1994年，盧英德在ABB公司的任職到期，她幾乎同一時間就收到通用電氣總裁杰克·韋爾奇和百事公司首席執行官韋恩·卡洛維的加盟邀請。面對同是世界500強企業的邀請，盧英德將何去何從？經過左右為難的掙扎后，她終于做出決定，接受百事公司拋來的橄欖枝，以百事公司高級副總裁兼首席戰略官的身份，成為百事大家庭中的一員。

進入百事公司后，盧英德一邊加強對百事的了解，一邊對百事的戰略規劃進行重新的考量和部署。經過一番長期細致的調查，盧英德提出了百事的戰略改革方案——轉變百事公司一直堅持的多元化戰略，要求百事公司實現經營專業的回歸，將尾大不掉的快餐業務以及沉重的瓶裝系統從百事公司剝離出去，經過整合后形成獨立的上市公司。盧英德的改革方案一經提出，立即在百事公司引起了軒然大波，無論是董事會還是百事高管，都對她的這一建議嗤之以鼻，采取了堅定的否定態度。

1 兩家世界500強企業同時拋來的橄欖枝

1994年，距離盧英德初到美國時已經有十六年了。在這十六年里，盧英德從一個初到美國的國外留學生，已經成長為一名具有豐富企業戰略管理經驗的商業精英。在美國這個充滿自由與競爭的國度里，盧英德在生活上游刃有余，在事業上更是如魚得水。由于盧英德的商業天賦以及勤奮好學，她在職場上一路凱歌高奏，無論是在哪家公司任職，都能夠給出令公司刮目的滿意答卷。

在這十六年的時間里，盧英德通過參與市場調研、企業評估、財務管理、企業決策等企業管理實踐，將自己的商業和管理天賦充分展現了出來。經過十六年的錘煉，盧英德已經成為資深戰略專家，并在美國商界擁有了自己的一席之地。她被華爾街評論家與分析師評論為商界新星，她的才干與潛質受到了多家全球頂級企業的關注與賞識，很多商業巨頭都希望能將盧英德這名管理人才納入到自己的麾下。

1994年，對于盧英德來說，注定是不平凡的一年。這一年，她在ABB公司的任職到期，面臨著新的機遇與挑戰。此時的盧英德，擁有專業的戰略管理與規劃咨詢經驗，擁有在摩托羅拉以及ABB公司斐然的業績。她的才華和經驗，自然使她成為一名搶手的高級人才。就在盧英德辭去ABB公司的工作之際，她幾乎同時收到了有“全球第一CEO”美譽的通用電氣公司董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇以及百事公司董事長兼首席執行官韋恩·卡洛維的加盟邀請。

當時的通用電氣公司正處在急速發展時期，這艘超級企業航母急需一位資深戰略官來協助韋爾奇掌舵，而盧英德無疑是最好的人選。為了能夠贏得盧英德的入職，韋爾奇為盧英德安排了一個高級管理職位，這個職位享受的待遇非常誘人。相比而言，百事公司面臨的是多元化發展的困境，董事長兼首席執行官韋恩·卡洛維，這位具有過人智慧的管理專家，自然明白自己此時需要什么樣的人才來幫助百事走出困境，他強烈地意識到，盧英德就是能夠幫助百事的人。在得知盧英德從ABB卸任的消息后，卡洛維不只第一時間致電盧英德，表達了希望她加盟百事的意愿，而且為了消除盧英德的顧慮，為了表達自己和百事的誠意，他還多次親自登門拜訪。

面對通用電氣與百事公司這兩個不同行業的佼佼者的邀請，盧英德陷入了兩難的境地。她仔細對比這兩家公司，衡量著自己入職后才能的發揮空間。從經營領域和企業規模的角度，通用電氣和百事公司都位列世界500強企業中，但兩家企業的級別還是存在一定的差異的。通用電氣這家多元化企業，在世界500強企業陣營中，居于前10名的位置；而百事公司這家餐飲服務企業，排名要在100名以外。的確，盧英德在得到杰克·韋爾奇的盛情邀約時，產生了無數的憧憬，她從波士頓咨詢公司離職后，一直在工業制造型企業擔任管理者，對她來說，去通用電氣應該是駕輕就熟的，她也一定會非常容易地適應通用的工作環境。從通用電氣的地位以及盧英德擁有的工業制造企業經驗的角度來看，盧英德一度將通用電氣放到能夠為自己提供更高發展平臺的位置。但冷靜下來后，盧英德意識到，杰克·韋爾奇是全球頂尖級的CEO，他正在以卓然的智慧締造通用電氣的神話，而韋爾奇本人就是一位在戰略與統籌運營方面頗具天賦的專家，是人們心目中的商業奇才，因此他需要的只是一位優秀的助手。韋爾奇的光芒是耀眼的，即便自己的才華再高，也終將因這個耀眼的光芒而變得黯然失色。盡管盧英德才華橫溢，但在通用電氣一路狂奔的路上，在韋爾奇耀眼光芒的遮掩下，她充其量只能成為通用電氣神話中的一個點綴。

相比之下，百事公司的董事長卡洛維顯然不如韋爾奇那般出色，他的戰略管理能力在韋爾奇和盧英德之下，但他在慧眼識英雄方面和韋爾奇擁有一樣的智慧。他知道，百事公司面臨企業發展戰略的調整，而從華爾街有關企業戰略評論中，他得知了ABB公司的首席戰略官盧英德的事跡，他認定盧英德就是能夠帶領百事走出困境的希望。與此同時，卡洛維也知道他的好朋友韋爾奇已經向盧英德發出了邀約，但卡洛維并沒有因此而退縮，他多次放下手中繁忙的事務，親自登門拜訪，想以自己的誠意來打動盧英德。

對于百事公司的邀請，盧英德也有她的顧慮，她缺乏飲料與食品行業的工作經驗，有些擔心自己難以勝任。因此，盡管卡洛維的多次拜訪深深感動了她，她還是處于猶豫不決的狀態中，難以自拔。

為了打消盧英德的顧慮，卡洛維解釋說，百事公司擁有很多熟悉本行業的人才，但就是因為太過于熟悉本行業，才使得這些人才難以置身事外，以客觀的態度來對百事公司的優勢和劣勢進行分析。他沒有隱瞞百事當時的情況，他告訴盧英德，此時的百事公司對于多元化發展戰略定位不清，加上機構重疊、部門各自為政、資源浪費嚴重等問題，百事公司的發展速度變得非常緩慢，它急需注入新鮮的血液來幫助自己重獲生機。卡洛維誠懇地說道：“我知道通用電氣的韋爾奇也向你發出了邀約，韋爾奇是非常優秀的CEO，通用電氣也是很有發展前景的公司，但是我非常需要像您這樣的精英的幫助，我和百事公司比韋爾奇更需要您。我會盡自己最大的努力，讓百事成為對您有特殊意義的地方?！?

最終，卡洛維的真摯徹底打動了盧英德，而盧英德也相信，百事公司將會為她提供最好的發展空間。于是，就在離開ABB公司后不久，盧英德接受了百事公司拋來的橄欖枝，以高級副總裁兼首席戰略官的身份，正式加盟百事公司。在以后的很長一段時間內，盧英德都將全力負責百事公司的企業戰略與發展規劃工作，也正是借助百事這個平臺，盧英德逐漸由美國小有名氣的商業精英，進一步成長為全球范圍內享有盛名的女強人。

2 提出戰略改革方案，一時孤立無援

1994年，盧英德接受了百事公司拋來的橄欖枝，加盟百事公司。盧英德進入百事公司后，主要負責企業戰略和發展，也就是說，她直接對后來成為百事首席執行官的羅杰·恩里克負責。當時的百事公司正面臨著至關重要的轉型，而盧英德不只促成了百事的成功轉型，而且在日后的百事發展中還發揮了極其重要的作用。由于上級的信任以及個人能力的突出，盧英德參與了百事公司的每一項重大戰略決策。

當然，盧英德的能力并不是一開始就得到所有同事，特別是百事高管的信任的。比如，在她進入百事公司后，對百事的客觀情況進行了深入的了解和分析，經過調研，她得出一個結論，那就是百事公司應該將那些苦苦支撐的連鎖餐廳業務都甩掉，將核心品牌作為市場經營的重點，這樣才能使百事公司的產品結構得到優化，才能提升百事的競爭力和綜合實力。然而，盧英德的頂頭上司羅杰·恩里克當時就首先表示了不支持的態度。

事情還要從盧英德剛剛進入百事公司說起。

盧英德在加盟百事公司以前，曾經因為做研究企業戰略的課題而對百事公司有過一定的了解。雖然這些了解已經足以支撐她完成課題，但不足以使她勝任百事公司高級副總裁兼首席戰略官的職位。為了盡快熟悉工作，盧英德把企業內部的資料都抽調了出來，她廢寢忘食地閱讀了百事公司發展史、企業經營決策、發展戰略等資料，并很快投入到百事公司高管的角色中。

經過對百事公司的發展歷程以及經營方式的進一步了解，盧英德在加深了對百事的認同感的同時，也產生了深深的擔憂。她了解到，百事公司在發展過程中經歷了非常多的挫折和坎坷，但在困境中，百事公司一直都頑強不屈地支撐著，或許正是由于百事公司的這種斗志，才使得它由名不見經傳的小公司成長為處于世界領先水平的巨型企業的。其實，百事的這種經歷和精神與盧英德在逆境中百折不撓、刻苦奮進的過往極其相似。在為百事公司的過往而唏噓不已的時候，盧英德對這個和自己有著相似經歷的企業，產生了深深的擔憂，而這種擔憂來自于百事公司一直以來堅持的多元化戰略。

盧英德深知，在一個不成熟的市場，無論涉足哪個領域，只要市場競爭不激烈，市場沒有細化，那么，只要敢于投資，就有極大的利潤空間。但隨著市場競爭日趨激烈，市場逐步細化，這時，粗放的多元化企業就會面臨困境。如果企業管理者缺乏對市場的敏銳嗅覺，缺乏長遠的戰略眼光，缺乏處理多元化帶來的危機的能力，那么，無論這個企業有多大規模，多好的效益，都將會走向失敗。

百事公司是幸運的，因為創始人簡道爾先生在執掌百事公司時，并沒有因為百事公司在多元化領域取得的成就而迷失方向，走繼續擴張的道路，而是將公司發展戰略由全民多元化向關聯性多元化收縮。正因為如此，百事公司幸運地躲過了多元化道路上的重大陷阱。然而，僅僅成功躲避過一個陷阱并不代表百事公司能夠一勞永逸，只要百事公司還走在多元化道路上，就難免會受到多元化的消極影響，就不敢保證每次都能夠躲過危機。

卡洛維接替簡道爾的職務，成為百事新一任掌門人之后，繼續推行簡道爾的多元化經營模式，盡管他將主要精力集中到百事公司在餐飲和食品行業的擴張，而在其他行業涉及相對較少，但在90年代初期的時候，百事公司還是已經發展成為多元經營模式較為豐富的企業，經營范圍包含餐飲、食品、服裝、物流以及房地產等多個領域。而卡洛維將進攻的重點放在飲料、小食品和快餐業的關聯性多元化經營戰略，又使百事掀起一輪并購與新建熱潮，到上世紀90年代中期，百事公司已經成為在全球范圍內擁有25000多家飯店的大型企業，它的規模要比專注于碳酸飲料的可口可樂公司大很多。

與百事公司的擴張經營幾乎同步的是全球市場的逐步成熟。換句話說，百事公司的外部競爭環境已經發生了翻天覆地的變化，粗放型的多元化經營模式已經難以保證百事公司的發展，而百事公司由于無法與那些采取精耕細作的專業化經營模式的企業競爭，已經出現規模龐大、市場不靈活、機構重疊、人員冗雜，資源重復占用等問題。具體說來，由于集中精力對餐飲企業進行收購，百事公司在國際市場上的滯后性顯現了出來，而大量收購與控股也引起百事公司資金和資源的嚴重分散。由于百事公司缺乏一套應對多元化危機的有效系統，因此，百事公司的效益出現了降低甚至是虧損的局面。

事實上，在百事可樂1985年經歷輝煌的同時，百事公司關聯性多元化戰略的弊端已經日益凸顯出來，百事公司的發展已經出現了舉步維艱的形勢。盡管百事公司在多元化道路上沒有經歷大的挫折，但百事公司的發展僵局的確是因多元化而起。

通過研究企業內部資料，盧英德憑借以往的經驗敏銳地感覺到，由于一直以來堅持的關聯性多元化戰略，使得百事公司的核心品牌影響力已經大為削弱。她認為，一系列錯誤的堅持會導致企業的發展遠景受到嚴重影響，這個影響首先體現在成本的急劇增長。1994年，百事公司的總營業額雖然有310億美元，但凈收入只有17.5億美元，顯然，百事公司為促進企業發展而投入的成本已經達到了令人吃驚的地步。在國際市場上，可口可樂的銷售收入占總收入份額的71%，而百事可樂只達到了29%，這個殘酷的現實，提醒百事必須正視多元化問題，如果不立即進行改革，百事很可能會失去昔日快速發展的風光。

盧英德認為，為了緊跟市場節奏，避免出現盲目發展的情況，百事公司應當堅持及時評估戰略決策，及時調整企業戰略。因此，她將工作方向放在了重新評估百事公司堅持了二十多年的關聯性多元化戰略上。她想通過對企業的全面評估，來重新制定百事的企業戰略。而完成全面評估的前提，就必須要展開一項深度的市場調研。盧英德雖然在市場調研方面擁有豐富的經驗，但這種工作非常繁瑣，而且需要耗費大量的時間，牽涉很多因素，再加上企業每天都發生著變化，所以工作十分棘手。面對重重困難，盧英德自然不會放棄，她決定首先制定一個系統的規劃。隨后，盧英德多次和卡洛維商討，希望從市場環境以及企業內部環境入手，對公司進行一個調研，盡可能充足地掌握百事公司的實際情況。盧英德的建議得到了卡洛維的全面支持，這種支持不只體現在卡洛維在職權、資金、人力等方面給予的便利，還體現在卡洛維為幫助盧英德協調好各部門所做的努力。

對于市場的調研是一項艱巨的工程，但盧英德不會因此而退縮，她從每個城市開始，從18600個銷售點開始，對百事公司進行了一次全方位的、系統性的市場調研。在市場調研中，盧英德進一步證實了自己的猜測，過快的多元化擴張戰略，就是使百事公司停滯不前的最大因素。為了盡快得出有力的數據，盧英德加速了調研步伐。終于，在進行了兩年多繁雜的工作后，盧英德的市場調研劃上了句號。盧英德以調查結果為依托，寫出了一份具有深度視角的市場調研報告。在報告中，盧英德直言不諱地指出，百事公司的關聯性多元化發展戰略已經過時，百事公司必須進行戰略重組。盧英德在報告中詳細指出了百事公司所存在的問題：

第一，百事公司的資金鏈面臨巨大的壓力

百事公司各部門為了保證廣告宣傳和部門業務的正常開展，需要在經營上投入大量的資金以及固定資產投資。1994年，百事公司在快餐業務的投入占整個集團資金量的48%，這個數字還沒有將快餐店發展的快餐食品加工業的資產投入包括在內。顯然，快餐業的過度投入，就是導致百事公司在軟飲料業務上的資金投入出現短缺的罪魁禍首。

第二，百事公司集團的掌控能力已經大為削弱

由于經營項目過于繁雜，各部門在經營特點以及管理方式上存在很大的差異，這就會對集團領導者的戰略管理能力造成束縛。另外，百事公司存在多個高度自治的業務職能部門，導致公司總部無法高效快速地對市場環境做出正確的反應，這種弊端對百事公司的影響可以說是由來已久的。

第三，百事公司面臨的競爭壓力急劇上升

由于一直堅持關聯性多元化擴張戰略，百事公司在各個領域面臨的競爭壓力都急劇上升，而關聯性業務具有一損俱損的劣勢?？梢哉f，一個錯誤決策，影響的不只是一個項目，而是整個集團。

第四，百事公司賴以生存的核心品牌出現影響力銳減的形勢

由于實施關聯性多元化戰略，百事公司的非核心業務迅速擴張，這樣就導致百事公司的業務結構發生了驚人的變化，百事公司核心業務占業務總量的比例僅為35%，而這樣做的直接后果，就是損害到百事公司飲料品牌的影響力和競爭力，使得百事公司飲料業務的核心能力呈現大幅度削弱的勢頭。而與此同時，百事可樂的老對頭可口可樂，卻在努力維護和增強自身的核心能力——可口可樂與快餐業務結成了戰略同盟，一方面保持其主營業務的清晰度，另一方面利用資源和活動的共享，實現了資源使用的高度集中。

事實上，指出問題并不是盧英德的目的所在，盧英德的目標是為了解決問題，因此，在這份報告中，盧英德也附上了詳細的戰略調整執行方案。

盧英德的報告在百事公司引起了軒然大波。百事公司的許多管理人員，甚至包括當時的CEO殷瑞杰，都對此不以為然。當時，卡洛維由于身體問題，將CEO的位置讓給了殷瑞杰，而殷瑞杰的主張是繼續推行多元化戰略，他甚至制定了百事公司超越韋爾奇領導的通用電氣的目標和計劃。盧英德將這份報告交給殷瑞杰，并言辭懇切地指出百事公司的業務構成存在過于繁雜的問題，由于不斷擴張非核心業務，百事公司的核心競爭力已經大大削弱，百事必須適當地將非核心業務分離出去，否則，百事公司的生死存亡將受到威脅。但殷瑞杰并沒有對盧英德的報告產生足夠的重視。百事公司員工對盧英德的質疑聲四起，有人說她是婦人之見，有人說她是嘩眾取寵，而那些對女性心存成見的高級主管，更是對她的報告持不屑一顧的態度。在上任之初，還未來得及大顯身手，盧英德就陷入了一種孤立無援的境地。

3 沖破重重阻力，執行百事“瘦身”計劃

盧英德的報告之所以引起軒然大波，其中一個重要因素，就是因為她的報告嚴重損害了百事公司各集團的既得利益。在報告中，盧英德提出了將一些賺錢的業務剝離出去的建議，而對于企業股東來說，這無疑是一個有著巨大風險的舉措。但作為一個資深戰略專家，盧英德更深刻地認識到，如果不及時修正已經偏離航向的企業戰略，那么，百事公司面臨的形勢將會更加嚴峻。她堅定地認為，百事公司要想成功走出困境，就必須對企業的業務結構進行調整，通過企業重組和轉型，來保證百事公司的可持續發展。

盧英德深知，要想順利地在百事公司推行戰略調整，就必須取得百事公司CEO對自己的支持，但就在她想極力說服殷瑞杰的時候，卻得到殷瑞杰將自己派往歐洲負責百事公司歐洲業務的消息。無奈之下，盧英德只好非常失落地為趕往歐洲做著準備。她在歐洲租好了房子，還為孩子們找好了學校。

而在盧英德為歐洲之行做著準備的時候，百事公司CEO殷瑞杰的態度卻悄然發生著變化。面對百事公司出現的業績下滑、百事公司與可口可樂利潤差距過大的局面，殷瑞杰意識到，公司內部可能出現了重大的經營問題，于是他找到盧英德提交的市場調研報告，找出盧英德關于可口可樂在飲料業務上的戰略部署的部分，仔細研究了起來。

在報告中，盧英德指出，可口可樂在飲料業務上的重大部署包括以下三個方面的內容：

第一，可口可樂在全球范圍內對瓶裝廠進行了參股或者控股，而對于那些在世界各地實力超群的瓶裝廠，可口可樂采取了契約的方式和這些企業結成了戰略同盟。

第二，在零售市場上，可口可樂不僅編織了一張龐大的自動售貨機網絡，還和重要的零售商建立了攻守同盟。

第三，可口可樂不斷提升核心飲料品牌的影響力，對軟飲料和酒業企業進行瘋狂的并購。與此同時，可口可樂還果斷地將非核心業務售出。

通過仔細閱讀盧英德的調研報告，殷瑞杰意識到，百事公司想要超越的目標，不應該是通用電氣，而應該是一直在可樂領域占有重要地位的可口可樂公司。殷瑞杰終于意識到，百事公司的企業戰略與業務系統調整已經到了迫在眉睫的關頭，而百事公司進行企業戰略與業務調整的最佳人選，自然是擁有豐富戰略經驗的盧英德。于是，在盧英德準備接手歐洲公司的時候，殷瑞杰及時阻止了她。面對一頭霧水的盧英德，殷瑞杰開口說道：“我現在要收回成命，你必須留下來。我可以找到運營經理來負責某一方面的損益，但卻找不到人來幫助我重塑百事公司的理念。百事公司太缺乏你這樣的人才了。”殷瑞杰表示，自己被盧英德非同一般的才華所折服，他需要盧英德來幫助他完成百事公司的戰略改革。

殷瑞杰要求盧英德為百事設立一個“21世紀的典范公司”的企業戰略計劃。這種戰略和把多元化戰略發展到極致的通用電氣十分相似。盧英德設計了三種方案，最終卻放棄了這三種方案，而選擇了一條專業化經營模式的回歸之路。而這時，盧英德的市場調研剛好派上了用場，它成為說服殷瑞杰和董事會的最有力的證據。最終，盧英德的想法得到了殷瑞杰的肯定與支持。而在此之前，兩人首先要做的事情就是爭得董事會的同意。

盧英德最終留在了位于美國紐約州珀切斯市的百事公司總部。在這里，她要對百事公司做出全局性的調整。然而，即便得到了殷瑞杰的支持，她還是要克服重重困難。盧英德的戰略是提升百事公司的核心競爭力，因此，她主張把主要財力和精力都投入到飲料和食品業務方面，而將必勝客、肯德基、塔克貝爾等快餐業務迅速分離出去。在百事公司多年以來堅持的多元化發展戰略中，百事公司的股東們獲得了很多收益，特別是必勝客、塔克貝爾、肯德基等大型連鎖企業，幾乎貢獻了百事公司的主要利潤。要想說服股東們放棄眼前唾手可得的利益，去追求尚未實現的長遠利益，盧英德面臨的困難可想而知。

在1996年舉行的百事集團股東大會上，殷瑞杰和盧英德盡全力展開了說服股東同意對百事進行調整的行動。會上，殷瑞杰首先發表了講話，他邊發言邊將一些有關投資和財務的報表交到在座的股東手中，從而成功地將股東大會的議題引到了討論業務重組的問題上。在殷瑞杰做好鋪墊后，盧英德隨后發言，她開門見山地指出，百事公司已經到了生死存亡的緊要關頭，對百事公司進行業務調整勢在必行。為了讓股東們深刻地意識到這一點，盧英德向每一位董事提交了一份深度市場調研報告。盧英德在報告中指出，由于對多元化發展戰略的持續推進，百事集團業務部門的獨立經營能力以及靈活性都得到了增強。然而，由于各部門片面追求規模，導致核心業務的業績并不突出，集團內部出現了各自為政的現象，而且形成了激烈的內部競爭局面，從而使百事集團出現了非常嚴重的資源浪費。百事集團整體協調能力也因此遭到了嚴重的削弱。而從外部環境來看，由于百事可樂的最大競爭對手可口可樂在全球整合資源能力的不斷增強，導致百事公司在國際市場上接連遭遇失敗，國際市場帶來的利潤嚴重下滑。綜合內外兩個方面的因素，百事公司所處的市場環境已經不容樂觀，如果各位股東無法形成統一的意見，那么，百事公司一定會陷入更加糟糕的境地。因此，為了挽救處于危難時刻的百事公司，就必須要在企業內部進行戰略調整和改革，通過企業重組來幫助百事走出困境。

盧英德的報告在股東大會上引起了激烈的討論，一些股東更是當即提出了反對意見。其實，股東們的反應早就在盧英德的預料之中。針對這種情況，她充分發揮自己的辯論才能，舌戰群雄，慷慨激昂地指出了百事公司進行戰略調整的重要性和必要性。盧英德從對商業細節的詳細分析談到公司的財務健康狀況，又從整個行業的高度對企業戰略改革進行了分析。在這場論辯中，盧英德的演說口才和辯論技巧都發揮得淋漓盡致，以致那些反對的聲音漸漸弱了下來。

為了進一步打動和說服股東們，已經成為盧英德最堅實后盾的殷瑞杰補充道：“當盧英德女士第一次將整個調研報告交到我手中的時候，我也和諸位一樣，感到不可相信，甚至不可思議。但在回顧了百事公司近年來的發展歷程后，我又重新閱讀了這份報告的內容，并被她的觀點所說服。百事在餐館等不動產的資金投入占集團整體投資的比例是非常大的，這些快餐產品中油炸食品過多，但隨著消費者健康意識的逐步提高，人們對油炸食品的排斥心理也與日俱增，隨之而來的是餐館業務的利潤增長速度會變得緩慢，這樣一種占集團投資比例較重的業務出現問題，勢必會影響到百事公司整體競爭力的提升，影響到百事公司的可持續發展。”

在殷瑞杰和盧英德的齊心協力下，股東們的意見出現了動搖。最后，經過董事會的深思熟慮以及反復研討，終于決定，接受盧英德的建議，將餐館業務從百事公司拆分出去。按照盧英德的建議，百事公司董事會作出以下決議：

第一，將包括肯德基、必勝客以及塔克貝爾等在內的餐館業務都分離出去，成立獨立上市的公司——百勝全球餐飲集團，將百事公司的重點放到軟飲料和小食品的核心業務上。

第二，在國際市場上，從可口可樂餐飲業務在歐美、日本等市場上的落敗中吸取經驗教訓，努力在中國、印度、墨西哥和中東等新興市場打開銷路，并加快百事與這些市場的本土化融合速度；在可口可樂占有很大優勢的歐美市場，百事公司將通過把軟飲料和小食品進行捆綁銷售的方式，提高軟飲料的市場占有率。

第三，在將餐飲業務分離出去后，對運動飲料、早餐飲料以及食品等相關企業進行并購，通過結成宣傳戰略聯盟的方式，提高百事公司在全球市場的知名度，提高百事公司的市場競爭力，促進百事公司營業額的大幅度提升。

第四，拆分百事可樂瓶裝業務，使百事可樂北美灌裝業務獨立，成立百事可樂罐瓶公司，增強百事可樂瓶裝飲料在可樂市場的競爭力。

按照董事會決議內容，百事公司內部開展整組，將餐飲業務獨立出去，成立了百事餐飲集團，將旗下的食品分銷公司予以出售，將全部精力都集中于飲料和小食品的核心業務。在這次戰略調整中，百事可樂的國內和國際可樂業務合并，稱為百事可樂公司，而國際與國內的小食品業務合并成菲多利公司。

經過一年多的努力，截止到1997年10月6日，百事公司終于完成了聲勢浩大的剝離工作。這一年，按照每10股配發1股的比例，百事公司的股東獲得了新成立的百勝全球餐飲集團的股票。百事公司的股票每股拆分成了兩股。

1997年，百事公司可樂罐瓶業務成為獨立的百事可樂罐瓶公司。菲多利宣布將具有一百零四年悠久歷史的知名小食品從博登食品公司買入。與此同時，將于1992年購入的加利福尼亞必勝廚房公司股權的一半，1993年購入的德安杰洛三明治連鎖店，以及東城馬里奧餐飲公司的40家分店都拋售出去。

1998年，百事公司將純品康納公司從西格萊姆公司購入，這次行動可以說是百事公司有史以來規模最大的一次并購行動。11月，百事可樂董事會向百事公司授權，將所擁有的70億美元的罐瓶業務中最重要的部分，即百事罐瓶集團轉成公眾所有。百事公司還和美國基督教青年會簽訂了一項開拓性協議，協議期限為十年，而根據協議內容，百事可樂和菲多利將通過開發全國與地方性營銷計劃來支持公司的諸多慈善工作。菲多利公司還和委內瑞拉極性健康公司成立了合資公司，在中南美成為薯片類小食品的領軍企業。就在同一年，菲多利公司收購了在智利位于第二位的小食品公司以及一直處于擴張狀態的埃及風味食品公司。

在廣告宣傳方面，百事公司和盧卡斯電影公司結成了娛樂業有史以來最大的促銷聯盟，將百事公司在飲料、小食品以及餐飲等方方面面的世界品牌和現有的以及將來的星球大戰系列片聯系在一起。百事立頓茶飲料同盟也展開了新一輪的廣告攻勢，對“只有一個原品牌”進行了強調。強大的廣告宣傳起到了不俗的效果，再加上百事公司策劃的“可樂之樂”的商業廣告片躋身電視指南50個最佳電視商業廣告片并獲得第6名的成績，百事公司的知名度以及影響力、競爭力都獲得了大幅度的提高。

盧英德所推行的戰略改革措施，很快就起到了重振核心飲料品牌影響力的作用。與此同時，百事公司在小食品業務上的銷售額也獲得了迅速提升。通過分離餐館業務，讓百盛餐飲集團獨立上市的舉措，百事公司實現了經營管理權的全部下放，這樣就減輕了總部資金調配的巨大壓力，而百事公司對該集團享有的收益權，又保證了快餐網絡對百事可樂銷售的支持，防止飲品生產和餐飲經營形成爭奪資源的不利局面。

由于盧英德和殷瑞杰的共同努力，百事公司董事會重新制定了新的發展戰略，并果斷將尾大不掉的快餐業務以及沉重的瓶裝系統從百事主營業務中剝離，百事也因此走上了一條專業化的康莊大道。在盧英德的幫助下，殷瑞杰帶領的百事公司，已經慢慢走出多元化的困境，百事公司也慢慢恢復到以前的盈利水平。

百事公司這次進行的業務重組是本著恢復公司盈利水平的目的，殷瑞杰將目標定位為公司每股紅利比原來增長15%。然而，盧英德對這個目標并不看好，她知道，進行業務重組，百事短期內一定會迎來一個營業額下降的時期。事情也的確如盧英德所料，在1997年的后半年，百事公司的利潤有明顯的下降，第三季度的賬面金額有3.6億美元的降幅，而第四季度的降幅雖比第三季度有所緩解，但也有4000萬美元的降幅。不僅如此，百事公司還在第四季度的時候產生了1.25億美元的負擔。不過，百事公司的業務進行重組后，其效果也十分顯著，百事公司的經營成本大為減少，專業化運營能力得到了大幅度的提升，百事公司的抗壓能力已經大為增強。

盧英德鼓勵百事人說：“困難只是短暫的，百事的前景將無限光明?！睂τ诒R英德的說法，殷瑞杰也表示了贊同，他總結了百事業務重組的艱難后，也提到了百事公司取得的成效，比如百事公司的流動資金狀況有了顯著的改善，這就為百事在飲料和食品行業進行收購提供了資金保障。盡管百事可樂的總營業額較以前少了許多，但凈收入占總營業額的比例卻明顯比以前多很多，百事公司的生機與動力比之前更為強大，正如盧英德所說，“困難過去后，百事將迎來可持續性的發展”。

4 面對市場危機，用健康理念來實現百事產品戰略轉型

進入21世紀，隨著生活水平的提高，人們對食品、飲料等的要求也有了顯著的提高，人們希望消費品能夠給他們帶來更多的健康。而由于人們對健康問題的關注度加強，越來越多的學者、專家等投入到健康問題的研究上，而很多研究結果，將影響人們健康的矛頭指向了可樂。美國塔夫茨大型研究報告顯示，可樂中的磷酸成分，會對長期飲用的女性造成骨質疏松。這份報告一經公布，立即引起了強烈的反響。很多潛在的消費者都果斷作出了遠離可樂的決定，而將茶、果汁、咖啡等健康型飲料作為自己的選擇。不僅如此，社會上也掀起了各種抵制可樂的活動，許多研究機構、媒體紛紛發表文章攻擊百事可樂以及百事的老對頭可口可樂。比如在2002年，華爾街的一些評論者就警告投資者要謹慎地對百事公司進行投資，而美國紐約大學教授、營養學家馬瑞恩·內斯特爾還在《食品政治》一書中指出，百事將垃圾食品當健康食品四處推銷。緊接著，美國政府發出公告說，由于肥胖癥、高血壓、高血脂等影響健康的疾病問題嚴重，消費者應減少對高膽固醇產品的消費。應接不暇的危害健康問題使包括百事公司在內的美國飲料行業陷入到一樁牽涉資金高達920億美元的官司中。百事公司每年來自高脂肪零食和甜品飲料的利潤高達數十億美元，這就意味著，除了法律責任問題，百事的利潤也將受到影響。顯然，百事正面臨著一場非常嚴峻的市場危機。

來自印度的盧英德，是一位虔誠的婆羅門教徒，因此，她不只在公司和家里供奉著婆羅門諸多神像，而且還嚴格遵守婆羅門教的戒律——不吃肉。即便從23歲起就離開印度來到以牛肉為主食的美國，盧英德也始終沒有改變自己吃素的習慣。當時，歐美國家正悄然流行起素食主義，而盧英德作為一名素食主義者以及一名資深戰略官，也早就意識到健康至上的理念必然成為日后飲料和食品行業的重要產品趨勢。為了使百事公司意識到健康產品的重要性，她再次對飲料市場進行了調查。

通過市場調研，盧英德使百事公司認識到健康性產品將慢慢成為消費品市場的主流，而接二連三的健康問題以及對百事等飲品的攻擊，更加肯定了其判斷。站在新世紀的入口，面對健康產品的呼吁，盧英德對百事公司未來的走向做出了新的規劃——百事將走上產品健康化和結構均衡化的道路，這個戰略成為實現百事公司可持續發展的重要途徑。

2001年，殷瑞杰退居二線，百事由史蒂芬·雷蒙德擔任董事長兼首席執行官，盧英德升任百事首席財務官。雷蒙德和盧英德兩人密切配合，針對市場環境的改變提出了健康化產品路線。百事公司花重金請來保健醫生以及化學家，對百事的每一種產品都進行健康化的改良。此外，百事還出資4000萬美元來減少產品中影響健康的頭號大敵——膽固醇。為了擴大影響，百事還利用整版廣告對產品的健康業績進行宣傳。

另外，雷蒙德還提出了平衡的觀點，他說，百事總是在不平衡中尋覓平衡。而他的平衡思想和盧英德自小從印度文化以及母親的教育中學到的追求各利益方平衡的理念不謀而合。就在這種平衡理念的指引下，百事公司通過將產品種類從碳酸飲料擴張到果汁、咖啡、立頓茶、運動飲料等非碳酸飲料上的方式，實現了碳酸飲料和非碳酸飲料的均衡發展，多樣化的產品組合使得百事公司提升了競爭力。

在雷蒙德和盧英德的合作下，百事公司制定了以“為了你的健康”為主題的產品戰略，對百事公司的產品內容進行重大調整，以使百事產品實現健康以及結構平衡。

百事公司進行健康轉型，保持產品均衡的戰略措施以及具體行動主要包括以下幾個方面：

第一，充分利用人們心目中具有健康和營養產品印象的純品康納果汁等公司，發布和推廣百事公司的健康以及保健計劃，并積極投入到各種與健康和環保問題相關的公益活動中，以健康運動以及健康廣告來重塑百事產品的健康形象。

自2001年開始，百事公司就頻繁地和世界各地的健康和環保組織以及飲料協會合作，發起或者參與到各種公益活動當中。比如，為了塑造百事的健康形象，百事公司以運動為攻勢，發起了馬拉松兒童計劃，鼓勵兒童和家長積極參與到各種體育活動中，加強鍛煉，提升身體素質；針對婦女健康問題，百事公司還專門為婦女制定了一個食品金字塔以及在線營養評估項目，幫助她們了解食品的營養水平，指導她們的日常飲食。

第二，對于那些代表休閑以及健康型的非碳酸飲料企業，要想盡辦法進行收購，不能收購的也要結成戰略同盟，通過這種方式來擴大非碳酸飲料在百事產品中的比例，提升百事公司在非碳酸飲料以及休閑食品市場的競爭力和影響力。百事公司追求健康理念的一個重大表現是對桂格燕麥公司的收購。桂格燕麥公司最主要的運動飲料系列佳得樂的礦物質含量與健康飲料的概念有非常高的契合度，因此，在2000年，百事打敗其他競爭企業，以134億美元的價格成功收購了桂格燕麥公司。完成對桂格燕麥公司的收購之后，百事公司占據全球非碳酸飲料行業的市場份額上升至25%，這個數值是百事主要競爭對手可口可樂的1.5倍。

第三，從品牌和結構上做出努力。在品牌上要不計代價地提升百事可樂的影響力，在結構上，要實現對百事產品的種類的系統整合，重新構建百事產業鏈條，從而使得百事公司各項業務能夠取得均衡發展。與此同時，還要加大對低糖飲料以及綠色產品的改良和開發力度，用健康產品來重新占領市場。

在實施健康計劃后，百事公司加大健康型產品的開發力度，從外部聘請了大量研究人員。在他們的努力下，百事公司不斷推出健康型產品，比如百事清怡、Peisi Edge、佳得樂以及Aquafina等。百事清怡是一種經過改良的低糖產品，里面加入了香草和檸檬；Pepsi Edge保持了原來的口味，但熱量卻只有普通百事產品的一半；而佳得樂和Aquafina等產品也是以健康為主要特色的軟飲料。不僅如此，百事公司還聘請當時著名的營養學專家、布什總統的私人醫生肯·庫珀先生擔任百事公司的營養顧問。在肯·庫珀教授的幫助和指引下，百事公司將全部產品分為有益類、健康類和趣味類三大類。有益類產品，比如佳得樂等，完全屬于天然的健康飲品，或者是雖然經過加工，但完全有利于人們身體健康的產品；健康類產品以有益健康的成分為主要構成，在生產過程中對這些成分進行了重新配置，并減少了影響人類健康的熱量以及膽固醇的含量。就拿百事新開發出來的立體脆辣味干酪烤玉米片來說，其中的膽固醇含量只相當于普通立體脆產品的50%；而趣味類產品的含義就是說要適量食用，如果注意食用量的話，這些食品還是沒有問題的。百事公司的大部分產品，如普通百事可樂以及福利托系的大部分都屬于趣味類。

百事公司的健康計劃取得了一系列顯著效果。2003年，百事公司的銷售收入和營運利潤分別為270億美元和58億美元，增長率分別為8%和10%。在產品方面，百事公司實現了碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等各方面的均衡發展，而百事的競爭對手可口可樂公司，卻只在碳酸飲料市場上占得優勢。顯然，從可持續發展潛力的角度來看，百事公司要勝于可口可樂公司。此外，百事公司在2003年的投資回報率高達29%，而在1998年，百事的投資回報率才僅僅有9.5%。憑借這個成績，百事公司在數十年之中首次超過可口可樂公司。

由于堅持開發健康產品，健康類產品為百事創造的利潤越來越多。就拿美國市場來說，百事有益類和健康類產品的銷售額為總體銷售額的40%，而且百事公司處于研究和開發期的食品中有67%都屬于肯·庫珀所說的健康類和有益類產品。由于健康食品滿足了消費者的要求，因此，這種產品的售價也比普通產品要高20%到50%，這就意味著，健康食品的利潤可觀，百事也會迎來更多的投資者。高盛公司分析師馬克·科恩對百事公司的情況進行分析后得出結論：有益類和健康類產品將在很長一段時間內，為百事貢獻約70%的利潤增長。

從2001年到2005年，百事增加的凈收入超過90億美元，增長幅度達70%，股價增長幅度更是高達80%。2004年，百事公司在《福布斯》公布的“全美最有價值公司品牌”榜單中位于前10位，這個成績甚至超過了老對頭可口可樂公司。2005年百事公司擁有的眾多品牌中，年零售額超過10億美元的就達到了16個，而百事公司在2005年12月12日的股票總市值，已經達到1108億美元，直追可口可樂公司，而如果將時間倒退十年，百事的市值連可口可樂公司的一半都難以企及?？梢哉f，正是由于盧英德和史蒂芬·雷蒙德的共同努力，才使得百事公司正逐步向世界上最大的飲料與食品企業靠攏。