獎金

獎金作為薪資構成中最靈活的因素，是現代公司激勵員工最常用也是最重要的方法。它本質上是一種物質激勵，建立在人們的基本生活需要獲得滿足的基礎之上，有利也有弊。

獎金不同于績效工資，它是將報酬與績效直接掛鉤的薪酬成分，具有極強的導向功能。獎金既可以與員工個人的績效掛鉤，也可以與企業成本節約、產量、質量標準、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標掛鉤，具有極強的靈活性，是一只看得見的手，指揮員工向著企業目標努力。

溫馨提示

獎金會影響員工未來的工作表現，是企業對優秀員工的一種人力資本投資，具有很強的激勵功能。更為重要的是，績效工資會永久性地增加到基本工資之上，增加企業的工資成本支出，而獎金沒有累積作用，符合企業降低成本、減少風險的需要。

1.選擇合適的獎金發放形式

要使獎金激勵發揮作用，首先，管理人員要選擇合適的獎金發放形式（見表1-2）。研究表明，獎金與績效掛鉤會使利潤提高，獎金增加10%，企業的資產收益率會上升1.5%，但所有的報酬都遵循收益遞減規律。是獎金的形式，而不是獎金的數量決定著獎金的激勵功能。

在獎金發放方面，很多細節看起來也許并不重要，但在員工眼里，他們會把這些感受作為對自己和企業的評價，而且褒獎每一個人等于沒有褒獎任何一個人。所以，選擇合適的獎金發放形式是獎金發揮功效的關鍵所在。

2.建立有效的獎金計劃

獎金激勵具有短期效應，容易帶來負面作用。應該與認同、娛樂、成就等需求結合起來發揮出激勵作用，其他一些因素如人際關系、工作責任、工作條件等都會對績效產生影響。

案例

“興奮劑丑聞”

多年來，抵押融資行業巨頭范尼梅公司（Fannie Mae）一直保持著兩位數的收入增長勢頭。華爾街為此歡聲雀躍：在過去5年中，范尼梅的股價累計增長20%，而同期標準普爾500指數則下跌了16%。

因此，范尼梅的董事會給予其首席執行官萊恩豐厚的獎勵。從1999年到2003年，萊恩一共得到了5200萬美元的報酬——其中，3200萬美元出自管理層的長期激勵計劃。

根據該計劃，只要公司業績達到某個標準，例如，年收入增長率達15%，公司管理層就能獲得高額的獎勵。

然而，好景不長，范尼梅公司很快就出現了嚴重的問題。經過調查，政府監管部門發現該公司存在會計違規問題，由此需要重新評估該公司原先公布的2001年到2004年6月期間90億美元的盈利報告。

萊恩被迫于年底對外宣布提前退休。就在那6個月中，公司的股票下跌了20%。吃一塹，長一智，最終，公司董事會決定，2005年管理層的獎金將不再與經營業績掛鉤，而是以更模糊的標準代之。

萊恩有沒有為了獲得更多的獎勵而操控會計報表，我們不得而知。但是，范尼梅公司此次的丑聞卻說明，用高額獎金激勵員工的方法確實有潛在的危險。

短期獎金一般是依據特定的績效標準，根據員工在某種主觀的績效評價中所獲得的評價等級而派發。它符合即時獎勵的原則，但值得注意的是，應提高績效評價的精確度，確保獎金在不同評價等級間有足夠的差異。

長期獎金的目的在于鼓勵員工努力實現長期的績效目標，這些績效標準主要針對企業長期目標，如投資收益、市場份額和凈資產收益等。對于企業高級經營管理人員來說，他們的薪酬設計要點在于，使決策與股東的利益最大化保持一致，因此長期獎勵計劃最有用。

溫馨提示

獎金計劃只是一種輔助的薪酬手段。對企業而言，要發揮獎金制度的有效激勵功能，企業真正要做的，是建立一套完整的報酬體系，使獎金計劃真正發揮作用。

因此，提醒管理人員在制訂獎金計劃時，注意以下幾點：

●指標的科學性。制定科學合理的指標，是一個企業實現生存和發展的必要前提。

●注意公平原則。獎勵的效果要以差別為前提，沒有差別的獎勵是起不到激勵作用的。獎勵既要讓獲獎者產生心理滿足感，又要能激勵未獲獎者，使之奮起。

●提供合適的激勵力。獎金的數額既要考慮到企業所處的行業和地區經濟發展水平、居民收入能力、企業的承受能力，又要考慮到員工的心理預期。

●注意獎勵比例、頻度、時間，提高激勵效果。一般來說，獎金至少達到工資的10%才會引起員工的注意，15%—20%的水平較為合適。并且應該激勵的人，才給予激勵；不應該激勵的人，不必給予激勵。同樣，應該激勵的時候，才能實施激勵；不應該激勵的時候，就不要激勵。

●注意分清部門成績與個人努力。在制定獎金目標時，必須依據個人的努力和取得的成績，見表1-3。

●要易于計算。一個有效的獎金計劃，還要讓員工清楚他完成多少任務會得到多少獎金，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報酬，同時用規章制度的方式固定下來也會增加員工的信心。

●讓員工參與獎金計劃的制度。這樣做有助于保證獎金標準的公平性。大多數獎勵計劃都不會覆蓋企業中的所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己能完成工作目標的可能性要有清楚的認識。