- 營銷渠道管理（第三版）
- 莊貴軍
- 5100字
- 2019-12-27 16:20:52
第二節 營銷渠道管理的特點
營銷渠道管理是管理在營銷渠道領域中的體現。但是，由于管理對象特殊，所以它又具有自己的特點。營銷渠道管理的內涵和過程也可以按照管理的計劃、組織、領導與控制四大職能來理解。
一、營銷渠道管理的內涵
營銷渠道管理與上面所講的組織管理或企業管理并沒有根本區別，它實際上是以營銷渠道為對象的管理活動，是管理活動在營銷渠道這個對象上的具體化。因此，根據管理的定義，我們把營銷渠道管理定義為：通過計劃、組織、激勵、控制等環節來協調與整合營銷渠道中所有參與者的工作活動，與他們合作，有效和高效率地完成分銷任務。
根據這一定義，營銷渠道管理的內涵可以從四個方面來理解：
第一，管理的目的是使整個渠道的運行過程有更高的效率和富有成效。
第二，管理的對象是營銷渠道中的所有參與者，既可能是企業內部的員工（如在直銷渠道中）或外設機構（如企業的銷售公司），也可能是其他的企業（如中間商）或個人（經紀人）。
第三，管理的具體內容是營銷渠道的各種功能流，如實物、資金、信息、促銷等。
第四，管理所采用的主要措施是計劃、組織、激勵和控制。渠道管理者通過執行這些職能，協調與整合營銷渠道中所有參與者的工作活動。
二、營銷渠道管理的特點
管理對象的獨特性，決定了營銷渠道管理有著不同于其他管理的特點。圖2-2顯示的是基于生產制造商視角的營銷渠道管理路線圖。當然，這個圖也可以從中間商（如批發商或零售商）的角度繪制。視角雖然不同，但要表達的含義相同。
圖2-2 營銷渠道管理路線圖
由圖2-2可見，生產制造商可能同時采用直銷渠道和中間商渠道這兩種性質不同的營銷渠道。因為性質不同，所以兩種營銷渠道涉及的管理問題有根本性的區別。
直銷渠道是指生產制造商使用自己的銷售隊伍（如自己的推銷員或外設銷售機構）銷售自己的產品，涉及的管理問題是企業內部銷售隊伍的計劃、組織、激勵和控制。此時，生產制造商對營銷渠道的管理就是企業內部對銷售隊伍的管理。管理中所涉及的問題，也主要由銷售管理（sales management）理論來研究。
中間商渠道是指生產制造商需要使用中間商的力量來銷售自己的產品，涉及的管理問題既有企業內部的計劃、組織、激勵和控制（生產制造商的高層管理者對生產制造商渠道管理者的管理），也有跨組織的計劃、組織、激勵和控制（生產制造商通過其渠道管理者對中間商的管理）。此時，生產制造商對營銷渠道的管理就是一種交叉著組織內部管理的跨組織管理。管理中所涉及的問題，一方面與企業的內部管理有關，另一方面與跨組織管理有關。
中間商渠道的這一特點，決定了中間商渠道管理的復雜性和難度。中間商渠道的管理效率和效果，既取決于各渠道參與者的組織內部管理，如圖2-2中生產制造商的高層管理者對生產制造商渠道管理者的管理和中間商的中高層管理者對中間商的銷售人員的管理；也取決于各渠道參與者之間針對彼此的跨組織管理，如圖2-2是站在生產制造商的角度，生產制造商通過其渠道管理者對中間商的管理。
因為在現代市場經濟中，中間商營銷渠道占主導地位，所以中間商渠道的跨組織管理是營銷渠道管理的常態，也是營銷渠道管理的重點和難點所在。
營銷渠道管理的特點可以概括如下：
第一，營銷渠道管理是一種交叉著企業內部管理的跨組織管理。渠道管理雖然也涉及本企業的員工或部門，但是大多數情況下，它涉及的當事人不屬于同一個企業，而是分屬于不同利益主體的組織或個人。因此，除了一些自己開設的專賣店和下屬的分支機構，企業與這些當事人的關系是平等的合作關系，而不是主從關系。
第二，營銷渠道管理有一個跨組織目標體系。由于是跨組織管理，所以目標也是跨組織的。這意味著：（1）渠道成員有一些共同目標，如它們有共同的最終服務對象，它們都要使渠道的運行更有效率和更有成效，它們都希望通過專業化與合作提高自己的競爭實力；（2）每一個渠道成員還有其獨立目標，如它們的銷售目標、利潤目標和發展目標；（3）渠道成員的獨立目標之間，并非總是相容的。因此，渠道管理的一個重要任務，就是把渠道的共同目標和渠道中不同成員的獨立目標整合起來，讓渠道成員充分認識到共同目標的存在和重要性。當然，最好是設計一套目標體系，使渠道成員只有很好地完成渠道共同的目標，才能很好地完成自己的目標。所以，不同于一般管理的目標，在營銷渠道管理中，一個企業除要考慮自己的銷售額、利潤等目標以外，還要考慮其他渠道成員的目標和所有渠道成員的共同目標。只考慮自己怎樣實現目標，而不管其他企業目標和整個渠道共同目標的實現，將危及整個渠道運行的有效性和效率，并最終阻礙本企業渠道任務的完成。
第三，營銷渠道管理從管理職能上講，也有自身的特點。比如計劃，不僅要考慮本企業做什么、怎樣做，還要考慮渠道中其他成員做什么、怎樣做；組織，更多地意味著選擇機構而不是人員，以及對機構而非個人的角色分配；領導和控制，更多地意味著影響而不是命令與指揮。
第四，在管理方式上，跨組織管理較少地依靠制度或權力，較多地依靠合同、契約或一些規范（norms）。當然，主要靠利益協調各方面的力量。營銷渠道從本質上講就是一張以一個企業為軸心而組成的利益關系網，一旦一方不能從中獲利，這張網就很容易破裂。因此，企業在進行渠道管理時，如何處理不同環節、不同銷售渠道之間的利益關系，減少沖突，提高各環節的積極性，就成為成敗的關鍵。
以上特點決定了，營銷渠道管理比一般意義上的企業內部管理充滿著更多的變數和不確定性，更為復雜和困難。
三、渠道管理職能
企業的渠道管理通過渠道管理人員來完成。渠道管理人員一般位于企業的中、低層，屬于專業管理者，主管企業營銷渠道的設計、開發與維護。大部分企業沒有單獨設立渠道經理這一職位，因此渠道管理人員在不同的企業有不同的叫法，比如渠道主管、貿易營銷主任、客戶業務發展主管、業務發展經理、團隊營銷經理、銷售合作部長、銷售開發主任等（羅森布羅姆，2014）。有些大公司主管營銷的副總經理、營銷經理、產品經理、品牌經理和銷售經理，都會涉足渠道管理工作，扮演企業渠道管理人員的角色。比如，某些工業品制造公司分管營銷的副總經理，可能是渠道決策的關鍵人物；在特許經營渠道中，某些授許商的經理會根據特許商的安排，為其選擇新的渠道成員；而在那些業務單一的小企業，大多數渠道管理工作是由業主或總經理來完成的。
與管理的一般職能相對應，渠道管理人員的具體職能有下述幾項：渠道設計、渠道組織、渠道激勵和渠道控制。不過，由于渠道管理是一種交叉著組織內部管理的跨組織管理，所以這四大職能體現在企業內外兩個層面上，分為企業內部的渠道管理與跨組織的渠道管理，如表2-1所示。
表2-1 渠道管理職能與管理分層
渠道設計也稱為渠道策劃，是企業根據其營銷目標和優劣勢，對渠道目標、渠道任務、渠道結構、渠道管理方法和政策等進行規劃的活動。具體內容包括：預測未來渠道環境的發展趨勢，了解渠道現狀，建立渠道目標，確定渠道策略等。在建立渠道目標、確定渠道策略時，又分為企業內部的渠道設計和跨組織的渠道設計兩個層面。
企業內部的渠道設計，是從企業的視角來考慮企業的渠道目標和對企業的渠道策略進行整體的規劃，涉及企業采用和行將采用的渠道類型、渠道目標在各類型渠道上的分解（比重）和所有類型渠道的覆蓋范圍（地域和不同的細分市場）。一個企業可以采用的渠道類型有很多，企業既可以只使用一種，也可以同時使用多種。同時使用多種渠道，被稱為混合渠道策略，是企業渠道策略的常態。
因為大多數情況下，企業會同時使用多種渠道，特別是很少有企業會單獨采用直銷一種渠道，所以企業的渠道設計通常要涉及其他組織。這就使渠道設計成為跨組織的。跨組織渠道設計，主要考慮企業所采用每一條中間商渠道的層次結構、參與者的類型和覆蓋范圍等。另外，因為是跨組織渠道設計，所以渠道管理人員在進行渠道結構的設計時，不僅要考慮自己的渠道目標，還要了解合作伙伴的渠道利益或渠道目標。
渠道組織是指企業為了實現其渠道目標所進行的渠道構建、功能安排和分工協調活動。具體工作有兩項：一是根據設計的渠道結構選擇渠道參與者，進行渠道的功能安排；二是在不同主體之間進行分工和協調，增進渠道參與者之間的合作，預防不同參與者之間出現嚴重的矛盾和沖突。這些工作內容也可以分為企業內部的渠道組織和跨組織的渠道組織兩個層面。
企業內部的渠道組織，主要涉及企業內部渠道管理人員和銷售人員的配置、分工以及權、責、利的確定等工作。要達到的目的是通過人員的合理配置，企業內部的相關人員分工協作，使企業的渠道策略順利實施。
跨組織的渠道組織，主要涉及每一條中間商渠道的成員選擇、渠道功能安排以及每一條中間商渠道中各成員責、權、利的協商和確定。要達到的目的是通過不同參與者渠道功能的整合和安排，使每一條中間商渠道中的參與者在自愿的原則上分工協作，在實現整體目標的前提下，實現自己的渠道目標。這里要特別注意，每一個企業都有各自獨立的目標，因此一個企業需要利用其他企業對各自目標的追求而實現自己的渠道目標。
在確定了企業的渠道組織結構之后，為了高效率地實現企業的渠道目標，企業的渠道管理者一方面要促使企業內部的渠道管理人員和銷售人員努力工作，另一方面要促使渠道合作伙伴積極與本企業合作。如果一家企業在一條營銷渠道中處于領導地位，那么這個企業的渠道管理者（如渠道經理）就要領導整個渠道的所有成員完成整個渠道的任務。如果它處于從屬地位，那么也要采取各種措施，激勵其他企業與本企業建立一種良好的合作關系。因此，渠道激勵也可以分為企業內部的渠道激勵和跨組織的渠道激勵兩個層面。
企業內部的渠道激勵，主要是通過企業內部各種各樣的政策和管理者的領導行為，激勵企業內部的渠道管理人員和銷售人員，努力為企業工作（包括對營銷渠道中其他企業的監督和控制）。具體內容與一般的管理領導和激勵行為相同，如研究渠道管理人員和銷售人員的需要、動機與行為；制定關于渠道管理人員和銷售人員的激勵政策，加強領導，調動渠道管理人員和銷售人員工作的積極性；協調內部關系，給渠道管理人員和銷售人員創造一個愉快的工作環境。
跨組織的渠道激勵，則主要是一家企業由其渠道管理人員作為代表，通過企業的渠道政策和渠道管理人員的行為，對渠道合作伙伴進行影響和激勵。具體內容包括：研究渠道運行過程中不同參與者的需要、動機與行為；采取適宜的渠道政策和措施，調動各渠道參與者的積極性，自愿與本企業合作；協調渠道關系，避免大的渠道沖突或矛盾的發生。
渠道控制就是企業為確保渠道目標按計劃實現而對渠道活動進行監督，并在發生明顯偏差時進行糾正的活動程序。渠道控制的具體內容，從縱的方面講，包括制定各種控制標準；檢查工作是否按計劃進行以及是否符合既定的標準；對各渠道參與者的經營狀況進行監測；對渠道網絡運行效率和效益進行評估；根據渠道網絡運行效率和效益，適時調整企業的渠道網絡；消除渠道成員間無益的利益沖突和內耗，防止渠道混亂。從橫的方面講，包括對營銷渠道中產品和服務質量的控制；對價格和費用的控制；對銷售區域的控制；對廣告與促銷方式的控制。
企業的渠道控制，對內和對外的意義有很大不同。
企業內部的渠道控制，以企業整個的營銷渠道體系為控制對象，是渠道管理人員對企業營銷渠道體系總的運行情況所進行的監督、評價和糾偏活動。它包括三個步驟：第一，設定渠道控制標準；第二，對渠道運行情況進行監測與評價；第三，在發現實際執行情況與控制標準之間有偏差時，根據偏差形成的原因，采取糾偏行動。
跨組織的渠道控制，以企業所采用的中間商渠道中其他渠道成員的行為為控制對象，是企業通過渠道管理人員對中間商渠道中其他渠道成員可能發生的投機行為進行的監督和約束。在企業與它的渠道合作伙伴打交道時，由于利益的不同甚至相反，合作伙伴常常會有意無意地進行一些投機活動。這些投機活動會損害企業的利益，降低營銷渠道的運行效率，嚴重時會致使一條營銷渠道徹底癱瘓。
這兩個方面的控制相互補充。第一個方面的渠道控制是要從企業自身的角度保證企業的渠道策略在實施中得到有效貫徹，第二個方面的渠道控制則是要保證企業的渠道策略在實施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一個方面的渠道控制相對容易一些，因為它主要涉及的是組織內部控制問題；第二個方面的渠道控制則非常困難，因為它涉及的是跨組織控制問題。
示例2-1顯示了KK公司渠道經理的崗位描述，包括崗位任務、崗位職責、崗位技能要求、崗位資格要求和崗位考核的關鍵業績指標等。其中，對崗位職責的描述體現了渠道經理的上述職責。
