工資

在市場環境不斷變化的今天，各種制度變革和管理創新也在所難免。隨著企業戰略的調整及管理的變革，企業最難解決的問題就在于調整薪資結構，而改變薪資制度對于任何規模的企業來說，都是一件危險而困難的工作。

獲得更多的物質利益是員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。運用好物質激勵，首先要有合理的薪資制度。薪資制度的設計要點在于：“對內具有公平性，對外具有競爭力。”管理人員要以實事求是的科學方法進行設計，而不是拍腦袋隨意而定。

案例

G公司新來了一位老總，他原來所在的公司，實施的是浮動工資體系，他覺得挺好，于是上任后立即仿效。他把原來的總工資一分為二，70%固定給員工，30%作為浮動，完成了業績指標的才發給另外的30%。

該計劃實施后，他發現不但生產目標沒有完成，還有很多技術人員選擇了離職。經調查發現，大多數的員工對該措施并不贊同，他們感覺那樣做的話導致工資減少了，而不是增加了。

了解到情況后，他又進行了改革，把固定工資調回原先的水平，然后在此之上增加30%—50%與績效掛鉤的浮動工資。

很快，該公司在當地的市場上脫穎而出。原來，激勵體系改革后，員工工作更努力了，產量也上去了，財務指標各方面都得到了改善。

因此，如何讓員工從薪資上得到最大的滿意，是現代企業組織應當努力把握的課題。管理人員應該從以下方面把握：

●保持公平的心態。在進行薪資激勵時，管理人員一定要注意公平對待每一個員工，不要有任何的偏見和喜好。每個管理人員都要錘煉自己，做到對員工真正一視同仁。任何不公的待遇，都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。

●為員工提供有競爭力的薪資制度。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對于行業內的領先公司，尤其必要。高工資能帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。

●收入和技能掛鉤。最大限度地利用員工已有技能，建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。

●增強溝通交流。現在許多公司采用秘密工資制，調薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間的聯系，他們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻大小，感覺不到平等的氣氛，工資制度的激勵作用受到限制。

●參與薪資制度的設計與管理。讓員工參與薪資制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效，它有助于形成一套更適合員工需要和更符合實際的薪資制度，促進管理人員與員工之間的相互信任，使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。

激勵要從結果均等變為創造機會均等，創造公平合理的競爭環境。這一原則對經理人是具有挑戰性的，它涉及整體的企業文化。

案例

某電子商務公司，經過員工的努力，業務量迅速擴大。經研究決定，今年要給員工提薪。

該公司有五名銷售骨干，他們之間不存在上下級關系，平時配合很默契。為了更好地協調工作，公司決定增加一位銷售經理，但是他沒有從這五位中挑選，而是選擇了外聘。

在這次調薪中，幾位銷售骨干了解到新聘經理的工資是他們的四倍。這讓他們的內心隱約感覺到不舒服，因為他們覺得經理還沒有作出任何的成績，憑什么拿得比自己多，而且他的實力夠不夠，也根本不知道。

于是麻煩接踵而來。在短短的三個多月的工作中，新任經理與各位骨干之間出現了數次摩擦，骨干們不但沒有積極配合經理的工作，而且他們的業績和以前相比也都出現了不同程度的滑坡，更令公司意想不到的是竟然有兩名骨干遞交了辭職報告！

為了挽留這個團隊，公司只得解聘了經理，再次恢復到以前的工作狀態。最后，還不忘感慨一句“看來外來人就是容易水土不服啊”。

為什么會“水土不服”？主要的原因是經理的高薪打破了公司原有的公平狀態，強烈的不公平感改變了骨干們原有的工作態度和行為。

溫馨提示

“不患寡而患不均”。實際上，員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲得的工資的，并且他們的工作態度和行為都受到這種比較的影響。

最后要說的是，當你希望通過加薪來激勵員工的干勁時，還要考慮以下幾個問題：

●你的員工把你交給他們的工作當成樂趣，還是純粹當作獲得穩定收入來源的手段？

●員工是否需要這份薪酬？需求的程度有多大？你是否了解他們的心理預期？他們需要的是什么？

●員工是否充分認識到加薪是對優秀者的獎勵？

●員工經過自身的努力是否能獲得所承諾的薪酬。