拆分出去。按照盧英德的建議，百事公司董事會(huì)作出以下決議：

第一，將包括肯德基、必勝客以及塔克貝爾等在內(nèi)的餐館業(yè)務(wù)都分離出去，成立獨(dú)立上市的公司——百勝全球餐飲集團(tuán)，將百事公司的重點(diǎn)放到軟飲料和小食品的核心業(yè)務(wù)上。

第二，在國(guó)際市場(chǎng)上，從可口可樂(lè)餐飲業(yè)務(wù)在歐美、日本等市場(chǎng)上的落敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，努力在中國(guó)、印度、墨西哥和中東等新興市場(chǎng)打開(kāi)銷(xiāo)路，并加快百事與這些市場(chǎng)的本土化融合速度；在可口可樂(lè)占有很大優(yōu)勢(shì)的歐美市場(chǎng)，百事公司將通過(guò)把軟飲料和小食品進(jìn)行捆綁銷(xiāo)售的方式，提高軟飲料的市場(chǎng)占有率。

第三，在將餐飲業(yè)務(wù)分離出去后，對(duì)運(yùn)動(dòng)飲料、早餐飲料以及食品等相關(guān)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，通過(guò)結(jié)成宣傳戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，提高百事公司在全球市場(chǎng)的知名度，提高百事公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)百事公司營(yíng)業(yè)額的大幅度提升。

第四，拆分百事可樂(lè)瓶裝業(yè)務(wù)，使百事可樂(lè)北美灌裝業(yè)務(wù)獨(dú)立，成立百事可樂(lè)罐瓶公司，增強(qiáng)百事可樂(lè)瓶裝飲料在可樂(lè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

按照董事會(huì)決議內(nèi)容，百事公司內(nèi)部開(kāi)展整組，將餐飲業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，成立了百事餐飲集團(tuán)，將旗下的食品分銷(xiāo)公司予以出售，將全部精力都集中于飲料和小食品的核心業(yè)務(wù)。在這次戰(zhàn)略調(diào)整中，百事可樂(lè)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際可樂(lè)業(yè)務(wù)合并，稱為百事可樂(lè)公司，而國(guó)際與國(guó)內(nèi)的小食品業(yè)務(wù)合并成菲多利公司。

經(jīng)過(guò)一年多的努力，截止到1997年10月6日，百事公司終于完成了聲勢(shì)浩大的剝離工作。這一年，按照每10股配發(fā)1股的比例，百事公司的股東獲得了新成立的百勝全球餐飲集團(tuán)的股票。百事公司的股票每股拆分成了兩股。

1997年，百事公司可樂(lè)罐瓶業(yè)務(wù)成為獨(dú)立的百事可樂(lè)罐瓶公司。菲多利宣布將具有一百零四年悠久歷史的知名小食品從博登食品公司買(mǎi)入。與此同時(shí)，將于1992年購(gòu)入的加利福尼亞必勝?gòu)N房公司股權(quán)的一半，1993年購(gòu)入的德安杰洛三明治連鎖店，以及東城馬里奧餐飲公司的40家分店都拋售出去。

1998年，百事公司將純品康納公司從西格萊姆公司購(gòu)入，這次行動(dòng)可以說(shuō)是百事公司有史以來(lái)規(guī)模最大的一次并購(gòu)行動(dòng)。11月，百事可樂(lè)董事會(huì)向百事公司授權(quán)，將所擁有的70億美元的罐瓶業(yè)務(wù)中最重要的部分，即百事罐瓶集團(tuán)轉(zhuǎn)成公眾所有。百事公司還和美國(guó)基督教青年會(huì)簽訂了一項(xiàng)開(kāi)拓性協(xié)議，協(xié)議期限為十年，而根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，百事可樂(lè)和菲多利將通過(guò)開(kāi)發(fā)全國(guó)與地方性營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃來(lái)支持公司的諸多慈善工作。菲多利公司還和委內(nèi)瑞拉極性健康公司成立了合資公司，在中南美成為薯片類小食品的領(lǐng)軍企業(yè)。就在同一年，菲多利公司收購(gòu)了在智利位于第二位的小食品公司以及一直處于擴(kuò)張狀態(tài)的埃及風(fēng)味食品公司。

在廣告宣傳方面，百事公司和盧卡斯電影公司結(jié)成了娛樂(lè)業(yè)有史以來(lái)最大的促銷(xiāo)聯(lián)盟，將百事公司在飲料、小食品以及餐飲等方方面面的世界品牌和現(xiàn)有的以及將來(lái)的星球大戰(zhàn)系列片聯(lián)系在一起。百事立頓茶飲料同盟也展開(kāi)了新一輪的廣告攻勢(shì)，對(duì)“只有一個(gè)原品牌”進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)。強(qiáng)大的廣告宣傳起到了不俗的效果，再加上百事公司策劃的“可樂(lè)之樂(lè)”的商業(yè)廣告片躋身電視指南50個(gè)最佳電視商業(yè)廣告片并獲得第6名的成績(jī)，百事公司的知名度以及影響力、競(jìng)爭(zhēng)力都獲得了大幅度的提高。

盧英德所推行的戰(zhàn)略改革措施，很快就起到了重振核心飲料品牌影響力的作用。與此同時(shí)，百事公司在小食品業(yè)務(wù)上的銷(xiāo)售額也獲得了迅速提升。通過(guò)分離餐館業(yè)務(wù)，讓百盛餐飲集團(tuán)獨(dú)立上市的舉措，百事公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的全部下放，這樣就減輕了總部資金調(diào)配的巨大壓力，而百事公司對(duì)該集團(tuán)享有的收益權(quán)，又保證了快餐網(wǎng)絡(luò)對(duì)百事可樂(lè)銷(xiāo)售的支持，防止飲品生產(chǎn)和餐飲經(jīng)營(yíng)形成爭(zhēng)奪資源的不利局面。

由于盧英德和殷瑞杰的共同努力，百事公司董事會(huì)重新制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，并果斷將尾大不掉的快餐業(yè)務(wù)以及沉重的瓶裝系統(tǒng)從百事主營(yíng)業(yè)務(wù)中剝離，百事也因此走上了一條專業(yè)化的康莊大道。在盧英德的幫助下，殷瑞杰帶領(lǐng)的百事公司，已經(jīng)慢慢走出多元化的困境，百事公司也慢慢恢復(fù)到以前的盈利水平。

百事公司這次進(jìn)行的業(yè)務(wù)重組是本著恢復(fù)公司盈利水平的目的，殷瑞杰將目標(biāo)定位為公司每股紅利比原來(lái)增長(zhǎng)15%。然而，盧英德對(duì)這個(gè)目標(biāo)并不看好，她知道，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，百事短期內(nèi)一定會(huì)迎來(lái)一個(gè)營(yíng)業(yè)額下降的時(shí)期。事情也的確如盧英德所料，在1997年的后半年，百事公司的利潤(rùn)有明顯的下降，第三季度的賬面金額有3.6億美元的降幅，而第四季度的降幅雖比第三季度有所緩解，但也有4000萬(wàn)美元的降幅。不僅如此，百事公司還在第四季度的時(shí)候產(chǎn)生了1.25億美元的負(fù)擔(dān)。不過(guò)，百事公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組后，其效果也十分顯著，百事公司的經(jīng)營(yíng)成本大為減少，專業(yè)化運(yùn)營(yíng)能力得到了大幅度的提升，百事公司的抗壓能力已經(jīng)大為增強(qiáng)。

盧英德鼓勵(lì)百事人說(shuō)：“困難只是短暫的，百事的前景將無(wú)限光明。”對(duì)于盧英德的說(shuō)法，殷瑞杰也表示了贊同，他總結(jié)了百事業(yè)務(wù)重組的艱難后，也提到了百事公司取得的成效，比如百事公司的流動(dòng)資金狀況有了顯著的改善，這就為百事在飲料和食品行業(yè)進(jìn)行收購(gòu)提供了資金保障。盡管百事可樂(lè)的總營(yíng)業(yè)額較以前少了許多，但凈收入占總營(yíng)業(yè)額的比例卻明顯比以前多很多，百事公司的生機(jī)與動(dòng)力比之前更為強(qiáng)大，正如盧英德所說(shuō)，“困難過(guò)去后，百事將迎來(lái)可持續(xù)性的發(fā)展”。

4 面對(duì)市場(chǎng)危機(jī)，用健康理念來(lái)實(shí)現(xiàn)百事產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著生活水平的提高，人們對(duì)食品、飲料等的要求也有了顯著的提高，人們希望消費(fèi)品能夠給他們帶來(lái)更多的健康。而由于人們對(duì)健康問(wèn)題的關(guān)注度加強(qiáng)，越來(lái)越多的學(xué)者、專家等投入到健康問(wèn)題的研究上，而很多研究結(jié)果，將影響人們健康的矛頭指向了可樂(lè)。美國(guó)塔夫茨大型研究報(bào)告顯示，可樂(lè)中的磷酸成分，會(huì)對(duì)長(zhǎng)期飲用的女性造成骨質(zhì)疏松。這份報(bào)告一經(jīng)公布，立即引起了強(qiáng)烈的反響。很多潛在的消費(fèi)者都果斷作出了遠(yuǎn)離可樂(lè)的決定，而將茶、果汁、咖啡等健康型飲料作為自己的選擇。不僅如此，社會(huì)上也掀起了各種抵制可樂(lè)的活動(dòng)，許多研究機(jī)構(gòu)、媒體紛紛發(fā)表文章攻擊百事可樂(lè)以及百事的老對(duì)頭可口可樂(lè)。比如在2002年，華爾街的一些評(píng)論者就警告投資者要謹(jǐn)慎地對(duì)百事公司進(jìn)行投資，而美國(guó)紐約大學(xué)教授、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家馬瑞恩·內(nèi)斯特爾還在《食品政治》一書(shū)中指出，百事將垃圾食品當(dāng)健康食品四處推銷(xiāo)。緊接著，美國(guó)政府發(fā)出公告說(shuō)，由于肥胖癥、高血壓、高血脂等影響健康的疾病問(wèn)題嚴(yán)重，消費(fèi)者應(yīng)減少對(duì)高膽固醇產(chǎn)品的消費(fèi)。應(yīng)接不暇的危害健康問(wèn)題使包括百事公司在內(nèi)的美國(guó)飲料行業(yè)陷入到一樁牽涉資金高達(dá)920億美元的官司中。百事公司每年來(lái)自高脂肪零食和甜品飲料的利潤(rùn)高達(dá)數(shù)十億美元，這就意味著，除了法律責(zé)任問(wèn)題，百事的利潤(rùn)也將受到影響。顯然，百事正面臨著一場(chǎng)非常嚴(yán)峻的市場(chǎng)危機(jī)。

來(lái)自印度的盧英德，是一位虔誠(chéng)的婆羅門(mén)教徒，因此，她不只在公司和家里供奉著婆羅門(mén)諸多神像，而且還嚴(yán)格遵守婆羅門(mén)教的戒律——不吃肉。即便從23歲起就離開(kāi)印度來(lái)到以牛肉為主食的美國(guó)，盧英德也始終沒(méi)有改變自己吃素的習(xí)慣。當(dāng)時(shí)，歐美國(guó)家正悄然流行起素食主義，而盧英德作為一名素食主義者以及一名資深戰(zhàn)略官，也早就意識(shí)到健康至上的理念必然成為日后飲料和食品行業(yè)的重要產(chǎn)品趨勢(shì)。為了使百事公司意識(shí)到健康產(chǎn)品的重要性，她再次對(duì)飲料市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查。

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，盧英德使百事公司認(rèn)識(shí)到健康性產(chǎn)品將慢慢成為消費(fèi)品市場(chǎng)的主流，而接二連三的健康問(wèn)題以及對(duì)百事等飲品的攻擊，更加肯定了其判斷。站在新世紀(jì)的入口，面對(duì)健康產(chǎn)品的呼吁，盧英德對(duì)百事公司未來(lái)的走向做出了新的規(guī)劃——百事將走上產(chǎn)品健康化和結(jié)構(gòu)均衡化的道路，這個(gè)戰(zhàn)略成為實(shí)現(xiàn)百事公司可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。

2001年，殷瑞杰退居二線，百事由史蒂芬·雷蒙德?lián)味麻L(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，盧英德升任百事首席財(cái)務(wù)官。雷蒙德和盧英德兩人密切配合，針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的改變提出了健康化產(chǎn)品路線。百事公司花重金請(qǐng)來(lái)保健醫(yī)生以及化學(xué)家，對(duì)百事的每一種產(chǎn)品都進(jìn)行健康化的改良。此外，百事還出資4000萬(wàn)美元來(lái)減少產(chǎn)品中影響健康的頭號(hào)大敵——膽固醇。為了擴(kuò)大影響，百事還利用整版廣告對(duì)產(chǎn)品的健康業(yè)績(jī)進(jìn)行宣傳。

另外，雷蒙德還提出了平衡的觀點(diǎn)，他說(shuō)，百事總是在不平衡中尋覓平衡。而他的平衡思想和盧英德自小從印度文化以及母親的教育中學(xué)到的追求各利益方平衡的理念不謀而合。就在這種平衡理念的指引下，百事公司通過(guò)將產(chǎn)品種類從碳酸飲料擴(kuò)張到果汁、咖啡、立頓茶、運(yùn)動(dòng)飲料等非碳酸飲料上的方式，實(shí)現(xiàn)了碳酸飲料和非碳酸飲料的均衡發(fā)展，多樣化的產(chǎn)品組合使得百事公司提升了競(jìng)爭(zhēng)力。

在雷蒙德和盧英德的合作下，百事公司制定了以“為了你的健康”為主題的產(chǎn)品戰(zhàn)略，對(duì)百事公司的產(chǎn)品內(nèi)容進(jìn)行重大調(diào)整，以使百事產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)健康以及結(jié)構(gòu)平衡。

百事公司進(jìn)行健康轉(zhuǎn)型，保持產(chǎn)品均衡的戰(zhàn)略措施以及具體行動(dòng)主要包括以下幾個(gè)方面：

第一，充分利用人們心目中具有健康和營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品印象的純品康納果汁等公司，發(fā)布和推廣百事公司的健康以及保健計(jì)劃，并積極投入到各種與健康和環(huán)保問(wèn)題相關(guān)的公益活動(dòng)中，以健康運(yùn)動(dòng)以及健康廣告來(lái)重塑百事產(chǎn)品的健康形象。

自2001年開(kāi)始，百事公司就頻繁地和世界各地的健康和環(huán)保組織以及飲料協(xié)會(huì)合作，發(fā)起或者參與到各種公益活動(dòng)當(dāng)中。比如，為了塑造百事的健康形象，百事公司以運(yùn)動(dòng)為攻勢(shì)，發(fā)起了馬拉松兒童計(jì)劃，鼓勵(lì)兒童和家長(zhǎng)積極參與到各種體育活動(dòng)中，加強(qiáng)鍛煉，提升身體素質(zhì)；針對(duì)婦女健康問(wèn)題，百事公司還專門(mén)為婦女制定了一個(gè)食品金字塔以及在線營(yíng)養(yǎng)評(píng)估項(xiàng)目，幫助她們了解食品的營(yíng)養(yǎng)水平，指導(dǎo)她們的日常飲食。

第二，對(duì)于那些代表休閑以及健康型的非碳酸飲料企業(yè)，要想盡辦法進(jìn)行收購(gòu)，不能收購(gòu)的也要結(jié)成戰(zhàn)略同盟，通過(guò)這種方式來(lái)擴(kuò)大非碳酸飲料在百事產(chǎn)品中的比例，提升百事公司在非碳酸飲料以及休閑食品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。百事公司追求健康理念的一個(gè)重大表現(xiàn)是對(duì)桂格燕麥公司的收購(gòu)。桂格燕麥公司最主要的運(yùn)動(dòng)飲料系列佳得樂(lè)的礦物質(zhì)含量與健康飲料的概念有非常高的契合度，因此，在2000年，百事打敗其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，以134億美元的價(jià)格成功收購(gòu)了桂格燕麥公司。完成對(duì)桂格燕麥公司的收購(gòu)之后，百事公司占據(jù)全球非碳酸飲料行業(yè)的市場(chǎng)份額上升至25%，這個(gè)數(shù)值是百事主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)的1.5倍。

第三，從品牌和結(jié)構(gòu)上做出努力。在品牌上要不計(jì)代價(jià)地提升百事可樂(lè)的影響力，在結(jié)構(gòu)上，要實(shí)現(xiàn)對(duì)百事產(chǎn)品的種類的系統(tǒng)整合，重新構(gòu)建百事產(chǎn)業(yè)鏈條，從而使得百事公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠取得均衡發(fā)展。與此同時(shí)，還要加大對(duì)低糖飲料以及綠色產(chǎn)品的改良和開(kāi)發(fā)力度，用健康產(chǎn)品來(lái)重新占領(lǐng)市場(chǎng)。

在實(shí)施健康計(jì)劃后，百事公司加大健康型產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力度，從外部聘請(qǐng)了大量研究人員。在他們的努力下，百事公司不斷推出健康型產(chǎn)品，比如百事清怡、Peisi Edge、佳得樂(lè)以及Aquafina等。百事清怡是一種經(jīng)過(guò)改良的低糖產(chǎn)品，里面加入了香草和檸檬；Pepsi Edge保持了原來(lái)的口味，但熱量卻只有普通百事產(chǎn)品的一半；而佳得樂(lè)和Aquafina等產(chǎn)品也是以健康為主要特色的軟飲料。不僅如此，百事公司還聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)著名的營(yíng)養(yǎng)學(xué)專家、布什總統(tǒng)的私人醫(yī)生肯·庫(kù)珀先生擔(dān)任百事公司的營(yíng)養(yǎng)顧問(wèn)。在肯·庫(kù)珀教授的幫助和指引下，百事公司將全部產(chǎn)品分為有益類、健康類和趣味類三大類。有益類產(chǎn)品，比如佳得樂(lè)等，完全屬于天然的健康飲品，或者是雖然經(jīng)過(guò)加工，但完全有利于人們身體健康的產(chǎn)品；健康類產(chǎn)品以有益健康的成分為主要構(gòu)成，在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)這些成分進(jìn)行了重新配置，并減少了影響人類健康的熱量以及膽固醇的含量。就拿百事新開(kāi)發(fā)出來(lái)的立體脆辣味干酪烤玉米片來(lái)說(shuō)，其中的膽固醇含量只相當(dāng)于普通立體脆產(chǎn)品的50%；而趣味類產(chǎn)品的含義就是說(shuō)要適量食用，如果注意食用量的話，這些食品還是沒(méi)有問(wèn)題的。百事公司的大部分產(chǎn)品，如普通百事可樂(lè)以及福利托系的大部分都屬于趣味類。

百事公司的健康計(jì)劃取得了一系列顯著效果。2003年，百事公司的銷(xiāo)售收入和營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)分別為270億美元和58億美元，增長(zhǎng)率分別為8%和10%。在產(chǎn)品方面，百事公司實(shí)現(xiàn)了碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等各方面的均衡發(fā)展，而百事的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)公司，卻只在碳酸飲料市場(chǎng)上占得優(yōu)勢(shì)。顯然，從可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋?lái)看，百事公司要?jiǎng)儆诳煽诳蓸?lè)公司。此外，百事公司在2003年的投資回報(bào)率高達(dá)29%，而在1998年，百事的投資回報(bào)率才僅僅有9.5%。憑借這個(gè)成績(jī)，百事公司在數(shù)十年之中首次超過(guò)可口可樂(lè)公司。

由于堅(jiān)持開(kāi)發(fā)健康產(chǎn)品，健康類產(chǎn)品為百事創(chuàng)造的利潤(rùn)越來(lái)越多。就拿美國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，百事有益類和健康類產(chǎn)品的銷(xiāo)售額為總體銷(xiāo)售額的40%，而且百事公司處于研究和開(kāi)發(fā)期的食品中有67%都屬于肯·庫(kù)珀所說(shuō)的健康類和有益類產(chǎn)品。由于健康食品滿足了消費(fèi)者的要求，因此，這種產(chǎn)品的售價(jià)也比普通產(chǎn)品要高20%到50%，這就意味著，健康食品的利潤(rùn)可觀，百事也會(huì)迎來(lái)更多的投資者。高盛公司分析師馬克·科恩對(duì)百事公司的情況進(jìn)行分析后得出結(jié)論：有益類和健康類產(chǎn)品將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，為百事貢獻(xiàn)約70%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

從2001年到2005年，百事增加的凈收入超過(guò)90億美元，增長(zhǎng)幅度達(dá)70%，股價(jià)增長(zhǎng)幅度更是高達(dá)80%。2004年，百事公司在《福布斯》公布的“全美最有價(jià)值公司品牌”榜單中位于前10位，這個(gè)成績(jī)甚至超過(guò)了老對(duì)頭可口可樂(lè)公司。2005年百事公司擁有的眾多品牌中，年零售額超過(guò)10億美元的就達(dá)到了16個(gè)，而百事公司在2005年12月12日的股票總市值，已經(jīng)達(dá)到1108億美元，直追可口可樂(lè)公司，而如果將時(shí)間倒退十年，百事的市值連可口可樂(lè)公司的一半都難以企及?？梢哉f(shuō)，正是由于盧英德和史蒂芬·雷蒙德的共同努力，才使得百事公司正逐步向世界上最大的飲料與食品企業(yè)靠攏。