第二節(jié) 導(dǎo)向沖鋒

華為團(tuán)隊(duì)管理核心理念的第二條是導(dǎo)向沖鋒，持續(xù)促進(jìn)干部員工隊(duì)伍艱苦奮斗，傳承公司核心價(jià)值觀。

這條理念可以拆解為兩點(diǎn)。

第一，所有人才管理的出發(fā)點(diǎn)都是導(dǎo)向沖鋒，也就是要保證業(yè)務(wù)成功。

導(dǎo)向沖鋒是什么？就是要為業(yè)務(wù)單元的成功提供強(qiáng)大的支持。人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)就是要讓業(yè)務(wù)成功，這一個關(guān)鍵點(diǎn)毫無疑問。

人力資源和財(cái)務(wù)工作通常被認(rèn)為是公司領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂，起到的作用是控制、約束和防范風(fēng)險(xiǎn)。華為要求人力資源是導(dǎo)向沖鋒的助推器，而不是絆腳石；是保證隊(duì)伍向前沖鋒的機(jī)制，不是招招人、發(fā)發(fā)工資，也不是把業(yè)務(wù)部門的績效考核、薪酬分配管死，而是要用一個靈活的機(jī)制促進(jìn)業(yè)務(wù)快速成長。

人力資源是助推器還是絆腳石？一詞之差，會產(chǎn)生兩種截然不同的人力資源隊(duì)伍搭建的方式。我接觸過的一個盛極而衰的手機(jī)公司，就曾經(jīng)讓審計(jì)部主任去當(dāng)人力資源總監(jiān)，每天找業(yè)務(wù)部門的毛病，把限制、懷疑和打擊作為工作的出發(fā)點(diǎn)，最終結(jié)果可想而知。

分享一個華為的案例。

2011年，華為開始推行“分灶吃飯”的管理機(jī)制，每個業(yè)務(wù)單元可以根據(jù)自己的需要動態(tài)地管理自己的薪酬包。我記得，一開始對這個管理機(jī)制的應(yīng)用還不是太成熟，導(dǎo)致多招了將近1萬人，于是我和當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)推行這個機(jī)制的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了交流。

我說：“這樣做下去我們可能會有一些失控。”

他說：“沒關(guān)系，管理就是要付出成本的。我們?nèi)肆Y源做的事情其實(shí)就是要幫助業(yè)務(wù)成功，朝這個方向走，分灶吃飯，讓薪酬包管控成為公司一個根本政策。這個政策是幫助企業(yè)去導(dǎo)向沖鋒，我們在這個過程中可能會犯點(diǎn)兒錯誤，但這種成本是必要的。”

從中我們可以看到，在這種管理的背后，人力資源真正該做的其實(shí)就是導(dǎo)向沖鋒，讓業(yè)務(wù)成功。短期可能會有一些失誤，但是要為這些失誤買單，這就是華為的魄力。

這種多招1萬人的魄力，為今天華為成長到千億美元的管理體量奠定了一個很好的基礎(chǔ)。如果當(dāng)年沒有放手讓大家分灶吃飯的基礎(chǔ)，我相信也不可能有今天這些優(yōu)秀的管理干部帶領(lǐng)公司持續(xù)走向成功的成果。

 

第二，人才管理要抓的重點(diǎn)，是員工的持續(xù)艱苦奮斗和企業(yè)價(jià)值觀的傳承。

很多公司一上市，中高層有錢了，沒有動力了，就不愿意奮斗了；基層分不到錢，全是牢騷，也沒有動力。這樣的公司，結(jié)局可想而知。所以，如何讓員工持續(xù)艱苦奮斗，也是人才管理中至關(guān)重要的一個問題。

艱苦奮斗不能只停留在口號上，而要落實(shí)到實(shí)際行動中。比如華為有很多員工，越到高層越辛苦，但也更愿意艱苦奮斗。這種艱苦奮斗不是指吃糠咽菜，喝咖啡也可以艱苦奮斗，最重要的是有工作的激情，有可以為了最終業(yè)務(wù)的成功連續(xù)加班十幾個小時(shí)，甚至在晚上開全球會議的激情和精神。

艱苦奮斗是華為的價(jià)值觀之一。華為的價(jià)值觀包括：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，至誠守信，團(tuán)隊(duì)合作。

沒有價(jià)值觀統(tǒng)率的隊(duì)伍就是一群烏合之眾。

2016年，我在給福建晉江的企業(yè)家講課的時(shí)候，一個學(xué)生問我：“冉老師，你怎么看待樂視？”我說：“樂視的一把手雖然是我們山西老鄉(xiāng)，但是我很不看好這家公司。”他問：“為什么？”我說：“我沒有見過一家公司光靠收購和高薪而不做一種文化的黏結(jié)就可以成功的。偉大的公司一定經(jīng)歷過苦難和波折。一家好的公司一定會穿越幾個時(shí)代，穿越經(jīng)濟(jì)波動的周期。跌入低谷的時(shí)候還有反彈的能力，這才是一家好公司的根本。”

其實(shí)，在公司發(fā)展較好的時(shí)候，很多問題會被掩蓋。但是當(dāng)這個公司遇到一些危機(jī)的時(shí)候，上下能否眾志成城，能否堅(jiān)守自己的核心價(jià)值觀，從而走向成功，這一點(diǎn)就顯得太重要了。如果大家沒有一個核心價(jià)值觀，只是為了錢，那么遇到困難時(shí)就會作鳥獸散。

華為在走向成功的過程中也遇到過一些危機(jī)。比如2001年互聯(lián)網(wǎng)的冬天，任總發(fā)表了一篇文章《華為的冬天》，居安思危，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)的警鐘，深刻反省自身問題，更重要的是傳達(dá)出持續(xù)艱苦奮斗對于一個企業(yè)的重要性。華為在危機(jī)中依然活得很好，靠的就是上下統(tǒng)一的價(jià)值觀，靠的就是長期養(yǎng)成的持續(xù)艱苦奮斗的精神。

企業(yè)的成長絕對不是一帆風(fēng)順的。美國在5G領(lǐng)域落后，因恐慌直接出來打壓華為。2018年底，美國再次施展長臂管轄的套路，要求加拿大政府扣押在加拿大轉(zhuǎn)機(jī)的華為副董事長、首席財(cái)務(wù)官、任總的女兒孟晚舟女士，試圖從情感上摧毀任總的意志。華為遇到的不僅僅是過去競爭對手的圍剿，甚至是世界上最強(qiáng)大國家美國的公開圍剿。盡管這些技術(shù)上的圍剿也從側(cè)面證明了華為的強(qiáng)大，但是華為面臨的環(huán)境確實(shí)更加惡劣。在這種狀態(tài)下，任總說，美國可以不買我們的設(shè)備，那么我們就要把產(chǎn)品做得更好，就要把5G做得更好，讓他們不得不買。有核心價(jià)值觀，就能統(tǒng)率整個隊(duì)伍，就能夠在艱難困苦中長期堅(jiān)持。在最困難的時(shí)期堅(jiān)守艱苦奮斗的精神和核心價(jià)值觀的傳承，方能構(gòu)建起華為的強(qiáng)大精神。