第三節 以奮斗者為本

華為團隊管理核心理念的第三條是以奮斗者為本。奮斗者是企業的財富，華為堅持以奮斗者為本，讓奮斗者得到合理的回報。這條理念又可以拆解成四個概念：合理的回報、奮斗者、核心人才應具備的氣概和以奮斗者為本的合理回報。

合理的回報

這是一個世界級難題。“合理”二字真的很難做到，人心不足蛇吞象。我們看到的現狀往往是，領導者認為員工做得不夠，員工認為自己做了很多卻沒有拿到合理的報酬。所以怎么才能做到合理呢？沒有辦法，大多數企業只能不公開薪酬，采用薪酬保密、發獎金、發紅包等方式。

相比之下，華為能夠在公開場合宣示，要讓奮斗者得到合理的回報。它是怎么做到的呢？合理回報，首先要有正確的評價。華為有正確的評價，對每一個人做了什么樣的事情、有什么樣的結果，都能有一個明確的評判。在這種科學評價的基礎之上，才可以講合理的回報。

企業家和職業經理人之間存在一條天然的鴻溝。企業家的邏輯是，員工創造了價值，就根據價值的多少來進行分配；而職業經理人的邏輯是，企業給多少報酬就付出多少努力。這兩個角度都沒錯，因為各自的立場不同。人才管理就需要建立一套有效的機制來填平這道鴻溝，這套機制就是我們講的績效契約。通過事前建立評價分配的標準，引導職業經理人先作為，有了結果，達到了目標，就能推動領導者根據事前約定的標準進行分配。真正做到了這一點，也就將分配的雙方統一在了一個標準上，從而實現了“不讓雷鋒吃虧”。

華為從20世紀90年代中期就推行績效大排名。每個部門對自己的員工根據績效高低進行排名，上一級部門一一對比各下屬部門的員工，進行更大范圍的排名，以此類推，直到把公司全部員工（當時也只有幾千人）都做一次大排名。排名前20%的員工會被列為重點發展對象，加薪升級。大排名的做法雖然看起來費時耗力，但是動員所有干部參與進來對員工進行全面、慎重的績效排名，價值非常大。

 

奮斗者

華為的“奮斗者”有兩層含義：第一層是貢獻者，第二層是崗位的均衡發展。

深圳有個朋友曾經跟我講到這個問題，一提到奮斗者，他說華為沒有人性，居然讓大家放棄休年假。其實這是外界的一種錯誤理解。華為的“奮斗者”有別于另外一個詞“勞動者”。什么叫“勞動者”呢？勞動者就是要求付出了就要有回報，比如我加班了就要有加班費，我付出了，公司就該給錢。華為同樣尊重勞動者，但與之相對的，華為更推崇員工當奮斗者。奮斗者其實是貢獻者，強調我們要為最終結果而奮斗，要為最終結果買單。同樣，員工的付出不一樣，回報也就不一樣。勞動者既然享受了安逸，就只能享受應得的工資，沒有資格獲得配股；而奮斗者因為超額的付出，對結果負責，就可以獲得配股分紅權利。這也是一種公平分配。

奮斗者導向結果成功，每個人為了同一個目標而工作。奮斗者是要修建高樓大廈的人，而不僅僅是搬磚。這就是我所理解的華為的“奮斗者”的第一層含義。

不以研發人才、產品人才或者市場人才為本，而是以奮斗者為本，其實這里面體現的第二層含義就是崗位的均衡發展。很多公司都是這樣，在校園招聘的時候，對于技術性崗位給的起薪都比較高；對于管理類崗位，比如財務、人力資源，給的都比較低。華為是我知道的為數不多的采用統一起薪的公司，比如本科生9000元、研究生12000元，不管從事什么崗位。

這體現了崗位的均衡發展，而不是某個單一方面的發展。華為并不按照崗位來衡量員工對公司的價值，無論在前端還是在后端，只要員工在崗位上做出了成績，他就是貢獻者，就是奮斗者，就可以去分享公司成長的紅利。從人的角度來講，大家只是從事的崗位不同，每個人都可以為公司創造價值。在創造這一點上，每個人都是一樣的。從企業的角度來看，只有市場的發展，或者只有研發的發展，都跑不快，比如人力資源管理、財務管理如果跟不上，最終會把企業絆倒，所以均衡、持續的發展才是企業的根本。

 

核心人才應具備的氣概

核心人才要有一種舍棄的精神，要明白企業大義，雖然放棄了一部分勞動者的權益，比如年假，但是獲得了奮斗的機會和成果，這就是一種為企業生死舍棄小我的大義。核心人才要有使命感，要有支撐企業發展和成功的擔當，而不是只考慮個人的得失。

2007年，華為發生了一個知名的7000人大辭職事件，在社會上一度成為熱點。我當時作為人力資源專家，也參與了其中一些工作。我看到在這次事件中“辭職”的每個人，對于公司都表示了高度的理解，并積極支持和配合。為什么？因為我們不能讓公司被拖垮，公司不能給每個人一個金飯碗，告訴你在這里可以養老，而是只有不斷奮斗才能保持公司的成長。所以奮斗者其實也是一種精神，這種奮斗不只是我們的關鍵人才和干部在崗位上的奮斗，也可以表現為適時的退出。在合適的時候，配合公司的退出機制，讓出位置來，讓更年輕、更有干勁的人推動公司不斷發展。選擇退出，其實也是一種奮斗，這種奮斗成就了上下一致的奮斗，推動了公司30年的發展歷程。當然最終只有極少數人選擇了離職，絕大多數人都是先辭職，再重新辦理入職，繼續在華為從事自己的工作。

外界很多人認為華為此舉是在逃避勞動法中無固定期限這一條款，但真正做過企業、理解企業經營的人，都會理解這種無奈背后的勇氣。是要將員工保護起來，躺在公司奮斗者的身上睡大覺，還是要激發每個人的斗志，努力向前沖？2019年，我們看到舉國對華為科技創新致敬，也就可以理解華為當年敢冒天下之大不韙的苦衷和初心了。為了卓越，必須奮斗！

 

以奮斗者為本的合理回報

給奮斗者的合理的回報，一定要看得見、摸得著。我記得2009年第一次校園招聘的時候，大家在一起測算：在華為工作三年到底能拿多少錢。當年的測算結果是進入華為工作三年，發展正常的員工年收入可以達到30萬元。我相信在2019年這個數字可能會達到50多萬元。員工進入一個企業，工作三年，正常發展，得到的回報能達到這樣一個水平，是非常不容易的。我們當時甚至計算過進入華為多長時間可以買套房、買輛車。

當年開拓海外市場的時候，華為的奮斗者們一個個都沖向了前線，在海外一線艱苦的環境中開疆拓土。華為獲得成功的同時，這些奮斗者們也獲得了豐厚的回報，收入在上百萬元、上千萬元的大有人在，這背后其實就是華為回報奮斗者的精神。你奮斗了，就會獲得一個很好的結果，這就是華為的以奮斗者為本。

 

核心工具箱

 

華為團隊管理的三個核心理念

1．高績效企業文化

2．導向沖鋒

3．以奮斗者為本

 

高績效企業的三個關鍵詞

以客戶為中心

以奮斗者為本

高績效企業文化