第2章 升級路徑：高品質、低價格、好服務

2.1 模式升級：新零售時代的產業之變

新零售與傳統零售模式對比分析

在現實生活中，如果一件事做到極致，人們就會將其與“哲學”聯系在一起，比如生活哲學、美的哲學、藝術哲學等等。當然，商業也是如此，商業做到極致也能成為商業哲學。

自馬云提出“新零售”這一概念以來，實體零售企業就開始想方設法地向新零售靠攏，或發展電商，或增加體驗服務。事實上，這些從“法”與“術”層面出發對新零售的探索并無法幫零售企業觸及新零售，零售企業要想真正發展新零售，還需將經營活動上升到哲學層面。將經營哲學用于實際的經營活動就能衍生出經營模式。在經營思維方面，新零售與傳統零售表現出了很大的區別，新零售注重用戶體驗，而傳統零售注重的是企業效率。

★傳統零售，注重企業效率，關心自己，有我之境。

★新零售，注重用戶體驗，關系他人，無我之境。

由于經營模式不同，所以新零售與傳統零售的價值導向也不同，實施方法也會表現出較大差異。現階段，在零售研究領域，業界人士對“到店”與“到家”問題展開了激烈爭論，其觀點劃分成了兩大流派。

一是堅持以企業效率為中心的A派，他們認為便利店為消費者提供配送到家服務會增加運營成本，降低門店的連帶率，使店鋪運營效率受到不良影響。所以，他們認為便利店為消費者提供“到店”服務即可，無需為其提供“到家”服務。

二是堅持以用戶體驗為中心的B派，他們認為便利店應該增加“到家”服務，給消費者更多選擇，提升用戶體驗。雖然這種方式可能會在短時間內導致企業運營效率下降，但隨著用戶基數越來越大，企業運營效率終將得以有效提升。

以長遠的發展目光來看，便利店推行全渠道戰略，發展O2O模式，為消費者提供“到店”與“到家”雙重服務，提升消費者的購物體驗，終會提升零售店鋪的運營效率。比如，在增加“到家”服務之后，便利店的服務范圍更廣，可能從方圓500米擴展為方圓2公里，提升店鋪人效；在為消費者提供到家服務之后，便利店的商品增多，不僅可以為消費者配送門店商品，還可以配送區域倉商品，提升店鋪坪效。

這種圍繞用戶體驗形成的全新的經營模式才是新零售。在實際運營過程中，新零售對“人”、“貨”、“場”的價值進行了重構。

從哲學層面來看，人是新零售的重點關注對象。新零售將用戶體驗放在了首位，同時要兼顧企業效率，這一點對企業運營人員的智慧與能力提供了較高的要求。

★傳統零售企業注重企業效率，股東優先，客戶次之，員工最次。

★新零售企業注重用戶體驗，客戶優先，員工次之，股東最次。

★傳統零售人與新零售人有著完全不同的價值驅動。

★傳統零售人注重企業效率及自身利益，關注的是短期利益、眼前利益。

★新零售人注重用戶體驗，希望能為顧客提供更優質的服務，關注的是長期利益、未來利益。

因此，在利益分配體系上，傳統零售企業沒有期權，新零售企業有期權。

進入新零售時代之后，所有零售企業都要顛覆傳統的經營模式，創造一種全新的經營模式，也就是要在“撕裂中成長或消亡”，這是新零售時代的典型特征。

“零售+體驗式消費”的發展趨勢

新零售注重用戶體驗，所以其經營模式與方法論也要以人為中心。前阿里巴巴總裁衛哲曾提出一個公式：E=MC?，其中E代表經濟，M代表商品，C代表人，C2是引爆商業的關鍵。在互聯網時代，如果一家零售企業在經營商品方面游刃有余，卻不會經營人，就會在發展過程中遇到瓶頸，無法做大做強。

以該觀點為基礎我們可以得出新零售的方法論，將其用公式表達就是新零售=商品×人?；用文字表述就是新零售通過商品實現人的運營，與人建立關系。也就是說，新零售運營要將人的經營視為核心。這里的“人”不只是消費者，還包括企業員工及商業伙伴。

案例一：吳曉波頻道，一個極具代表性的網紅電商，通過文章與人建立關系，吸引用戶，發展粉絲，對粉絲進行重度經營，實現各種商品的跨品類售賣。

案例二：茵曼+，一個典型的O2O電商，通過商品與人建立關系，發展粉絲，對粉絲進行重度經營，比如為粉絲提供1億元的創業資金。另外，其實體門店的經營范圍還拓展到了童裝、家具、家居用品等領域。

案例三：小米。小米通過手機與人建立關系，以高性價比獲得用戶認可，形成口碑營銷。在小米的商業模式中經營人是獲利的關鍵，正因如此，小米可以在手機之外推出其他品類的產品，比如充電寶、電視、插座、眼鏡等等，并獲得不錯的銷售業績。

綜上，我們可以得出新零售運營的“三板斧”，一是引流商品，二是社群運營，三是增加服務內容。無論是社群運營還是增加服務內容，實體零售企業都必須以互聯網和互聯網電商為工具。以社群超市為例，社群超市可以通過生鮮產品與消費者建立關系，為社區居民服務，然后通過O2O模式擴大商品品類為社區家庭提供更優質的服務。因此，對于實體零售店鋪來說，只有推行O2O模式，做到線上線下融合，才能真正做好新零售。

近年來，我國消費者開始從“以時間換收入”轉向“以收入換閑暇”，帶動了一大批閑暇產業發展，比如服務、娛樂、體驗消費等等。這些轉變表明，我國居民的生活方式發生了顯著變化，服務消費占比有了大幅提升，商品消費占比不斷下降。簡單來說就是“零售+體驗式消費”表現出了明顯的發展趨勢，各種零售業態都有所顯現。

（1）購物中心業態：近年來，相較于百貨業態來說，購物中心業態的發展態勢更好，其原因在于消費不斷升級，消費者生活方式發生了顯著改變，越來越傾向于體驗式消費，比如看電影、嘗美食等等。在零售占比方面，購物中心有高有低，比如深圳萬象城占比67%，南京德基廣場占比55%，廣州正佳廣場占比40%。

（2）百貨業態：現如今，百貨業態已升級為百貨購物中心，零售占比大多超過了80%。

（3）超市業態：目前，超市業態領域的“零售+體驗式消費”最典型的案例就是盒馬鮮生。除此之外，“生鮮超市+餐飲”模式也造成了一時轟動。

（4）便利店業態：近來，便利店正在朝“快消品+餐飲”模式轉型，在其銷售的總品類產品中，鮮食占比逾四成。

（5）實體零售業：為了實現新零售，很多實體零售商都選擇了“零售+體驗式消費”模式，但大部分都沒有成功。方向正確，結果卻慘遭失敗，導致這種情況發生的原因在于實體零售企業忽略了人的經營。具體來看包括沒有讓商品、消費者實現數據化，沒有做好消費者經營；利益分配不合理，無法吸引更多人才進入，沒有做好員工經營。為此，零售企業必須牢記新零售的方法論——通過商品經營人。

傳統零售圍繞企業效率開展經營活動，新零售圍繞用戶開展經營活動，二者的經營思維不同。隨著信息越來越透明，消費者掌握的消費權越來越大，傳統零售模式逐漸失去了用武之地，新零售時代逐漸到來。

“零售+產業生態鏈”的發展趨勢

新零售以用戶為中心，關注人、經營人，這里的人包括消費者、企業內部員工、合作者。“零售+產業生態鏈”就是一種關注企業上下游合作者的平臺模式。這方面有兩個典型案例值得學習、借鑒。一是淘寶個體戶，一是C2B。

◆淘寶個體戶

淘寶個體戶關注的是下游商家。淘寶網之所以能快速崛起、迅猛發展，并且數十年如一日地維持活力，就是因為它關注個體商戶的生存。在2011年“十月圍城”事件發生后，淘寶網的類目搜索流量逐漸涌向了個體商戶，在免費活動報名政策、一件代發分銷系統的支持下，淘寶個體商戶獲得了更好的生存與發展。在這些個體商戶的作用下，淘寶網成為了一個“萬能的”購物搜索平臺。

◆C2B

C2B模式是阿里參謀長曾鳴對運營模式進行大力創新的結果，倡導供應商為消費者提供個性化定制服務，并在最短的時間內為消費者提供商品。李克強總理曾在推動《中國制造2025》與“互聯網+”融合發展會議上對C2B做出解釋：C2B就是消費者提出自己的需求，供應商、制造商根據這個需求制造商品。C2B模式掀起了一場真正的革命。在C2B模式下，以互聯網為中介，企業與市場建立了緊密連接，可以與消費者實時溝通、互動。C2B成了零售企業發展的趨勢。

由這兩個案例可知，新零售思維就是“成就他人，才能成就自己”

除阿里巴巴之外，在“零售+產業生態鏈”方面還有一個典型代表——京東商城。這兩家企業的共同之處是既是零售平臺，還為“人”提供各種各樣的服務，比如倉儲物流、供應鏈金融、IT技術、整合營銷等等。當然，這兩大平臺采用的是兩種不同的運營模式，經過近十年的競爭，結果表明：相較于京東的自營模式來說，綜合電商平臺更適合使用阿里巴巴的聯營模式。

從本質上看，購物中心、超市、百貨商場等零售業態就是綜合零售平臺，應具備為商家提供增值服務的功能。這些大型實體零售平臺也要在聯營模式與自營模式之前做出選擇，甚至要構建一種適合自己的商業模式。“零售+產業生態鏈”要想成功就必須引入平臺運營思維，為此，大型實體零售企業必須進行自我變革。

總而言之，零售企業要想實現新零售，就要學會通過商品經營人，圍繞用戶體驗塑造一種全新的經營模式，通過推行線上線下融合的O2O模式或“零售+體驗式消費”或“零售+產業生態鏈”實現新零售。