第三節(jié)　戰(zhàn)略性薪酬管理理念

一、戰(zhàn)略性薪酬管理理念的興起

20世紀(jì)80年代以后特別是90年代以來，在以互聯(lián)網(wǎng)為核心的新技術(shù)革命突飛猛進(jìn)的推動(dòng)下，以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家后工業(yè)化社會(huì)特征日益明顯，諸如知識(shí)經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)等新經(jīng)濟(jì)形態(tài)層出不窮，以全球化為新時(shí)代大背景的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已是大勢(shì)所趨。在這種情勢(shì)下，企業(yè)家和管理者們共同認(rèn)識(shí)到：人力資源（尤其是知識(shí)工人和專業(yè)化的人力資本）將越來越成為決定組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性要素；而有效開發(fā)和整合管理更加復(fù)雜化、普遍跨文化的戰(zhàn)略性人力資源要素，對(duì)于現(xiàn)代組織成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、獲取全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性意義。于是，戰(zhàn)略性人力資源管理（Stra-tegic Human Resource Management, SHRM）作為一種管理新模式，逐漸形成并得到企業(yè)家與管理者們的廣泛認(rèn)可、追捧和傳播。

在以戰(zhàn)略性激勵(lì)為核心理念的戰(zhàn)略性人力資源管理體系中，作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、提高組織競(jìng)爭(zhēng)力和促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展的核心管理職能之一的薪酬管理，自然要很好地體現(xiàn)和貫徹“戰(zhàn)略性激勵(lì)”核心理念。不僅如此，以Salter（1973）[8]、Rappaport（1978）[9]、Balkin和Gomez-Mejia（1987）[10]為代表的一批學(xué)者則直接提出“組織薪酬系統(tǒng)能夠成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉”。基于此，Milkovich（1988）最早提出戰(zhàn)略性薪酬管理概念，認(rèn)為凡是對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策均具有戰(zhàn)略性；Thomas-B-Wilson（1999）也指出，薪酬并不是簡(jiǎn)單對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，更應(yīng)該成為組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)方案的管理流程。后續(xù)許多學(xué)者，如Balkin和Gomez-Mejia（1990）[11]、Gomez-Mejia和Balkin（1992）[12]、Gerhart（2000）[13]、Martocchio（2004）[14]等也認(rèn)為與組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相一致的薪酬系統(tǒng)能夠通過吸引和留住那些最能展現(xiàn)組織戰(zhàn)略所期望行為的員工和通過激勵(lì)他們的行為而促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；并且，如果組織開發(fā)和設(shè)計(jì)這樣的一個(gè)薪酬系統(tǒng)，那么將導(dǎo)致唯一適應(yīng)組織戰(zhàn)略背景的人力資本池（Allen和Wright，2007）[15]，進(jìn)而成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要源泉。

從戰(zhàn)略性薪酬管理概念的提出至今，學(xué)者們一致認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有促進(jìn)作用，然而，在關(guān)于“什么樣的戰(zhàn)略性薪酬體系才會(huì)形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”方面卻是有所分歧的，形成了典型的戰(zhàn)略性薪酬管理普適“最佳實(shí)踐觀”和戰(zhàn)略性薪酬管理“匹配觀”。前者是指無論組織實(shí)行什么樣的戰(zhàn)略，均存在一套“最佳的”“普適的”薪酬管理方案，對(duì)任何組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和績(jī)效均會(huì)產(chǎn)生顯著的促進(jìn)作用；后者則是指組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定了薪酬戰(zhàn)略，當(dāng)薪酬戰(zhàn)略、組織內(nèi)外部環(huán)境、組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等要素之間相互匹配時(shí)，組織才更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且，組織與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或者彼此越適應(yīng)，組織效率就會(huì)越高[16]。

目前，戰(zhàn)略性薪酬管理普適“最佳實(shí)踐觀”和“匹配觀”依然還處于爭(zhēng)議之中。然而，有跡象表明，匹配觀正在得到越來越普遍的認(rèn)可。大量研究表明組織戰(zhàn)略定位與其所使用的薪酬系統(tǒng)具有實(shí)質(zhì)性關(guān)系。Gerhart和Rynes（2003）界定了三種類型的組織薪酬系統(tǒng)與其組織戰(zhàn)略一致性或匹配性對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分重要：垂直戰(zhàn)略一致性、水平戰(zhàn)略一致性和內(nèi)部戰(zhàn)略一致性。[17]垂直戰(zhàn)略一致性（Vertical Strategic Alignment）是指組織薪酬系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的匹配。Richard等（2015）認(rèn)為至少有三種理論觀點(diǎn)支持基于組織績(jī)效的薪酬計(jì)劃對(duì)追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織更具有吸引力[18]：第一種理論觀點(diǎn)認(rèn)為諸如利潤(rùn)分享計(jì)劃等基于組織績(jī)效的薪酬計(jì)劃通過將員工薪酬與組織財(cái)務(wù)狀況聯(lián)系在一起而有效提升組織薪酬支付靈活性和降低組織薪酬支付風(fēng)險(xiǎn)；第二種理論觀點(diǎn)認(rèn)為實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織往往通過將員工薪酬與組織成功捆綁在一起的薪酬系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)員工自我控制，進(jìn)而取代傳統(tǒng)的控制和監(jiān)督員工方式；第三種理論觀點(diǎn)認(rèn)為，由于基于組織績(jī)效的薪酬支付更可能提升員工對(duì)變革的接受度和熱情，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到他們將從改進(jìn)組織績(jī)效的變革中獲益時(shí)，依據(jù)期望理論和變革理論，員工將更可能支持這種變革，因此，追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織更傾向于采用基于組織績(jī)效的薪酬計(jì)劃。水平戰(zhàn)略一致性（Horizontal Strategic Alignment）是指薪酬實(shí)踐與其他人力資源實(shí)踐間的匹配或互補(bǔ)。比如，通常認(rèn)為基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效或組織績(jī)效的薪酬與高參與人力資源戰(zhàn)略是互補(bǔ)的。[19]內(nèi)部戰(zhàn)略一致性（Internal Strategic Alignment）是指薪酬戰(zhàn)略自身的各個(gè)組成部分之間的互補(bǔ)性。例如，薪酬戰(zhàn)略的其中一方面即薪酬水平，描述了公司支付給員工的貨幣薪酬相比于公司所在特定行業(yè)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的整體水平；薪酬戰(zhàn)略的另一方面是薪酬支付形式，即薪酬支付是依據(jù)單位時(shí)間還是個(gè)體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效或組織績(jī)效。許多觀點(diǎn)表明運(yùn)用高水平工資政策的公司相比沒有使用高水平工資政策的公司，將發(fā)現(xiàn)基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效或組織績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略非常有益并更可能使用這種類型的薪酬戰(zhàn)略。

總之，迄今為止，戰(zhàn)略性薪酬管理的思想已經(jīng)得到廣泛傳播和認(rèn)可，許多組織已經(jīng)將薪酬管理作為提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要工具，并通過實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理來促進(jìn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵

從上述戰(zhàn)略性薪酬管理理念的興起歷程可以看出，戰(zhàn)略性薪酬管理針對(duì)特定組織內(nèi)外部環(huán)境和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，緊緊圍繞戰(zhàn)略性廣義薪酬整合，將戰(zhàn)略性激勵(lì)核心理念層層貫徹到組織薪酬規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理的具體行動(dòng)中，進(jìn)而搭建起一整套獨(dú)具特色、富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理框架。簡(jiǎn)單地說，戰(zhàn)略性薪酬管理是在薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種視野更廣闊、層次更高的薪酬管理類型。為正確理解和把握戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵，我們首先要明確薪酬戰(zhàn)略概念并理清薪酬戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系；其次也要把握戰(zhàn)略性薪酬管理相比傳統(tǒng)薪酬管理的重要轉(zhuǎn)變；最后，把握戰(zhàn)略性薪酬管理的五個(gè)主要特征。

（一）薪酬戰(zhàn)略與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略（Compensation Strategy）是指特定組織關(guān)于未來存續(xù)與發(fā)展的相關(guān)薪酬分配活動(dòng)目標(biāo)、策略、方針等的全局性、根本性謀劃，是關(guān)于特定組織整合資源進(jìn)行人力資源投資、決定薪酬資源的投資方向與投資項(xiàng)目、引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的一致性努力，從而強(qiáng)化組織期望行為和組織價(jià)值的系統(tǒng)性決策、計(jì)劃和指導(dǎo)活動(dòng)。

薪酬戰(zhàn)略對(duì)于薪酬管理的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制均具有指導(dǎo)方針意義：（1）它要求組織領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理者在進(jìn)行薪酬分配決策、制定薪酬計(jì)劃和政策時(shí)，必須從“薪酬戰(zhàn)略”上適應(yīng)組織目標(biāo)，正確把握薪酬管理的方向；（2）它要求薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬制度建設(shè)、薪酬管理運(yùn)行時(shí)，必須自覺接受薪酬戰(zhàn)略的指導(dǎo)和規(guī)范；（3）它力求在適配組織戰(zhàn)略的薪酬體系中，解決好人力資源管理視角的幾大戰(zhàn)略問題：需要在員工身上投入多少資源（即計(jì)劃薪酬總量）？組織能夠投入多少資源（即實(shí)際薪酬總量）？資源應(yīng)投資在哪些地方（即關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域）？如何組合資源進(jìn)行投資（即薪酬項(xiàng)目）？應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的什么進(jìn)行投資（即員工工作行為和工作績(jī)效）？這些投入資源的受益者是誰（即不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián)）？員工如何獲得和感受這些資源（即資源分配政策和溝通）？這些投入資源的回報(bào)如何（即激勵(lì)產(chǎn)生的價(jià)值）？

2.薪酬戰(zhàn)略與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系

組織薪酬戰(zhàn)略與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系，如圖1-5所示。

由圖1-5可見，與組織適配的薪酬戰(zhàn)略及其指導(dǎo)下的有效薪酬制度，能夠成功應(yīng)對(duì)來自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)、法規(guī)及組織內(nèi)部等各方面環(huán)境壓力，有力地支持組織的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和各個(gè)業(yè)務(wù)單位的部門戰(zhàn)略；與組織適配的薪酬戰(zhàn)略能夠通過有效的薪酬管理系統(tǒng)把員工、管理者和組織（或所有者）結(jié)成利益共同體，有效地激勵(lì)和約束員工的態(tài)度和行為，在滿足組織和員工的雙向需求的同時(shí)，促進(jìn)組織事業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使組織增強(qiáng)或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圖1-5充分表明薪酬戰(zhàn)略對(duì)增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著重要貢獻(xiàn)。然而，并非所有的薪酬決策都是戰(zhàn)略性的，并非所有的薪酬戰(zhàn)略都能增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也并非所有的薪酬戰(zhàn)略及其體系都具有抗衡對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。自身具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力并能增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬戰(zhàn)略和系統(tǒng)必須全部或部分地具備三種特質(zhì)：第一，能給組織增加價(jià)值（即吸引和留住所需人才、有效控制人工成本、激勵(lì)員工工作熱情和工作積極性、提高員工和組織績(jī)效等）；第二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以仿效；第三，能與組織環(huán)境和戰(zhàn)略相匹配。這三種特質(zhì)既是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和系統(tǒng)的三條根本路徑，又是有效檢驗(yàn)薪酬決策是否具備戰(zhàn)略性以及薪酬戰(zhàn)略和系統(tǒng)是否能增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三塊試金石。

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的基本內(nèi)涵

戰(zhàn)略性薪酬管理，是基于廣義薪酬概念及以人為本的戰(zhàn)略性激勵(lì)理念，針對(duì)特定組織內(nèi)外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，緊緊圍繞戰(zhàn)略性廣義薪酬整合，將戰(zhàn)略性激勵(lì)核心理念層層貫徹到組織薪酬規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)和薪酬調(diào)控的具體行動(dòng)中，進(jìn)而搭建起一整套獨(dú)具特色、富有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性薪酬管理框架。戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)質(zhì)上是一種看待薪酬管理的一整套全新理念，它不只是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)或回報(bào)，更是一套把組織愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的方案及支持員工實(shí)施這套行動(dòng)方案的管理流程。因此，相比傳統(tǒng)薪酬管理，戰(zhàn)略性薪酬管理尤為強(qiáng)調(diào)“廣義薪酬”和“戰(zhàn)略性激勵(lì)”整合：所謂“廣義薪酬”，即如圖1-1所示，既包括傳統(tǒng)薪酬管理所強(qiáng)調(diào)的外在直接薪酬（基本薪酬和績(jī)效薪酬）和外在間接薪酬（如員工福利計(jì)劃等），也包括近年來越來越受到員工重視的諸如工作保障、身份標(biāo)識(shí)、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對(duì)突出工作成績(jī)的認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性工作時(shí)間以及優(yōu)越的工作環(huán)境等內(nèi)在薪酬；所謂“戰(zhàn)略性激勵(lì)”，即樹立“以人為本”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，鼓勵(lì)“全員參與”和運(yùn)用系統(tǒng)化的科學(xué)方法和人文藝術(shù)，最大限度地激發(fā)員工工作熱情、積極性和創(chuàng)造力，以獲取組織持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；所謂“戰(zhàn)略性激勵(lì)”整合，即基于廣義薪酬概念和戰(zhàn)略性激勵(lì)理念，將內(nèi)在薪酬與外在薪酬進(jìn)行平衡設(shè)計(jì)、整合規(guī)劃與協(xié)同管理。具體來說，相比傳統(tǒng)薪酬管理，戰(zhàn)略性薪酬管理在以下四個(gè)方面發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

第一，在薪酬管理范圍上，戰(zhàn)略性薪酬管理更加強(qiáng)調(diào)“廣義薪酬”概念，要求從過去以外在直接薪酬為重心逐漸擴(kuò)展到更加寬廣的領(lǐng)域，將越來越重視外在間接薪酬以及內(nèi)在薪酬。第二，在薪酬激勵(lì)時(shí)限上，要求從過去單純以短期勞資談判為主進(jìn)行實(shí)務(wù)性干預(yù)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)及內(nèi)在精神激勵(lì)。第三，在薪酬管理職能上，戰(zhàn)略性薪酬管理在職能模塊上更加強(qiáng)調(diào)與績(jī)效管理的內(nèi)在聯(lián)動(dòng)，績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)和操作系統(tǒng)已成為整個(gè)組織戰(zhàn)略性激勵(lì)管理的基礎(chǔ)平臺(tái)或主支撐點(diǎn)，廣義薪酬的內(nèi)外在有機(jī)整合對(duì)于組織績(jī)效的戰(zhàn)略性提升作用將越來越突出。第四，在薪酬管理層次上，戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)從過去的注重個(gè)體性、事務(wù)性、隨機(jī)性和零散性的日常行政監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晥F(tuán)隊(duì)性、戰(zhàn)略性、規(guī)范性和制度性的薪酬規(guī)劃設(shè)計(jì)與調(diào)控。

（三）戰(zhàn)略性薪酬管理的主要特征

1.戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵在于根據(jù)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織文化及組織內(nèi)外部環(huán)境制定全方位薪酬戰(zhàn)略；它著眼于可能影響組織績(jī)效的薪酬方方面面，并要求運(yùn)用所有可能的“彈藥”——外在薪酬（基本薪酬、績(jī)效薪酬、福利薪酬等）和內(nèi)在薪酬——來達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理，強(qiáng)調(diào)薪酬管理與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系，是實(shí)現(xiàn)組織產(chǎn)品或服務(wù)、客戶、市場(chǎng)份額、營(yíng)銷、質(zhì)量、財(cái)務(wù)結(jié)果等方面特定戰(zhàn)略目標(biāo)的一把利刃，實(shí)際上是組織戰(zhàn)略和組織文化的一種延伸。這種延伸具體體現(xiàn)在無論是直接薪酬計(jì)劃與間接薪酬計(jì)劃還是內(nèi)在薪酬計(jì)劃與外在薪酬計(jì)劃，均要根據(jù)組織特定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及所面臨的人力資源挑戰(zhàn)來進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，確保薪酬計(jì)劃體現(xiàn)組織文化并有助于組織戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。

2.激勵(lì)性

關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是戰(zhàn)略性薪酬管理的一個(gè)至關(guān)重要的特征。正如杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼所說：“傳統(tǒng)薪酬雖然也自稱獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)，但實(shí)際上是以職務(wù)、職位和內(nèi)部均衡為標(biāo)準(zhǔn)的。新的薪酬方法與之形成鮮明對(duì)比，它突出員工與公司業(yè)績(jī)之間的聯(lián)系，員工所獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績(jī)的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。縱觀整體薪酬前景，新的薪酬體制將確保每個(gè)元素——基本薪酬、可變薪酬和福利都起作用。”[20]戰(zhàn)略性薪酬管理通過薪酬體系將組織價(jià)值觀、績(jī)效期望及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等，傳達(dá)給組織內(nèi)每一位員工，它會(huì)對(duì)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬，并且只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意及績(jī)效優(yōu)異的員工得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織。換一種說法，在戰(zhàn)略性薪酬管理體系中，競(jìng)爭(zhēng)性薪酬是與競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效結(jié)果直接聯(lián)系在一起，員工薪酬的升降取決于個(gè)人績(jī)效、所在團(tuán)隊(duì)或群體績(jī)效及整個(gè)組織績(jī)效。對(duì)績(jī)效的強(qiáng)烈關(guān)注，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性薪酬管理的激勵(lì)性。

3.靈活性

戰(zhàn)略性薪酬管理“匹配觀”認(rèn)為，并不存在所謂的適用于所有組織的最佳薪酬方案，甚至也不存在對(duì)于某一組織來說總是有效的薪酬計(jì)劃；一旦組織發(fā)展方向發(fā)生變化，薪酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)隨之隨時(shí)發(fā)生變化。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理要求組織能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)組織的不同要求而設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿足組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織快速及時(shí)地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求，這也是戰(zhàn)略性薪酬管理靈活性的充分體現(xiàn)。

戰(zhàn)略性薪酬管理之所以強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，是因?yàn)椋M管有效的薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地做出反應(yīng)；不僅如此，組織所需要的這種對(duì)組織戰(zhàn)略和組織文化提供支持的薪酬戰(zhàn)略還應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的、直接的和富有彈性的，這樣更容易鼓勵(lì)員工積極工作（復(fù)雜、嚴(yán)格、死板的薪酬戰(zhàn)略，則可能會(huì)給組織帶來困惑和導(dǎo)致員工消極行動(dòng)）。

4.創(chuàng)新性

盡管戰(zhàn)略性薪酬管理也沿襲了譬如收益分享、技能工資等一些傳統(tǒng)薪酬管理舉措，但在具體使用這些傳統(tǒng)薪酬管理措施時(shí)，卻根據(jù)具體應(yīng)用環(huán)境不同而因時(shí)因地因人加以改進(jìn)，因此，戰(zhàn)略性薪酬管理更為強(qiáng)調(diào)各種薪酬技術(shù)和管理手段的互補(bǔ)性和匹配性進(jìn)而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持組織戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。比如，一旦過去的那些單一薪酬管理手段不能奏效，戰(zhàn)略性薪酬管理就要求組織提供混合搭配，將收益分享、技能工資和彈性福利計(jì)劃甚至內(nèi)在薪酬計(jì)劃等薪酬方案結(jié)合起來，綜合反映組織戰(zhàn)略，傳播組織目標(biāo)。這也即戰(zhàn)略性薪酬管理基于傳統(tǒng)薪酬管理的創(chuàng)新性的充分體現(xiàn)。

5.溝通性

薪酬不僅是組織與員工之間的一種心理契約（組織承諾提供給員工各種經(jīng)濟(jì)性及非經(jīng)濟(jì)性薪酬，員工則以工作態(tài)度、工作行為、工作績(jī)效等予以交換），也是組織—員工間的重要紐帶和關(guān)鍵溝通要素。相比于傳統(tǒng)薪酬管理，戰(zhàn)略性薪酬管理更加強(qiáng)調(diào)“全員參與”，是組織—員工間的一個(gè)十分重要的溝通工具：一方面，從組織視角通過薪酬計(jì)劃將組織價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、文化、愿景及對(duì)員工的績(jī)效期望和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清晰地傳遞給員工，從而明確界定員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，實(shí)現(xiàn)組織—員工價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同，有效實(shí)現(xiàn)“共同愿景”價(jià)值驅(qū)動(dòng)，有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，從員工視角，通過為每位員工設(shè)計(jì)和制定獨(dú)特的薪酬體系及通過員工薪酬體系評(píng)價(jià)、薪酬評(píng)價(jià)反饋等薪酬管理措施，鼓勵(lì)員工參與薪酬管理，滿足每位達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的員工的獨(dú)特需要。

三、戰(zhàn)略性薪酬管理內(nèi)容

（一）戰(zhàn)略性薪酬管理基本框架

組織進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理的基本框架如圖1-6所示。薪酬并不僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的簡(jiǎn)單承認(rèn)或回報(bào)，更重要的是作為一種戰(zhàn)略性激勵(lì)因子，在組織戰(zhàn)略管理的諸多方面發(fā)揮著主導(dǎo)性驅(qū)動(dòng)功能。所以，組織實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理：（1）在戰(zhàn)略層面上，應(yīng)首先針對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境、所處發(fā)展階段等將薪酬管理納入組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略框架中，進(jìn)行薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)定位，明確組織薪酬政策導(dǎo)向。（2）在制度層面上，應(yīng)依據(jù)公平性、有效性和合法性基本原則進(jìn)行薪酬規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)和薪酬調(diào)控，其中，薪酬規(guī)劃強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略規(guī)劃著手，進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查和財(cái)務(wù)預(yù)算并在此基礎(chǔ)上正式確定薪酬方針政策和基本路線；薪酬設(shè)計(jì)則根據(jù)既定薪酬政策設(shè)計(jì)具體的薪酬體系，包括薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平兩個(gè)層面，構(gòu)成一套周全系統(tǒng)、科學(xué)合理的薪酬方案；薪酬制度需要有適度的變通性、特殊的例外性和穩(wěn)定的運(yùn)作彈性，以彌補(bǔ)日常薪酬管理中的制度性空隙，這就是薪酬調(diào)控，包括有關(guān)薪酬政策和信息的有效溝通、薪酬實(shí)際支付方式的選擇及薪酬執(zhí)行過程中的變通調(diào)整等。（3）在技術(shù)操作層面，戰(zhàn)略性薪酬管理的成功實(shí)施離不開科學(xué)合理的基本薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)、員工福利計(jì)劃和薪酬體系整合設(shè)計(jì)。

資料來源：陳思明，《現(xiàn)代薪酬學(xué)》，立信會(huì)計(jì)出版社，2004。對(duì)其中部分內(nèi)容作了修正。

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理專項(xiàng)設(shè)計(jì)技術(shù)

如圖1-6所示，戰(zhàn)略性薪酬管理專項(xiàng)設(shè)計(jì)技術(shù)主要包括基本薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)、員工福利計(jì)劃及薪酬體系整合設(shè)計(jì)四大模塊。

1.基本薪酬設(shè)計(jì)

由上文所述，依據(jù)支付標(biāo)準(zhǔn)，基本薪酬包括職位薪酬體系和任職者薪酬體系兩大類。形成并發(fā)展成熟于西方發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家的基于職位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行基本薪酬設(shè)計(jì)的職位薪酬體系，目前已形成了一整套相當(dāng)完備的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)技術(shù)體系，是一種與現(xiàn)代工業(yè)化企業(yè)組織形成和發(fā)展需要相聯(lián)系的薪酬設(shè)計(jì)思路；任職者薪酬體系則是源于更適應(yīng)于現(xiàn)代組織學(xué)習(xí)型變革需要的薪酬設(shè)計(jì)思路，并且，任職者薪酬體系具有人本理念和人力資本理論基礎(chǔ)作為支撐，因而將在戰(zhàn)略性薪酬管理框架體系中有著越來越大的權(quán)重和影響。所以，戰(zhàn)略性薪酬管理框架體系中基本薪酬設(shè)計(jì)，應(yīng)堅(jiān)持內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性兩大原則，通過工作職位評(píng)價(jià)、任職者技能或能力評(píng)價(jià)和薪酬市場(chǎng)調(diào)查，分別確定基本薪酬結(jié)構(gòu)和水平，最后經(jīng)過綜合平衡、反復(fù)調(diào)整和不斷完善，形成一套以職位薪酬為主體、多種薪酬方式并存的結(jié)構(gòu)合理、水平相當(dāng)?shù)幕拘匠牦w系。

2.績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)

績(jī)效是組織目標(biāo)的要求和體現(xiàn)，薪酬則體現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)，于是，績(jī)效與薪酬如果不相一致，便形成了組織激勵(lì)的一對(duì)基本矛盾。要解決這對(duì)基本矛盾從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)和行為的一致和協(xié)同，關(guān)鍵在于績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)。

如前文所述，績(jī)效薪酬既可基于員工個(gè)人績(jī)效，也可基于組織中某一業(yè)務(wù)單位、群體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)組織績(jī)效；既可基于短期績(jī)效，也可基于長(zhǎng)期績(jī)效。相對(duì)于基于員工個(gè)人績(jī)效的薪酬設(shè)計(jì)，基于組織群體長(zhǎng)期績(jī)效的整體績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)及整合管理，對(duì)組織而言更具戰(zhàn)略意義，當(dāng)然操作難度也更大，更具現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)性。有關(guān)基于組織群體長(zhǎng)期績(jī)效的薪酬設(shè)計(jì)，西方企業(yè)界和管理學(xué)家們?cè)趯?shí)踐中進(jìn)行了大量的探索工作并取得了一系列豐富的、有成效的實(shí)踐成果，包括收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃、長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、綜合績(jī)效薪酬激勵(lì)計(jì)劃等多種模式。組織實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理進(jìn)行績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)中，有關(guān)績(jī)效與薪酬的整合與聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì)，可針對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境、所處發(fā)展階段、組織發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略等，對(duì)不同職能部門和業(yè)務(wù)類別的員工群體特點(diǎn)、組織中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)等，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)各具特色的績(jī)效薪酬體系，尤其是基于團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的長(zhǎng)期績(jī)效薪酬體系，以使員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)最大限度地一致起來，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

3.員工福利計(jì)劃

員工福利是組織支付給員工的外在間接薪酬部分，它既是組織薪酬管理制度的重要組成部分，也是社會(huì)保障制度的重要組成部分。由前文所述，員工福利計(jì)劃包括法定福利和組織提供的各種補(bǔ)充福利。員工法定福利是指根據(jù)國(guó)家法律規(guī)定組織必須強(qiáng)制實(shí)施的福利項(xiàng)目，包括組織為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金和法定休假（包括公休假日、法定假日、帶薪休假和病假）；組織提供的各種補(bǔ)充福利即組織根據(jù)實(shí)際需要自行設(shè)置的一系列補(bǔ)充福利項(xiàng)目，比如，以補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)及團(tuán)體人壽、意外傷害和健康保險(xiǎn)為主要內(nèi)容的員工健康保障計(jì)劃，以住房補(bǔ)助等為主要內(nèi)容的員工基金補(bǔ)助計(jì)劃，以生活服務(wù)、心理輔導(dǎo)和家庭援助為主要內(nèi)容的員工幫助計(jì)劃，以企業(yè)年金和團(tuán)體養(yǎng)老保險(xiǎn)為主要內(nèi)容的員工老年保障計(jì)劃，以教育培訓(xùn)為主要內(nèi)容的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以帶薪休假為主要內(nèi)容的休閑娛樂福利計(jì)劃等。依據(jù)雙因素理論，員工福利計(jì)劃屬于“保健因素”，并且員工福利計(jì)劃具有普適保健功能以及向下剛性的特點(diǎn)，因此，組織實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理進(jìn)行員工福利計(jì)劃制定時(shí)，應(yīng)以法定福利要求為基準(zhǔn)，按照組織員工素質(zhì)層次、年齡結(jié)構(gòu)、健康狀況及生活需求等，本著“適度從緊、周而不濫”的原則，量身定制具有自助餐功能的員工福利計(jì)劃，塑造與組織產(chǎn)品及服務(wù)品牌相適應(yīng)的員工品牌形象。

4.薪酬體系整合設(shè)計(jì)

相比傳統(tǒng)薪酬管理，戰(zhàn)略性薪酬管理尤為強(qiáng)調(diào)“廣義薪酬”概念及“戰(zhàn)略性激勵(lì)”理念，因此，對(duì)于傳統(tǒng)薪酬管理重點(diǎn)關(guān)注外在薪酬設(shè)計(jì)而忽視內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)與二者整合設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)外在薪酬體系整合設(shè)計(jì)，這將是組織薪酬管理中一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作。

由前文所述，外在薪酬是指員工從組織勞動(dòng)或工作自身之外獲得的貨幣或物質(zhì)性報(bào)酬，由基本薪酬、績(jī)效薪酬和福利薪酬組成；內(nèi)在薪酬，是指組織勞動(dòng)及工作過程自身給員工所帶來的心理感受，包括工作富有挑戰(zhàn)性和趣味性，工作給予個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，工作賦予員工參與管理的權(quán)威感、責(zé)任感和成就感，員工工作時(shí)間彈性設(shè)計(jì)，工作賦予員工一定的社會(huì)聲譽(yù)等。相比于外在薪酬的可度量性和客觀外顯性，內(nèi)在薪酬具有典型的難以衡量和主觀內(nèi)隱性。因此，組織實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理進(jìn)行內(nèi)外在薪酬體系整合設(shè)計(jì)過程中，首先應(yīng)注意內(nèi)外在薪酬目標(biāo)統(tǒng)一，均致力于既激勵(lì)員工同時(shí)也支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；其次，在進(jìn)行薪酬體系整合設(shè)計(jì)中注意內(nèi)外在薪酬項(xiàng)目設(shè)置的均衡，應(yīng)考慮在長(zhǎng)期與短期、有形與無形、物質(zhì)與精神、宏觀與微觀、大小權(quán)重以及貨幣與非貨幣等方面對(duì)內(nèi)外在薪酬項(xiàng)目進(jìn)行分類和平衡設(shè)計(jì)。

本章小結(jié)

1.對(duì)廣義薪酬概念及形式進(jìn)行了界定，指出廣義薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬，其中，外在薪酬又劃分為基本薪酬、績(jī)效薪酬和福利薪酬，并從組織和員工視角分別闡述了薪酬功能。

2.對(duì)薪酬管理概念進(jìn)行描述，分析了薪酬管理的重要性，闡釋了薪酬管理的目標(biāo)（公平性、有效性和合法性）與主要內(nèi)容，并指出薪酬管理與其他人力資源管理職能的關(guān)系。

3.介紹了戰(zhàn)略性薪酬管理理念的興起，描述了戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與特征，闡釋了戰(zhàn)略性薪酬管理的基本框架與四大專項(xiàng)設(shè)計(jì)技術(shù)。

復(fù)習(xí)思考題

1.什么是廣義薪酬？包含哪些具體形式？

2.如何理解薪酬及薪酬管理在組織管理中的重要作用？

3.薪酬管理的主要內(nèi)容有哪些？

4.戰(zhàn)略性薪酬管理理念是如何產(chǎn)生的？

5.什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它具有什么特點(diǎn)？

6.請(qǐng)您描述戰(zhàn)略性薪酬管理的基本框架及四大專項(xiàng)設(shè)計(jì)技術(shù)。

案例討論

HH公司的薪酬改革

HH公司擁有3000名職工，11個(gè)事業(yè)部。隨著公司業(yè)務(wù)在全國(guó)范圍內(nèi)的擴(kuò)展，公司老板Y逐漸感覺到：在長(zhǎng)期的發(fā)展中，公司并未形成科學(xué)的管理體系，尤其是在薪酬管理體系方面存在的問題更大。起初公司人數(shù)不多，Y單憑一雙眼和一支筆就能夠較好地分配個(gè)人收入了，隨著人數(shù)的增加，Y越來越感覺到這樣的做法帶有非常大的主觀色彩，根本就談不上公平和公正。對(duì)全公司職工調(diào)查結(jié)果表明，薪酬分配方案存在的主要問題有：薪酬分配原則不明晰，薪酬分配只憑借感覺進(jìn)行，員工怨氣很大；公司薪酬跟不上行業(yè)變化，老板給員工加工資沒有充分根據(jù)；公司的薪酬結(jié)構(gòu)即不同崗位的薪酬比例不合理。Y于是責(zé)成人力資源部經(jīng)理F著手制定相關(guān)薪酬政策，要求薪酬制度要明確、合理并且充分體現(xiàn)不同層級(jí)員工的差別。

三個(gè)月后，F(xiàn)交上一份薪酬改革方案。該方案將公司的所有員工分為科研、管理、生產(chǎn)三大類，每類員工又分十個(gè)等級(jí)，規(guī)定科研人員實(shí)行職稱工資，管理崗位實(shí)行職務(wù)工資，工人則實(shí)行崗位技術(shù)工資。在工資的配比上做了明確的規(guī)定：科研人員工資最高，是管理崗位人員的兩倍，是生產(chǎn)工人的四倍。在此基礎(chǔ)上還規(guī)定了獎(jiǎng)勵(lì)工資，不同崗位人員的獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)其完成規(guī)定任務(wù)的情況進(jìn)行。F提出，本次工資制度調(diào)整的基本原則是：所有員工的工資都不會(huì)降低，但是不同貢獻(xiàn)的員工收入檔次要拉開。Y對(duì)F的想法比較欣賞，但討論這個(gè)草案時(shí)卻招致很多職工代表的非難，主要問題是不同種類員工的工資檔次的劃分依據(jù)不明白。一些職工代表認(rèn)為，這次改革要拉大員工之間的收入差距，工資水平的制定需要以相對(duì)科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ)，但公司沒有開展詳細(xì)的工作分析。Y覺得職工代表說得有道理，于是將F的報(bào)告束之高閣。那么，HH公司下一步需要怎樣做，才能解決員工薪酬這個(gè)“老大難”問題呢？

案例來源：孟祥林，“HH公司的薪酬改革措施”，《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2012年第10期，第57—61頁(yè)。本書采用時(shí)進(jìn)行了一定的改動(dòng)。

案例思考題：

1.HH公司薪酬體系中存在哪些問題？

2.您認(rèn)為應(yīng)該如何解決這些問題？