第五節(jié)　營銷渠道的地位與重要性

在早期的營銷實踐中，營銷渠道策略是被當(dāng)作與營銷策略等同的一個概念。人們曾經(jīng)認為，營銷是生產(chǎn)者在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)男问剑瑢⑶‘?dāng)?shù)纳唐匪徒o恰當(dāng)?shù)娜说幕顒映绦颍℉unt，1976）。這與營銷渠道的內(nèi)涵是一致的。營銷學(xué)最初的研究也以營銷渠道為重點，如早期對美國農(nóng)產(chǎn)品營銷渠道的研究（Weld，1916）。

隨著營銷概念的拓展，營銷渠道成為一個重要的營銷因素被包含于營銷戰(zhàn)略之中。與其等同的其他營銷因素有產(chǎn)品、價格和促銷。因此，營銷渠道在企業(yè)營銷中的地位可以簡單地表述為：營銷渠道是企業(yè)營銷組合因素之一，是企業(yè)能否成功地將產(chǎn)品打入市場、擴大銷售、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一個重要手段。

近些年，企業(yè)的營銷環(huán)境發(fā)生了重要變化，營銷渠道的設(shè)計與管理在企業(yè)營銷中的地位越來越重要。這些變化包括：獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢越來越困難，中間商的權(quán)力日益強大，節(jié)約流通費用的壓力越來越大，增長壓力，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與普及。

一、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢

營銷渠道策略有下述三個重要特點：第一，它是長期的，即為了建立和維持一個順暢而高效的營銷渠道系統(tǒng)，企業(yè)需要進行長期的努力；第二，它需要通過組織機構(gòu)和人來實施，既要有較大的人力方面的投入，又要有較大的財力方面的投入；第三，基于企業(yè)間關(guān)系和企業(yè)間人員的互動，即營銷渠道系統(tǒng)順暢而高效的運行，需要所有渠道參與者的密切配合。正因為營銷渠道策略有這些特點，所以一旦通過渠道策略獲得競爭優(yōu)勢，其他企業(yè)就難以在短期內(nèi)模仿。因此，它比產(chǎn)品、價格和促銷等要素更能提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

二、中間商的權(quán)力日益強大

近四十年來，渠道權(quán)力從制造商向中間商轉(zhuǎn)移。一些大型零售商（沃爾瑪、家樂福、麥德龍等）成為營銷渠道的控制者或渠道運行中的主要角色。示例1-2表明，中國家電產(chǎn)品的營銷渠道在世紀(jì)之交發(fā)生了深刻的變化：綜合性家電連鎖企業(yè)（如國美、蘇寧）對傳統(tǒng)的營銷渠道構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。它們最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。憑借其雄厚的資本和巨大的規(guī)模，這些家電連鎖企業(yè)以承擔(dān)市場風(fēng)險的方式，如一次性買斷一定批量的產(chǎn)品，獲得了生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利。這使它們在零售價格上具有明顯的優(yōu)勢。它們的出現(xiàn)不僅意味著家電營銷渠道的格局要重新構(gòu)造，也意味著市場的主控權(quán)由廠家轉(zhuǎn)到商家。

示例1-2　世紀(jì)之交家電行業(yè)的廠商沖突

中國在進入20世紀(jì)90年代以后，廠商之間的沖突開始頻繁發(fā)生。以下是世紀(jì)之交家電行業(yè)所發(fā)生的幾例廠商之戰(zhàn)：

1997年，鄭百文買斷長虹部分產(chǎn)品，并以賒銷的方式向下游零售商或批發(fā)商供應(yīng)。但到1998年，由于家電銷售競爭日益激烈，四川長虹為擴大市場份額一再降價，導(dǎo)致鄭百文先期購入的存貨大幅貶值，最終購銷價格倒掛，損失慘重。對此，鄭百文耿耿于懷。

2000年7月起，國美在京、津、滬三地以超低價格出售廈華、熊貓、長虹等品牌的彩電，引起廈華、長虹等企業(yè)的激烈反應(yīng)。國美一舉成名。

2000年10月，國美千萬元彩電大采購，月底與廈華正式達成供銷協(xié)議。2001年1月，創(chuàng)維與蘇寧電器簽訂億元大單，蘇寧將為創(chuàng)維代理銷售1億元的彩電（這兩例實際上是商家與廠家在爭奪營銷渠道的控制權(quán)）。

2001年4月，蘇寧省內(nèi)直營連鎖企業(yè)全面降價，最高降幅彩電40%、音響50%、空調(diào)35%、洗衣機25%、冰箱20%。在蘇寧降價之后，長虹、TCL、廈華彩電的價格紛紛下調(diào)。海爾高層急飛南京“撲火”，但海爾產(chǎn)品還是被列入了降價名單。多方努力未果，海爾立即以“斷貨”相威脅，但商家不予理睬，最后演化成對峙局面。

2004年，格力與國美之間發(fā)生了“碰撞”。國美為了降低格力空調(diào)的批發(fā)價，希望格力繞過中間商，直接向國美供貨。但是，格力卻不以為然，認為這會導(dǎo)致其整個營銷渠道體系的崩潰。在雙方協(xié)商未果的情況下，國美憑借其在家電零售渠道中的強勢地位，試圖用權(quán)威機制控制對方，強迫格力妥協(xié)，而格力絕不屈從。結(jié)果，國美把格力的產(chǎn)品從其所有的銷售網(wǎng)點中撤下，雙方結(jié)束了合作關(guān)系。

資料來源：編寫自薛彩云等，“中國家電生產(chǎn)商與銷售商對商業(yè)流通領(lǐng)域控制權(quán)爭奪的情況分析”，《經(jīng)濟觀察報》，2001年7月9日；傅勇、楊華，“國美格力互下‘封殺令’，新舊渠道最后的博弈”，《經(jīng)濟參考報》，2004年3月18日；段志敏、張艷，“國美全國賣場清理格力，兩老大上演‘激情碰撞’”，《京華時報》，2004年3月11日。

零售商越來越把自己看成是消費者的采購代理人，而非制造商的銷售代理人。它們以低毛利、低價格的方式經(jīng)營，在與制造商打交道時，討價還價的力量越來越大。這一趨勢要求制造商必須認真地考慮其營銷渠道策略，與中間商既合作又競爭，以求達到雙贏的局面。

三、節(jié)約流通費用的壓力

制造商在削減制造成本和內(nèi)部營運成本方面已經(jīng)花費了大量的精力，如組織重構(gòu)、程序再造和組織扁平化等。不過，在這些方面進一步節(jié)約成本與費用的潛力越來越小。另外，隨著市場競爭越來越激烈，營銷渠道費用越來越大。這兩個方面的共同作用，使得制造商越來越重視流通費用的節(jié)約，也比過去更加專注于營銷渠道的設(shè)計和管理。

四、增長壓力

在激烈競爭的市場上，制造商增長的壓力越來越大，也越來越困難。它們常常要問自己這樣的問題：如何在成熟的市場上或增長緩慢的市場上成長？除了爭奪競爭對手的市場，別無他途。這就要求制造商，一方面自己少犯錯或不犯錯，另一方面要有中間商的支持與合作。有人給出這樣一個公式：零售貨架的份額=市場份額=增長（羅森布羅姆，2014）。

五、互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與普及

互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與普及，是20世紀(jì)末最重要的一項技術(shù)進步。它通過一張巨大無比的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，使電腦不但能夠處理信息，而且可以快速地獲取和傳遞信息，將世界聯(lián)系在一起。它對人類生活方式和工作方式的影響幾乎無所不在，即使一個人不直接使用互聯(lián)網(wǎng)，他也會受到互聯(lián)網(wǎng)的間接影響。企業(yè)憑借建立在互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)絡(luò)渠道連接全球的顧客，而顧客只要在他們的電腦鍵盤上敲幾下，就能進行購買活動。

互聯(lián)網(wǎng)為制造商和中間商構(gòu)建營銷渠道提供了一個新的選項。這不僅會影響營銷渠道的構(gòu)成結(jié)構(gòu)，也會影響營銷渠道的權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理方式。我們將在后面詳細討論互聯(lián)網(wǎng)對營銷渠道的影響。